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1、电大企业战略管理期末复习资料小抄选择题1、成熟行业选择战略，如果是大量生产则采用（ C ）战略。A、 差异化 集中B、集中C、成本领先 D、市场开发2、可口可乐公司采取全方位饮料品种是无人可比的，说明可口可乐公司采用（B ）。A、 同心多元化 B、水平 C、集团 D、不相关3、战略优势是企业在竞争夺取胜利的有力武器，玉溪因控制原料获得优势，这是（ C ）优势。A、 技术 B、成本 C、资源 D、品牌4、面对国家政策，房地产从高档到经济适用过渡是（A ）。A、 提前变革 B、反应变革 C、危机变革 D、随即应变5、把鸡蛋放在一个蓝中是（ A ）战略的表术A、 集中 B、一体 C、差异 D、多元6
2、、为进一步扩大彩电生产规模，海尔集团公司整体收购黄山电子集团，这是（ A ）。A、 横向 B、纵向 C、相关 D、混合7、在电大在线网上作业评价，北京长安商场题目，问其主要竞争对手是( A )A、复兴商业城 B、王府井百货商场 C、石家庄某百货公司 D、国外到北京的某商业机构8、美国电话电报公司说:本公司提供信息沟通的确工具和服务,而不是生产电话，这是（ A ）A、使命 B、愿景 C、目标 D、价值观9、生物制药是高成长行业，进入和退出壁垒组合是（A ）A、高+高 B、低+低 C、低+高 D、高+低10、柯达公司的产品和市场范围的定义是( C )A、照片胶卷 b、数码相机 c、信息记录 d、摄
3、影产品11、目前餐饮业出现高档趋势，物廉价美已经不是人们首选,这是（ B ）因素起作用。A、政治法律 B、经济 C、社会文化 D、技术12、两个或两个以上的成员企业通过互利互惠，这是( B )A、虚拟企业 b、共生型企业集群 c、寄生型企业集群 d、企业集团13、企业追求范围经济，这是（ A ）A、多元化 b、成本领先 c、差异化 d、集中14、对旅游企业，下列（ D ）属于关键要素。A、地震 b、景点居民收入逐步提高 c、生活习惯 d、居民用于旅游支出的确逐步提高15、中国移动的确最大竞争对手是( )。16、销售渠道的确分析重点是(D )A、渠道结构 b、渠道管理 c、渠道定位 d、中间商1
4、7、公司发展事业的基础是技术革新、生产率和占有率表明（ B ）A、企业生存目的 b、经营哲学 c、企业形象 d、企业核心价值观18、牙膏企业生产牙膏，现生产牙刷是( )19、西单商场定位大众化,有人抱怨档次低,要求进一步装修，增加品牌数目。该建议属于（A ）A、建议与企业目标不符合 b、c、d、20、如果从事运动鞋生产，使命是( A )A、以顾客行走舒适为己任b、c、d、21、tcl公司22、钢铁行业主要特点是(B )A、价格 b、规模经济 c、转换成本 d、库存成本23、某企业经营“向阳牌”，市场成功后,又以该品牌向中档进军,是( C )A、家庭品牌 b、个人品牌 c、品牌延伸 d、多品牌2
5、4、1956年,宜家25、评估一个企业经营能力，首先对( A )进行客观评价。A、财务状况26、企业生产经营营销交货等活动属于（ A ）A、价值链27、经营奶粉的确公司28、日本索尼公司1989年,54亿买下美国电影公司。该战略是( A )。A、纵向一体化29、战略和结构的确关系是( A )A、结构服从战略30、企业租赁公司提出:希望成为行业发展最快、利润最多的确公司。(A )A、企业愿景31、银行与石油合作是( A )A、合作营销作品评价参考美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（）A经营战略B经营哲学C社会责任D企业愿景生物制药
6、是具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合是（ ）。A进入壁垒高，退出壁垒高B进入壁垒低，退出壁垒低C进入壁垒低，退出壁垒高D进入壁垒高，退出壁垒低为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（ ）。A横向一体化B纵向一体化C相关多元化D混合一体化日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是( )。A横向一体化战略B纵向一体化战略C多元化战略D成本领先战略目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（ ）因素影响的表现A政治法律因素B
7、经济因素C社会文化因素D技术因素“公司发展事业的基础是技术革新、生产率和市场占有率”，这句话表明的是（ ）。A企业生存目的B企业经营哲学C企业形象D企业核心价值观石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（ ）。A交易量B产品差异化程度C转换成本D卖方产品标准化程度企业追求规模经济，目的是实施（ ）。A成本领先战略B差异化战略C集中化战略D以上都不是中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优
8、”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了诚实、信任、进取、成就的个人价值观，和团结、活力、学习、创新团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。请你回答以下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一
9、句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？(试题分值:40分)参考答案：参考答案：（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创世界500强400优。（注：本题属于开放性试题，没有标准的答案，学生的回答中只要与参考答案的意思相近即可。）各章可能案
10、例分析1对外部环境分析企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。 企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。分析宏观环境的一个常用工具是PEST分析模型。政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制，政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等因素；法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状
11、况、经济发展水平已经未来的经济走势等。构成经济环境的关键战略要素包括：GDP的发展趋势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率升降情况、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求情况等。社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 2 产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间住经营上的差异以及这些
12、差异与它们战略地位的关系。分析前者的常用工具是波特教授提出的“五种力量模型”， 即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和头方的讨价还价能力。但我们认为该模型忽略了政府、债权人、厂会以及其他群体对企业经营活动的影响， 所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型，把该模型发展为“六种力量模型”；分析后者的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。战略集团图作为一种分析工具，既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析法， 而是介于两者之间。根据波特教授对竞争对于的分析模型，对竞争对手的分析有四个力下面的主要内容
13、， 即竞争对于的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。判断竞争对手行为常用的工具是市场信号，它是指竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变单、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。研究竞争者不仅需要长期艰苦细致的工作和适当的资料来源渠道， 而且需要建立保障信息效率的组织机构竞争者信息系统。3内部环境分析经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。对企业经营资源进行
14、分析的一个常用工具是迈克尔波特教授提出的价值链。所谓价值链是一个企业用来进行设计；生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，主要包括进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持，主要包括：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构。价值链内在的有机联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链系统。资源审核所要解决的主要问
15、题是，分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它在何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。 评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。计算企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标，并画出雷达图，能够清楚、直观、形象地揭示出企业财务及经营状况的优势和劣势。企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等。分析企业的组织效能，主要是对组织内管理的层次和幅度状况以及职权对等匹配情况进行分析。此外，分折企业内部环境，还必须分析企业文化、企业的业绩与现存问题。企业文化是指一
16、个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。从企业过去一段时期的经营业绩中，可以总结成功的经验和失败的教训，发现企业的优势和劣势，任何企业在任何时候都存在着一定的问题，这是前进中的困难，是在制定未来目标和战略时必须认真研究和解决的。核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性(appropriability)、耐久
17、性(durability)、转移性（transferability)、复制性(replicability)。环境分析技术主要有战略要素评价矩阵和SWOT分析法两种。战略要素评价矩阵法可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析法是将企业外部环境的机会(O)与威胁(T)，内部环境的优势(S)与劣势同列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价。SwOT分析法是一种最常用的企业内外环境因素综合分析方法。3战略目标的设定企业愿景、使命与战略目标是三个不同层次的概念。企业愿景是企业
18、战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则；核心目的是企业存在的根本原因。未来展望由未来1030年的远大目标和对目标的生动描述构成。企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。战略目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。具体目标是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。 企业使命为企业发展指明了方向，是企业战略的制定前提与行动基础。一般来说，企业使命的表述应包括企业生存目的、企业经营哲学、企业形象三个方面内容。
19、企业使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是企业使命的具体化。战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为长期战略目标与短期战术目标两大类。前者的实现期限通常超出一个现行的会计年度，通常为5年以上；后者是执行目标，是为实现长期战略目标而设计的，它的时限通常在一个会计年度内。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。战略目标具有可接受性、可检验性、可实现性；可挑战性等特征。企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。具体来说，包括利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标
20、、职工福利目标、社会责任目标等。制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系，企业战略目标体系一般是由企业总体战略目标和主要的职能目标所组成。 战略目标的制定应遵循关键性、平衡性、权变性等原则。一般来说，企业的战略目标制定过程包括如下几个步骤：(1)企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程；(2)确定达到企业使命的长期战略目标；(3)把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标；(4)不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标3(5)每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门(如市场营销、财务、生产、研究开发等)制定自己的长期和短期目标；(6)这个战略目标的制定过程是通过
21、组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至个人。战略目标的制定方法有时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、博奔论法、模拟模型法等。4公司战略公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品市场战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等类型。 产品市场战略由世界著名战略学家安索夫(HIgor Ansoff)首先提出，为了更完整地表达企业发展战略，产品市场战略由最初的22矩阵扩展成现在的33矩阵，从而形成企业的九种发展战略，即市场渗透、市场发展、市场转移、市场创造、产品发展、产品革新、产品发明、多元化与全方位创新战略
22、。 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种类型，其中纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化两种类型。纵向一体化的战略利益在于：实现范围经济，降低经营成本；稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色；纵向一体化的战略成本在于：弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；降低经营灵活性；难以平衡生产能力。水平一体化的战略利益主要包括获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力；其战略成本主要包括管理协调问题和政府法规限制两个方面。 多元化战略是指在现有业务领域基础之上增
23、加新的产品或业务的经营战略，可分为相关多元化与不相关多元化两种类型。相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。多元化的战略利益主要在于实现范围经济、分散经营风险；增强竞争力量；其战略成本主要在于分散企业资源、加大管理难度、提高运作费用、加剧人才缺口。企业在实行多元化战略对应注意以下几点：(1)客观评估企业多元化经营的必要性与能力；(2)坚持把主业做好之后再考虑多元化；(3)新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；(4)建立横向组织协调不同业务单元的关系。 5 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企
24、业经营目标的行为。企业并购从不同角度有不同的分类，根据并购双方所处的行业情况，分为横向并购、纵向并购和混合并购；根据并购是否通过中介机构进行，分为直接并购和间接并购；根据收购公司的动机，以分为善意并购与恶意并购；根据并购过程支付方式的不同，分为现金并购、股票并购、综合证券并购。企业热衷并购的动因在于，企业并购可以推动企业的快速发展、实现协同效应、加强对市场的控制能力、获取价值被低估的公司、避税。企业并购完成后，必须对目标企业进行战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。为保证并购的成功，应注意以下几个问题：(1)在企业战略指导下选择目标公司；(2)并购前应对目标企业进行详细审查
25、；(3)合理估计自身的实力；(4)并购后对目标企业进行迅速有效地整合。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体，包括合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等形式。相对于企业组织而言。战略联盟是一种边界模糊、关系松散、灵活机动、运作高效的网络式组织。企业组建战略联盟的动因在于：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场、降低风险。在组建战略联盟中，企业应注意慎重选择合作伙伴、建立合理的组织关系、加强沟通。6竞争战略竞争战略包括三种基本竞争战略，即成本领先战略，差异化战略，集中化战略。 成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全
26、部成本低于竞争对手的成本，甚至低于同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有产品、服务、人事与形象四种基本途径。差异化战略的实施也需要具备一定的条件和组织要求。实行差异化战略，可以培养顾客对品脾的忠诚，降低其对价格的敏感性；即使价格高于同类产品。顾客也会产生偏爱。差异化战略也包含一系列风险。 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种
27、战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成 本集中化，另一种是差异化集中化。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾 客集中化战略，地区集中化战略。集中化战略的实施需要一定条件，同时也是收益与风险并 存。 新兴产业是指由于技术创新的结果，或新消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个产业。新兴产业中企业战略选择的第一个问题就是新兴产业选择。首先，根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴产业；其次，对每一个新兴产业的技术
28、、产品、市场及竞争状态作出预测分析；再次，根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；最后，确定本企业应当进入的新兴产业。第二个问题就是进行市场细分及选择目标市场，主要应考虑用户的需求与技术状态、转换成本和基础设施、对产品和技术过时造成损失的态度、 使用新产品导致失败的代价和风险等几个因素。第三个问题是进入时机的选择，在早期就进入新兴产业将会冒较大的风险，但也会得到较大的收益。较晚进入新兴产业，虽然风险较小，但竞争激烈，企业不会得到很大的收益。最后是策略性行动的选择问题。 在成熟产业中选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析是十分必要的。如果是小批量生产，则采用差异化或集中战略是有利的
29、；若是大批量生产。则成本领先战略较好。此外，成熟产业中的企业还有产品结构调整战略、研究开发战略、市场渗透战略、国际市场开发战略、退出或多元化战略、低成本扩张战略等可依据具体情况选择。在成熟产业中选择竞争战略，企业应注意以下几点：(1)要有自知之明；(2)要避免进入“夹在中间状态；(3)要防止盲目投资；(4)不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；(5)要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；(6)要避免过多地使用过剩生产能力；(7)要重新教育和激励员工。 衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。衰退产业中的竞争战略主要有领先战略、观望战略、抽资转向战略、快速退出战略等选择。衰退产业中竞争战略的选择应注意：(1)客观分析衰退产业的形势；(2)避免打消耗战；(3)谨慎采用抽资转向战略； 全球性产业意味着竞争者在主要地缘或国家性市场的战略地位从根本上受到它们全球总体地位的影响。全球性产业中有许多战略选择，一个企业必须做出的最基本的选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部市场，在那里它能实施防御战略从而在一个或几个国家性市场中开展竞争。