《2022物业市场拓展方案-物业公司市场拓展方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022物业市场拓展方案-物业公司市场拓展方案.docx（10页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2022物业市场拓展方案-物业公司市场拓展方案物业市场拓展方案-物业公司市场拓展方案 物业管理企业是微利行业，要想赢利就必需走规模化经营之路，就要不断的拓展市场。 扩张是企业发展壮大的必经之路，一个企业只有拥有了肯定的市场份额和规模，才能在激烈的市场竞争中获胜，但是盲目的扩张也会让企业面临倒闭的危急。物业管理企业在扩张的同时，随之而来的就是人员的增加、服务的多元化和跨地域经营的风险，这对物业管理企业是一种严峻的考验。因此，要想赢得市场、扩大市场份额，物业管理企业就必需先正确相识企业扩张，打好基础，以稳中求进。一、物业管理企业扩张的意义在当今市场竞争日趋激烈的严峻形势下，不进步就意味着退步，不发
2、展就意味着灭亡。物业管理企业唯有快速占据市场份额，扩张自身规模，才能在市场上立足。物业管理行业作为一个新兴行业，自诞生伊始，便显示出了强大的生命力，取得了快速发展。实践证明，企业扩张、规模化发展是物业管理行业将来发展的必定趋势。缘由有四：一是物业管理行业的产业化势在必行，而产业化的前提是规模化;二是物业管理企业只有通过规模化，才能达到实现效益;三是企业资源配置的合理化只有通过规模化才能实现;四是社会平均劳动成本的降低与企业成本的下降只有通过规模化才能得以实现。物业管理企业扩张、规模化发展是指物业管理企业充分利用自身资源，有节制最大限度地扩大管理面积和管理领域，科学地确立自身的管理成本和经营目标
3、，在一个适度界定的市场竞争中，最大化的占有市场份额。当然，物业管理企业的规模化经营并不是指简洁的扩大再生产，从企业追求效益最大化的经营行为来说，规模化经营还必需充分考虑其投入产出比率，也就是随着投入的增加，规模的扩大，其单位增量所产出的.效益应逐量增高，这才是企业所追求的真正意义上的规模经济效益。二、物业管理企业在扩张中简单出现的问题许多知名的物业管理企业急剧扩张自己的业务，但由于管理缘由，经验了由知名到无名，由强变弱的转变，有的已渐渐淡出市场。因而，物业管理企业的业务扩张应是理性的、保证品质的前提下的负责任的扩张。一些水平不高的物业管理企业为了发展，不惜实行违反价值规律的超低价手段进行市场竞
4、争;也有一些新成立和刚转制的企业，为了打开市场，不惜靠低价入市;更有极少数企业走;短线;，只赚取眼前利益，进入物业项目后，往往不能较好地兑现承诺，结果造成企业与业主之间的冲突。究其缘由，都是因为企业走入了扩张误区，导致企业盲目扩张，从而影响了企业的发展，也损害了自身和业主的利益。误区一：扩张就是管理面积的扩大市场是企业的生存之本，扩张是企业发展的必经之路，许多人认为企业唯有实现规模扩张才能在市场中占有一席之地。但一味地追求数量的扩张不但不能让企业实现规模扩张，还有可能把企业推向倒闭的境地。企业扩张应以质为前提，重量轻质的扩张极易助长企业的形式主义倾向。简洁累积的方法忽视了物业的差异性特征，物业
5、管理与有形产品市场份额的扩大有着本质的区分。误区二：有规模就是有品牌行业许多人士普遍认为，物业管理已进入品牌经营阶段，物业管理的竞争已演绎成品牌竞争。既然要树立品牌，就不行避开地要进行品牌告知。这个想法并没错，错就错在一些企业对品牌告知的度没驾驭好。一些企业错误地认为只要多在媒体露面，企业的品牌就打出来了，于是他们热衷于宣扬、炒作。实则不然，物业管理企业的品牌应当是能为顾客供应其认为值得购买的利益及附加价值的产品，它具有识别功能、承诺功能和价值功能。;花钱买叫卖，赔钱赚项目;的做法与品牌经营是南辕北辙的。其次，品牌并不完全是建立在物业管理规模之上，而是以过硬的服务品质、优良的管理绩效、全面的顾
6、客满足为基础，建立顾客忠诚度，塑造品牌形象。误区三：规模化就会规范化不少企业急于求成，跟风攀附，在根基不稳、后方吃紧的状况下，也要疏通关系，致力于公关，拿下异地物业。结果，接下项目后，难以消化，暴露出内虚的致命缺陷。异地项目市场环境困难，难于应对，公司上下只好忙于救火，导致前方后方都受到重创，其内未安，又要攘外，最终让企业陷入逆境。练好内功，才能传出真经，抱着侥幸心理去拓展市场，是不会取得双赢效果的。三、如何实现胜利扩张扩大市场份额，实现规模化经营是现代物业管理企业永恒的追求，但在市场份额总量有限的状况下，物业管理企业如何实现规模化经营呢?1 .兼并重组，充分利用小企业资源。目前，无资质等级、
7、小而全的物业管理企业较多，很多房地产开发商为了赢利，自已成立物业管理公司管理自己开发的楼盘，但由于面积较小，造成大量重复投资及资源奢侈。明显，这种状况对物业管理行业整体进步不利，由于这部分公司服务的不规范，也使本应享受正常服务的业主(住户)的利益受到损害，使业主投诉增多，这极大地损害了行业的整体形象。为促进行业健康发展，这些小物业管理企业可以通过兼并重组，实现生产要素的优化组合，共享企业资源，通过资源整合，建立产业规模促进行业健康发展。2 .适时介入二级城市物业管理市场，扩大物业管理面积。二级城市物业管理市场的巨大潜力，吸引了众多品牌公司的目光，许多品牌物业管理企业把走向二级城市抢占市场作为发
8、展目标。但是，二级城市物业管理消费意识不够，收费标准较低，造成管理过程中冲突多、风险大，稍不留神便会出现投资亏损、损害企业品牌形象等一系列问题。这些问题始终困扰着进军二级城市的物业管理企业，使其在进军二级城市市场之初，很难因规模的扩大取得较好的经济效益。对此，物业管理企业都必需要有足够的相识和思想打算，摒弃急功近利的念头，潜下心来为真正在二级市场站稳脚跟做打算。物业管理规模化发展势在必行，但在扩张进程中，我们必需探寻规模化发展的规律，正确看待物业企业扩张，走出误区，只有这样，物业管理规模扩张的目标才能真正实现。一、 获得信息：1、 定期做市场调查;2、 客户主动联系;3、 经人推介。二、 甄选
9、信息，确定目标客户：1、 面积少于XXXXXXX平方米项目不接;2、 项目投入运用时间超过XX年的不接;3、 业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接(限于成熟小区);4、 修理资金不足或不到位的项目不接(限于成熟小区);5、 物业管理配套设施不全，后续管理须要投入大量资金的项目不接; (以上各条主要针对全委项目而言)6、 档次过低的项目不接;7、 曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商的项目不接;8、 开发商或大产权主超过二家的项目不接;9、 公司资源配置达不到客户满足要求的项目不接;三、谈判要素1、 先人后事，与对方相关联系人的关系极为重要，否则很
10、有可能为他人作嫁衣;2、 要从多方面尽可能驾驭对方信息，了解对方实力和主要目的，这是确定是否接手、实行哪种方式的基础;3、 知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短;4、 要以内部了解和外部公关的方式，以方案的制作质量为基础，小事多作让步，大事让情不让理，以退为进;5、 签定顾问合同时应同时正确引导对方，明确顾问内容及条款(尤其是我方的义务、费用标准);6、 如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身实力缘由而不能接受时，应干脆提出，以免日后发生争议，不能委曲求全，使自己陷入被动;7、 在开发商不能确定应采纳哪种管理模式时，应正确分析、引导并向其说明实行某种模式的缘由，尽量注意实效。
11、四、 依据开发商的主要需求确定公司所供应的方式，包括：全托付管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。报价标准主要依据项目类型、规模、市场行情及开发商的目的、要求而实行不同的价格策略。五、 详细步聚(全委和顾问管理，专项培训暂略)1、 明确意向性目标后，由公司总经理或部门经理组织相关人员考察物业现场，为管理方案的构想奠定基础。2、 财务人员依据拟承接的项目管理服务范围、类型、档次、标准进行初步的成本核算，与拓展人员及其他相关人员对项目的可行性和发展性进行分析并报批总经理，确定承接方式和报价金额。3、 制定方案。方案内容包括：(1) 本企业状况：位置、规模、资质等级、现辖物业类型、名称、管理面
12、积、绩效、成果等;(2) 拟承接的项目简介：周边状况、配套设施、建筑形式、居民结构等;(3) 依据开发商的需求拟定服务方式和管理目标;(4)拟定管理服务内容，包括：开发建设期间将供应的管理服务内容、物业竣工验收期间的管理服务内容、住户入住及装修期间的管理服务内容、实质运作期间的管理服务内容。重点是实质运作的管理服务内容，大体分为为房屋管理、保安、清结、修理、绿化、社区文化活动等七大服务。(5)物质装备安排;本着合理配置、保障利用的原则，列出员工住房、管理办公用房、营业用房的多少、面积大小以及所需的各类物品清单。(6)管理人员配备;依据物业实际需求设置人员，力求精简、一专多能并能岗位互换。对各岗
13、位人员制订出相应的岗位职责和入职条件。(7)管理规章制度;包括：结合实际制定员工内部制度和约束各方的公共契约，应具有合法性、好用性、可操作性和约束性。(8)经费收支预算;依据开发商供应的资料、实地考察以及财务初步做出的成本核算得到的数据进行大致测算，制定收支预算表。(9)相关费用;(10)提出经营、管理、服务的新思路为提高管理水平，可在创建平安文明单位、实施科学化、规范化管理、开绽开源节流、服务承诺等方面提出既务实又能体现创新的思路，以确保管理目标的实现。(以上仅是方案的基本内容，至于详略取舍可依据实情而定。)4、 与开发商作进一步沟通，细化方案内容;全面核算管理成本并在确保公司利润的前提下确定相关费用、管理期限，为最终签订合作协议做打算。5、 与开发商签订合作协议，明确双方的权利及义务。6、 协议签定依据开发商要求，确定人员进场时间本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页