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1、2022有效提高员工忠诚度的九大方法有效提高员工忠诚度的九大方法引导语：如何提高员工的忠诚度呢，我想这是每个公司领导都想知道的问题。下面YJBYS我为大家带来有效提高员工忠诚度的九大方法，欢迎大家阅读和参考。曾有有识之士大声疾呼“市场经济是诚信经济”。十多年过去了，中国的“诚信经济”在市场和政府两只手的共同调整下有了肯定的进步，但是当我们的企业家和企业高管把眼光从市场收回企业内谛视唯一有能动性的资源人力资源时，形势却不容乐观，“人才”的诸多表现让人大跌眼镜：德国某在华赫赫出名企业的选购部一夜之间集体离职;浙江某厨具制造集团一位高校毕业不久的外销员有意将发往欧盟的1多个集装箱发往美国;至于通过许
2、多程序才进入公司仅工作几天的新员工带着公司重要资料不辞而别的现象更是屡见不鲜事实上，人们在广泛关注诚信经济之后，如何提升员工忠诚度又是一个不得不直面的难题。此前，有人在网上发表过一篇美国企业：员工忠诚度在毁灭的文章，对美国企业员工忠诚度的下降表示出极大的担忧。我想，中国企业忠诚度又如何呢?下面是某公司员工忠诚度调查的结果。员工忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系，再好的企业假如员工忠诚度出了问题，其对公司发展“一票推翻”的反作用就可能发生。本文将从九个方面来谈谈提高员工忠诚度的方法。一、把好聘请关，从源头起先为提高员工忠诚度打好基础。总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾在他办公室里对笔
3、者感叹道：“跳槽与人的特性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惊。可以确定地说，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。聘请是企业获得人才最有效的方式之一。人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在聘请时常常会犯一个特别严峻的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和特性的测试。根据“有德无才是废品，有才无德是毒，德才兼备是极品”来衡量，不当心可能让“毒”钻了空子。因此，我们在确定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和特性的测试，不
4、要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽视。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节约许多管理成本，反之则会导致用人部门埋怨多、聘请主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在聘请而影响公司声誉。品德、特性测试方法通常有：(一)、结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、特性方面的问题归纳为若干条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职缘由，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及酬劳福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事(请他说明)，个人职业生涯规划是什么等等。(二)、关键事例评价：针对员工忠
5、诚度问题出现过的一些例子(可以是自己企业的也可以是其他企业发生过的)，让员工发表个人看法，言为心声，可以从其只言片语中发觉其心理轨迹。(三)、心理测量：是由心理学从业者依据人的个体差异原理研制出的专业测量工具，可对人的职业实力、职业倾向、人格品质和特性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员聘请、人员测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工聘请，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避开给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也起先出现，给企业人才测评带来了较多的选
6、择。(四)、背景调查：这是对员工忠诚度发觉或了解必不行少而且相当有效的一个工具。美国“9.11”事务后，西方国家在加大SA8(社会责任标准)体系实施力度的同时，也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在聘请员工时，运用背景调查能有效的发觉员工的品德状况，当然要留意限制好影响背景调查牢靠性的相关因素，以达到较高的效度和信度。在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为许多时候应聘者与企业之间的信息是单向透亮的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性相识。因此，在确定录用员工前要把企业的相关状况照实相告，并给应聘者一个再思索再选择的过程，假如让其盲目进入公司后才
7、发觉许多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会供应给企业内有肯定专业技能、学习实力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。二、搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。新员工入职后往往能发觉不为企业所重视的许多问题，当他们发觉一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面相识。为了避开这种状况发生，新员工培训部门就担当起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化(价值导向)、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，
8、以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺当度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基础。同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工相识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着特别大的帮助，把员工忠诚度的被动培育变成员工自觉注意忠诚度的提高才是上上策。三、加强员工日常绩效辅导，供应必需的社会支持系统。工作绩效对员工的稳定性也有肯定的影响。工作绩效太简单完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类
9、员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们;工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想假如一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗?这就须要其部门主管进行日常绩效辅导。绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能刚好发觉员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避开公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上供应必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想方法。四、克服家族制治理模式，不要把员工当外人。即使许多企业老总不愿承
10、认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。许多员工对家族制企业的管理心存埋怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，9%以上的员工就在起先物色下一份工作。家族制企业不受欢迎的根本缘由是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人;对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有惩罚没有嘉奖，把员工看成做事的工具;老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺
11、陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注意自身治理模式的改革。五、做到制度规范化，加强嬉戏规则的透亮度。企业规范和制度肯定要透亮化，做到公开、公允和公正。制度的制定应让员工或员工代表参加，如有条件最好能让工会参加。员工参加的过程事实上就是员工自我引导和自我教化的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。从劳动法角度来衡量也才具有合法性。企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工;养老保险只交本地人;同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果;一样的行为有
12、的人是违规的，会受到惩罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。六、制定合理的薪酬福利政策。薪酬福利始终是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有肯定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，经常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公允的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公允性。还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种状况既不缺少内部公允性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通
13、常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区3%，都会给人带来担心，他必需实行适当的行为来调整。特殊是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值3%，除了特别特别状况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡;高于最高期望值的3%，员工通常又会面临以下几种压力。1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办?其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可
14、能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应当给我更多的酬劳。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信念。由以上状况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及驾驭好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要奇妙运用“3%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。七、以事业留人，适时导入股权激励。业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应实行的不同激励策略
15、。即企业初创期，实行以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略须要;企业深度发展期应实行人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略;企业稳定期或产业突破期，则应实行长期激励的留人策略。随着企业的发展及劳动者在收益安排中的地位日益提高，薪酬探讨领域出现了利益共享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和学问资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益共享工资理论更符合我国企业在成熟期的须要，特殊在避开薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不行替代的作用。长期激励源于利益共享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应
16、得酬劳，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很干脆的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、实力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。八、打造诚信的企业文化。我们许多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种同等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就须要打造一种诚信的企业文化，把忠诚
17、度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为15元，在发放时只发11元;按公司明文规定的业务提成方法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗?还有一种企业，放任甚至激励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗?所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，领先垂范。九、坚持离职挽留和离职面谈。员工最难过的是在企业干了若干年后提出离职时尽然没有人表示挽留。其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种摸索，只要稍加
18、挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的缘由，在员工离职程序里都不能忽视“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关切的范畴，对体现企业诚意、解决员工埋怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员肯定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回来分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预料公司将来阶段人员流淌趋势，以利实行必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。另外，有前景的产业、良好的工作环境、和谐的人际关系、华蜜的家庭生活以及有爱好的工作对员工忠诚度提高也有不同程度的影响。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页