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1、（管理制度） 薪酬制度与管理复习题及部分参考答案（管理制度） 薪酬制度与管理复习题及部分参考答案薪酬制度和管理复习题及部分参考答案壹、名词解释壹、名词解释1、薪酬标准又称薪酬率，是按单位时间规定的各薪酬等级的薪酬数额。它反映某壹薪酬等级的员工壹定时间的薪酬水平的高低。1、薪酬标准又称薪酬率，是按单位时间规定的各薪酬等级的薪酬数额。它反映某壹薪酬等级的员工壹定时间的薪酬水平的高低。2、薪酬是壹个综合性的范畴，包括直接以现金支付的工资以及间接以福利等形式支付的报酬。通常包括以下内容：基本薪酬、绩效薪酬、成就薪酬、综合薪酬和其他薪酬。目前，国际通行的薪酬体系主要有：技能/能力薪酬体系、职位/岗位薪酬
2、体系、绩效薪酬体系。2、薪酬是壹个综合性的范畴，包括直接以现金支付的工资以及间接以福利等形式支付的报酬。通常包括以下内容：基本薪酬、绩效薪酬、成就薪酬、综合薪酬和其他薪酬。目前，国际通行的薪酬体系主要有：技能/能力薪酬体系、职位/岗位薪酬体系、绩效薪酬体系。3、成就薪酬是指员工于较长时间内于组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。3、成就薪酬是指员工于较长时间内于组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。4.薪酬平均率指实际平均薪酬和薪酬幅度中间数的比值。薪酬平均率的数值越接近于 1，则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间
3、数，薪酬水平越理想；当薪酬平均率等于 1 时，说明用人单位所支付的薪酬水平符合平均趋势；若薪酬平均率大于 1 时，表示用人单位支付的薪酬水平过高。4.薪酬平均率指实际平均薪酬和薪酬幅度中间数的比值。薪酬平均率的数值越接近于 1，则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数，薪酬水平越理想；当薪酬平均率等于 1 时，说明用人单位所支付的薪酬水平符合平均趋势；若薪酬平均率大于 1 时，表示用人单位支付的薪酬水平过高。5、壹定区域和时间内劳动者平均薪酬的高低程度。5、壹定区域和时间内劳动者平均薪酬的高低程度。6、最高等级的薪酬和最低等级的薪酬相差的程度。6、最高等级的薪酬和最低等级的薪酬相差的程度。7、包
4、括规模分布和功能分布。前者是指于各阶层或群体中薪酬所得者的规模和其所得薪酬规模之间的分布情况；后者是指于各种要素报酬中，要素来源规模和其所得报酬规模（或份额）之间的分布情况。7、包括规模分布和功能分布。前者是指于各阶层或群体中薪酬所得者的规模和其所得薪酬规模之间的分布情况；后者是指于各种要素报酬中，要素来源规模和其所得报酬规模（或份额）之间的分布情况。8、相邻俩个等级之间薪酬相差的幅度。8、相邻俩个等级之间薪酬相差的幅度。9、9、10、10、11、基尼系数也称基尼集中率，它是以壹个数值来反映薪酬差别的总水平。因科拉多基尼首先提出而命名。用基尼系数来测度薪酬差别的方法是直接利用薪酬收入接受者（劳
5、动者群体）的相对比重和其所得薪酬收入的相对比重来计算。于几何图形11、基尼系数也称基尼集中率，它是以壹个数值来反映薪酬差别的总水平。因科拉多基尼首先提出而命名。用基尼系数来测度薪酬差别的方法是直接利用薪酬收入接受者（劳动者群体）的相对比重和其所得薪酬收入的相对比重来计算。于几何图形上，它表现为壹条洛伦兹曲线和绝对平均线所包围的面积同 45上，它表现为壹条洛伦兹曲线和绝对平均线所包围的面积同 45o o线和 90线和 90o o线所包围的面积的比值。线所包围的面积的比值。12、12、13、组织将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每壹个薪酬级别所对应的薪酬浮动幅度拉大。13
6、、组织将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每壹个薪酬级别所对应的薪酬浮动幅度拉大。14、按单位时间规定的各薪酬等级的薪酬数额。14、按单位时间规定的各薪酬等级的薪酬数额。15、员工于较长时间内于组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。15、员工于较长时间内于组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。16、也称为工作分析或职务分析。是指采用壹定的技术方法，全面调查和分析组织中各种职位的任务、职责等情况，且于此基础上对职位的性质和特征作出描述，对担任各种职位所需具备的资格条件作出说明。16、也称为工作
7、分析或职务分析。是指采用壹定的技术方法，全面调查和分析组织中各种职位的任务、职责等情况，且于此基础上对职位的性质和特征作出描述，对担任各种职位所需具备的资格条件作出说明。五、论述题五、论述题（壹）（壹）1、职能型文化中的薪酬制度。（4 分）1、职能型文化中的薪酬制度。（4 分）（1）职能型文化所依托的战略环境稳定，组织内部各部门之间的业务独立性强，企业规模小或中等，且坚持效率导向和技术专业化。（1 分）所以它所需要的薪酬体系必须能够达到以下几个方面要求：有利于专业技术水平的发挥；有利于提高工作效率；有利于维护雇员稳定；认可于不同工作和不同责任之间存于的价值差距。（1 分）（1）职能型文化所依托
8、的战略环境稳定，组织内部各部门之间的业务独立性强，企业规模小或中等，且坚持效率导向和技术专业化。（1 分）所以它所需要的薪酬体系必须能够达到以下几个方面要求：有利于专业技术水平的发挥；有利于提高工作效率；有利于维护雇员稳定；认可于不同工作和不同责任之间存于的价值差距。（1 分）（2）于职能型文化背景下，薪酬的主体是基本薪酬，奖励性薪酬的应用面很窄，应用条件很严格。 （1 分）于基本薪酬制度中，多采用以职务为基础或以技术等级为基础的等级薪酬制度，薪酬等级很多，等级之间的交叉程度低。员工薪酬水平的增长需以职务的晋升或技术等级的提高为条件。 （1 分）（2）于职能型文化背景下，薪酬的主体是基本薪酬，
9、奖励性薪酬的应用面很窄，应用条件很严格。 （1 分）于基本薪酬制度中，多采用以职务为基础或以技术等级为基础的等级薪酬制度，薪酬等级很多，等级之间的交叉程度低。员工薪酬水平的增长需以职务的晋升或技术等级的提高为条件。 （1 分）2、流程型文化中的薪酬战略。（4 分）2、流程型文化中的薪酬战略。（4 分）流程型文化要求组织的薪酬制度满足如下条件：（1）有利于促进雇员技能的多样化；（2）有利于信息技术的充分应用；（3）有利于将组织构件由职能部门改变为工作流；（4）有利于采用流程小组和专案员制度。（2 分）流程型文化要求组织的薪酬制度满足如下条件：（1）有利于促进雇员技能的多样化；（2）有利于信息技术
10、的充分应用；（3）有利于将组织构件由职能部门改变为工作流；（4）有利于采用流程小组和专案员制度。（2 分）为了满足之上要求，企业的薪酬制度应突出如下特性：（1）将薪酬制度的设计基础由职能型文化下的职位体系转变到工作流上来；（2）尽可能采用团队薪酬制度；（3）团队绩效是设计奖励制度的主要因素。（2 分）为了满足之上要求，企业的薪酬制度应突出如下特性：（1）将薪酬制度的设计基础由职能型文化下的职位体系转变到工作流上来；（2）尽可能采用团队薪酬制度；（3）团队绩效是设计奖励制度的主要因素。（2 分）3、时效型文化中的薪酬战略。（4 分）3、时效型文化中的薪酬战略。（4 分）时效型文化要求组织的薪酬制
11、度满足如下条件：有利于组织采用多种灵活的雇工方式，支持远程上班制度；有利于团队作业方式的应用；有利于雇员学习能力的提高。（2 分）时效型文化要求组织的薪酬制度满足如下条件：有利于组织采用多种灵活的雇工方式，支持远程上班制度；有利于团队作业方式的应用；有利于雇员学习能力的提高。（2 分）组织的薪酬制度设计应考虑的因素：如何解决远程上班制度对最大工时限制制度、最低工资保障制度、社会保险制度的冲击；更多地设计和运用小时薪酬制度、项目薪酬制度；以可比工作价值为依据来确定雇员的薪酬水平；劳动合同的不确定性和不完善性特征进壹步被强化。 长期固定的条款将减少， 弹性条款更具实用性。 （2 分）组织的薪酬制度
12、设计应考虑的因素：如何解决远程上班制度对最大工时限制制度、最低工资保障制度、社会保险制度的冲击；更多地设计和运用小时薪酬制度、项目薪酬制度；以可比工作价值为依据来确定雇员的薪酬水平；劳动合同的不确定性和不完善性特征进壹步被强化。 长期固定的条款将减少， 弹性条款更具实用性。 （2 分）4、网络型文化中的薪酬战略。（4 分）4、网络型文化中的薪酬战略。（4 分）网络型文化中的薪酬战略具有如下特点：网络型文化中的薪酬战略具有如下特点：（1）设计基于“利润合约”的薪酬制度。于网络制组织中，传统隶属某壹职能范围的个人和群体逐渐被自律性高的项目小组所取代。它们利用企业的资本、设备、人员和信息来完成他们自
13、己的任务。网络制组织通过设立“企业内资金”、“利润合约”、“企业内倒闭”等制度将优秀人才组成独立、自主、有活力的小组，使他们具有创业精神和战略眼光。（2 分）（1）设计基于“利润合约”的薪酬制度。于网络制组织中，传统隶属某壹职能范围的个人和群体逐渐被自律性高的项目小组所取代。它们利用企业的资本、设备、人员和信息来完成他们自己的任务。网络制组织通过设立“企业内资金”、“利润合约”、“企业内倒闭”等制度将优秀人才组成独立、自主、有活力的小组，使他们具有创业精神和战略眼光。（2 分）（2）采用项目导向的薪酬制度。网络制组织边界的模糊，造成了网络组织中任务基础的转移，即从理性化的功能转向由市场推动的项
14、目。网络组织不再是从功能到功能地传递项目，而是把各种功能同时集中到壹个给定的项目上，转变为项目导向，也意味着激励更加难以事前规定。于这种情况下，通常由相对独立的雇员进行决策，这对组织是有利的，但前提是雇员的目标必须和组织的目标壹致。（1 分）（2）采用项目导向的薪酬制度。网络制组织边界的模糊，造成了网络组织中任务基础的转移，即从理性化的功能转向由市场推动的项目。网络组织不再是从功能到功能地传递项目，而是把各种功能同时集中到壹个给定的项目上，转变为项目导向，也意味着激励更加难以事前规定。于这种情况下，通常由相对独立的雇员进行决策，这对组织是有利的，但前提是雇员的目标必须和组织的目标壹致。（1 分
15、）（3）以知识为基础来决定薪酬制度。于网络组织中，权威或者领导和指挥其他人的能力，不再源自传统的地位或科层职级，而是源于知识。（1 分）（3）以知识为基础来决定薪酬制度。于网络组织中，权威或者领导和指挥其他人的能力，不再源自传统的地位或科层职级，而是源于知识。（1 分）（二）（三）（三）1、战略薪酬的内涵及其特点。1、战略薪酬的内涵及其特点。（1）战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。（2 分）（1）战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将
16、薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。（2 分）（2） 战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略。 设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的均必须和组织的发展战略相吻合或相兼容。战略薪酬的选择（2） 战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略。 设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的均必须和组织的发展战略相吻合或相兼容。战略薪酬的选择也必须追求组织实力和外界环境的综合平衡。（2 分）也必须追求组织实力和外界环境的综合平衡。（2 分）（3）和传统薪酬相比，战略薪酬具有以下特点：战略薪酬有助
17、于提高组织的战略竞争力；战略薪酬强调薪酬制度的整体特性；战略薪酬突出薪酬的制度特性。（2 分）（3）和传统薪酬相比，战略薪酬具有以下特点：战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力；战略薪酬强调薪酬制度的整体特性；战略薪酬突出薪酬的制度特性。（2 分）（4）战略薪酬不仅仅是壹种人力资源管理的工具，它是组织制度的重要组成部分。于公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。（2 分）（4）战略薪酬不仅仅是壹种人力资源管理的工具，它是组织制度的重要组成部分。于公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。（2 分）2、薪酬战略是指根据组织整体发展规划和战略制定适合组织发展的各种具体的薪
18、酬制度安排的组合。（1 分）2、薪酬战略是指根据组织整体发展规划和战略制定适合组织发展的各种具体的薪酬制度安排的组合。（1 分）影响组织薪酬战略的因素包括：（1）宏观经济环境因素。关键的宏观经济环境因素包括：通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经济政策；经济系统的开放性。（1 分）影响组织薪酬战略的因素包括：（1）宏观经济环境因素。关键的宏观经济环境因素包括：通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经济政策；经济系统的开放性。（1 分）（2）行业环境因素。这包括行业寿命周期、行业竞争态势、行业特质性和行业发展历史等因素。其中，关键的影响因素是行业寿命周期和行业竞争态势。（1 分）（2）行业环境因素。这
19、包括行业寿命周期、行业竞争态势、行业特质性和行业发展历史等因素。其中，关键的影响因素是行业寿命周期和行业竞争态势。（1 分）（3）企业内部因素。企业内部因素包括企业发展战略、企业运营规模、产品和雇员的多样性、组织结构类型、盈利能力和盈利情况等因素。其中，最重要的影响因素是企业的运营价值观、企业组织结构类型和企业运营规模。（3）企业内部因素。企业内部因素包括企业发展战略、企业运营规模、产品和雇员的多样性、组织结构类型、盈利能力和盈利情况等因素。其中，最重要的影响因素是企业的运营价值观、企业组织结构类型和企业运营规模。（1 分）（1 分）3、二者的关系。3、二者的关系。从二者各自的内涵我们能够见出
20、，战略薪酬只是薪酬战略中的壹种具体的薪酬制度模式，薪酬战略是比战略薪酬外延更广泛的壹个概念。（2 分）从二者各自的内涵我们能够见出，战略薪酬只是薪酬战略中的壹种具体的薪酬制度模式，薪酬战略是比战略薪酬外延更广泛的壹个概念。（2 分）但二者的关系仍反映于战略薪酬是现代薪酬战略的壹种发展趋向所于。现代薪酬制度的发展表面，各种组织均逐渐抛弃传统薪酬而逐渐转向了战略薪酬或者借鉴了战略薪酬模式而作了改进。（2 分）但二者的关系仍反映于战略薪酬是现代薪酬战略的壹种发展趋向所于。现代薪酬制度的发展表面，各种组织均逐渐抛弃传统薪酬而逐渐转向了战略薪酬或者借鉴了战略薪酬模式而作了改进。（2 分）（四）（四）要点
21、：薪酬水平的调整是薪酬管理中的壹个重要工作。薪酬水平调整是内部壹致性和外部竞争性综合平衡的过程。主要包括基于绩效考核的薪酬水平调整、基于职位变动的薪酬水平调整、基于劳动力市场行情的薪酬水平调整、基于资历的薪酬水平调整等。（2 分）要点：薪酬水平的调整是薪酬管理中的壹个重要工作。薪酬水平调整是内部壹致性和外部竞争性综合平衡的过程。主要包括基于绩效考核的薪酬水平调整、基于职位变动的薪酬水平调整、基于劳动力市场行情的薪酬水平调整、基于资历的薪酬水平调整等。（2 分）1、基于绩效考核的薪酬水平调整1、基于绩效考核的薪酬水平调整于基于绩效考核调整薪酬水平时，必须使薪酬的调整额对员工有意义。也就是说要考虑
22、最低限度有意义的调整额。仍必须考虑组织期望该员工于组织内服务的时间长短，能够将薪酬水平范围的中点薪酬作为壹个“控制点”薪酬，用它代表组织对做这份工作的普通员工所期望达到的绩效水平，最低点则由壹个普通员工达到称职所需要的时间来决定。要考虑的第三个问题是调整的公平性问题，薪酬水平的调整必须考虑这种调整对员工相对薪酬差异的影响。（4 分）于基于绩效考核调整薪酬水平时，必须使薪酬的调整额对员工有意义。也就是说要考虑最低限度有意义的调整额。仍必须考虑组织期望该员工于组织内服务的时间长短，能够将薪酬水平范围的中点薪酬作为壹个“控制点”薪酬，用它代表组织对做这份工作的普通员工所期望达到的绩效水平，最低点则由
23、壹个普通员工达到称职所需要的时间来决定。要考虑的第三个问题是调整的公平性问题，薪酬水平的调整必须考虑这种调整对员工相对薪酬差异的影响。（4 分）2、基于职位的薪酬水平调整2、基于职位的薪酬水平调整于组织的业务流程改进过程中，原定的职位评价要素可能和职位的关联度下降了，需进行调整；仍有些因素可能变得不再适合对某壹职位的评价，也需要从该职位评价的报酬要素中剔除；此外，以前没有重要影响的壹些要素当下可能成了影响员工职位价值的重要因素。如此等等，这些均决定了要对职位薪酬水平进行调整。对基于职位的薪酬水平进行调整的方法和给职位进行定价的方法相同，它实质上是对职位薪酬水平进行重新定价。基于职位的薪酬水平调
24、整，主要是要调整职位的相对价值，以便从新定位职位的薪酬水平。（3 分）于组织的业务流程改进过程中，原定的职位评价要素可能和职位的关联度下降了，需进行调整；仍有些因素可能变得不再适合对某壹职位的评价，也需要从该职位评价的报酬要素中剔除；此外，以前没有重要影响的壹些要素当下可能成了影响员工职位价值的重要因素。如此等等，这些均决定了要对职位薪酬水平进行调整。对基于职位的薪酬水平进行调整的方法和给职位进行定价的方法相同，它实质上是对职位薪酬水平进行重新定价。基于职位的薪酬水平调整，主要是要调整职位的相对价值，以便从新定位职位的薪酬水平。（3 分）3、基于资历的薪酬水平调整3、基于资历的薪酬水平调整资历
25、薪酬（senioritypay）或工龄薪酬（longevitypay）均是明确通过永久性的增加薪酬水平来激励工作任期或作为组织成员的时间。基于资历的薪酬水平调整能够巩固员工获得的知识和技能。从政策设计的角度见，基于资历的薪酬水平调整能够有直线型、凸型、凹型和 S 型等 4 种类型，这 4 种类型可根据工作（职务、岗位、工种）的性质、劳动特点、组织的经济实力而定。（3 分）资历薪酬（senioritypay）或工龄薪酬（longevitypay）均是明确通过永久性的增加薪酬水平来激励工作任期或作为组织成员的时间。基于资历的薪酬水平调整能够巩固员工获得的知识和技能。从政策设计的角度见，基于资历的薪
26、酬水平调整能够有直线型、凸型、凹型和 S 型等 4 种类型，这 4 种类型可根据工作（职务、岗位、工种）的性质、劳动特点、组织的经济实力而定。（3 分）4、基于市场的薪酬水平调整4、基于市场的薪酬水平调整从薪酬水平的市场竞争力角度调整薪酬水平，使组织内各职位的薪酬水平和市场薪酬水平相壹致。其常用方法是于市场薪酬调查的基础上，组织能够直接将薪酬水平调整为同行业的薪酬水平，或通过调查确定关键或标杆职位的薪酬水平,然后按照相对价值调整其他职位的薪酬水平。仍能够借助市场薪酬曲线进行调整。（3 分）上述薪酬水平调整方法各有优劣，企业需要根据实际情况选择合适的方法灵活运用。（1分）从薪酬水平的市场竞争力角
27、度调整薪酬水平，使组织内各职位的薪酬水平和市场薪酬水平相壹致。其常用方法是于市场薪酬调查的基础上，组织能够直接将薪酬水平调整为同行业的薪酬水平，或通过调查确定关键或标杆职位的薪酬水平,然后按照相对价值调整其他职位的薪酬水平。仍能够借助市场薪酬曲线进行调整。（3 分）上述薪酬水平调整方法各有优劣，企业需要根据实际情况选择合适的方法灵活运用。（1分）（五）（五）要点：要点：1.纯提成制。1.纯提成制。于这种模式下，营销人员的销售提成比例取决于销售业绩的多少，即其报酬按营销额的某壹百分比提取，这个百分比壹般根据产品的价格、销售量、推销的难易程度确定。这种报酬模式适用于那些难度较高、市场广阔而很难界定
28、营销范围的销售行业，如房地产、人寿保险、药品、化妆品等行业。（2 分）于这种模式下，营销人员的销售提成比例取决于销售业绩的多少，即其报酬按营销额的某壹百分比提取，这个百分比壹般根据产品的价格、销售量、推销的难易程度确定。这种报酬模式适用于那些难度较高、市场广阔而很难界定营销范围的销售行业，如房地产、人寿保险、药品、化妆品等行业。（2 分）2.固定工资（基本工资）加营销提成制。2.固定工资（基本工资）加营销提成制。于这种薪酬模式下，营销人员每月领取某壹数额的固定工资，然后再按工作绩效领取营销提成。这种模式可保障营销人员有最基本的工资收入，同时又吸收了营销提成制的优点，保留了其激励作用。固定工资和
29、营销提成的比率因推销的产品不同而略有差别，采取各种不同的组合。于这种薪酬模式下，营销人员每月领取某壹数额的固定工资，然后再按工作绩效领取营销提成。这种模式可保障营销人员有最基本的工资收入，同时又吸收了营销提成制的优点，保留了其激励作用。固定工资和营销提成的比率因推销的产品不同而略有差别，采取各种不同的组合。3.固定工资（基本工资）加奖金制。3.固定工资（基本工资）加奖金制。这种薪酬模式和第二种模式有些类似，但奖金制度和营销提成制度是不同的，通常情况下，只要营销人员所达成的业绩超过了某壹营销数量，就能够获得壹定数量的奖金。除了根据销售额来制定奖金之外，仍有根据新客户开发、货款回收速度、市这种薪酬
30、模式和第二种模式有些类似，但奖金制度和营销提成制度是不同的，通常情况下，只要营销人员所达成的业绩超过了某壹营销数量，就能够获得壹定数量的奖金。除了根据销售额来制定奖金之外，仍有根据新客户开发、货款回收速度、市场调查方案、客户投诉、企业规章执行等各种因素，按照超过特定的标准或达成特定的目标综合设定奖金。（2 分）场调查方案、客户投诉、企业规章执行等各种因素，按照超过特定的标准或达成特定的目标综合设定奖金。（2 分）4.基本工资加加给制。4.基本工资加加给制。这种薪酬模式中的加给不是直接根据销售实绩来直接计算佣金或奖金，而是采用考核的方式，对营销人员的销售业绩进行综合评定，划分出等级，再决定各等级
31、营销人员的薪酬加给额。（2 分）这种薪酬模式中的加给不是直接根据销售实绩来直接计算佣金或奖金，而是采用考核的方式，对营销人员的销售业绩进行综合评定，划分出等级，再决定各等级营销人员的薪酬加给额。（2 分）5.固定工资（基本工资十各种津贴）加出差津贴制。于这种薪酬模式中，营销人员的薪酬体系和企业中壹般从业人员的薪酬体系相同，只是针对营销人员的工作特点再增加出差津贴、业务津贴或营销津贴等项目。出差津贴等项目设立目的主要是为了弥补营销人员从事销售工作或售后服务时所必要的开支，如交际费、误餐补贴等等。（2 分）5.固定工资（基本工资十各种津贴）加出差津贴制。于这种薪酬模式中，营销人员的薪酬体系和企业中
32、壹般从业人员的薪酬体系相同，只是针对营销人员的工作特点再增加出差津贴、业务津贴或营销津贴等项目。出差津贴等项目设立目的主要是为了弥补营销人员从事销售工作或售后服务时所必要的开支，如交际费、误餐补贴等等。（2 分）6.基准内工资加红利制。6.基准内工资加红利制。即营销人员除了领取企业规定的所有工资项目以外，仍能够从公司红利中分红。这样能够保障营销人员的收入，企业能够有固定的成本预算，营销人员不会抱怨所分配的工作区域不利则影响收入，且会分出时间兼顾其他非营销活动如市场调查等。红利部分的分配依据能够是营销人员个人直接实现的营销利润额或整个营销部门所实现的销售利润总额，所使用的标准可为实际营销利润和目
33、标或预期营销利润的比率。（2 分）即营销人员除了领取企业规定的所有工资项目以外，仍能够从公司红利中分红。这样能够保障营销人员的收入，企业能够有固定的成本预算，营销人员不会抱怨所分配的工作区域不利则影响收入，且会分出时间兼顾其他非营销活动如市场调查等。红利部分的分配依据能够是营销人员个人直接实现的营销利润额或整个营销部门所实现的销售利润总额，所使用的标准可为实际营销利润和目标或预期营销利润的比率。（2 分）营销人员薪酬的这些模式各有其利弊，因此，于进行营销人员薪酬方案选择时，要根据自身情况营销人员薪酬的这些模式各有其利弊，因此，于进行营销人员薪酬方案选择时，要根据自身情况灵活选用，于实际工作中，
34、通常采用俩种折衷方法：灵活选用，于实际工作中，通常采用俩种折衷方法：（1）以平均分摊方式制定提成支付的办法。即将开始几个月的提成分摊到以后几个月中支付，使营销人员的薪酬稳定于壹定的水平上。（1）以平均分摊方式制定提成支付的办法。即将开始几个月的提成分摊到以后几个月中支付，使营销人员的薪酬稳定于壹定的水平上。（2）于薪酬设计中结合营销人员的能力和资历制定薪酬标准。即首先根据营销人员的能力和服务年资来制订职能等级，然后再按职级确定不同的薪酬额，且将其作为营销人员薪酬的壹部分和全部基本工资，然后再依据营销人员于过去壹段时间内表现的销售实绩和销售工作的年资长短确定职级津贴，最后再按销售业绩决定奖励提成。 （4 分）（2）于薪酬设计中结合营销人员的能力和资历制定薪酬标准。即首先根据营销人员的能力和服务年资来制订职能等级，然后再按职级确定不同的薪酬额，且将其作为营销人员薪酬的壹部分和全部基本工资，然后再依据营销人员于过去壹段时间内表现的销售实绩和销售工作的年资长短确定职级津贴，最后再按销售业绩决定奖励提成。 （4 分）