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1、2022员工绩效管理制度员工绩效管理制度在当今社会生活中，我们都跟制度有着干脆或间接的联系，制度是指肯定的规格或法令礼俗。信任许多挚友都对拟定制度感到特别苦恼吧，以下是我帮大家整理的员工绩效管理制度，仅供参考，欢迎大家阅读。员工绩效管理制度1为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增加以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发觉、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素养、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优
2、罚劣，提高全员的工作主动性和主动性，人力资源部结合公司实际状况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。一、绩效考核的目的、用途和方式1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发觉、培育、运用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满足度、全员的满足度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。二、考核原则客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际状况，考核必需以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工
3、本人工作状况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避开由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。公允性：考核者必需公正无私，严禁假公济私，对于同一岗位的员工运用相同的绩效考核标准。公开性：全体成员知道自己的具体绩效考核结果。考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满足调查表。三、考核内容、考核对象、考核标准考核内容分五部分，并对详细内容确定核准，说明考核方法。工作业绩：依据岗位职责中描述的工作内容，对工作安排的制定落实，工作任务完成状况，工作效率的凹凸，上下级之间沟通汇报的刚好性、精确性、真实性、全面性进
4、行考核。工作看法和行为：对在工作中的听从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。客户服务满足度：格外部客户和内部客户。外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满足度，由市场部负责收集和调查。内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互协作，相互协作，信息沟通，成本限制进行考核，由人力资源部进行收集和调查。组织管理实力管理实力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协
5、调，工作安排、规章制度和会议决议的落实、发觉人才和运用人才等方面进行考核，由干脆领导和管理者进行考核。扣分原则为在工作中避开重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的惩罚。对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。详细内容和分数见绩效考核表。2考核对象依据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦不同。内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目为：工作业绩，满分45分；工作看法和行为，满分18分；客户服务满足度，满分22分；共计85分。内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部
6、、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作看法和行为，满分18分；内部客户满足度，满分6分；成本限制，满分6分；共计75分。C管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、TEAM负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作看法和行为，满分18分；外部客户满足度，满分10分；内部客户满足度，满分6分；成本限制，满分6分；管理实力，满分20分；共计105分。3考核标准依据岗位职务，确定考核标准，详细标准见员工绩效考核标准表。四、考核成果依据考核结果的不同，考核成果分：杰出（Outstanding），较好（Veryg
7、ood），合格（Good），须要改进（Improvementneeded），不做评价（Notrated）。具体内容见得分和考评比照表。考核成果（干脆上级考评分数60管理者考评分数40）扣减分数五、考核方法和考核时间每月2225日之间，员工将月度工作总结和月度工作安排、客户满足度调查结果交人力资源部。每月2528日，完成管理者考评，考评的总成果由干脆上级和管理者考评两部分构成，干脆上级考评占考评成果的60，管理者考评占考评成果的40，管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。次月15日，干脆上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，
8、对有异议的结果交高层领导审核。六、申述假如有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请；有关人员在接到考核申述后，必需在次日作出复核看法，交人力资源部修改备案。详细申诉形式：见考核申述表。年度绩效考核：每一财政年度终了，由人力资源部供应绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评价，上交干脆上级。干脆上级依据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部供应的年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。人力资源部综合绩效考核成果，拟制员工定级方案，上报总经理批准。绩效考核结束时，考核负责人必需与该员工单独进行管理沟通。七、保密绩效考核结果只限考核负责人、被考核
9、人、人力资源负责人、(副)总经理。绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。任何人不得将绩效考核结果告知无关人员。八、其他事项公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在第一次开展考核工作前要参与绩效考核培训（由人力资源部组织）。2、员工手册中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理方法依旧有效。3、本制度自公布之日起试行。拟制：审核：批准：员工绩效管理制度21、用人所长员工绩效不好，经理经常从员工身上找缘由，其实，还应当反省一下自己在人员的运用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥员工的特长。假如用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要支配一条狗去爬树，然后
10、又去指责它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应当检讨我们自己是否应当支配一只一般的猫去爬树。2、加强培训通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里须要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才支配培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应当是依据企业需求长期的、持续的、有安排的进行。3、明确目标我们有没有清晰地告知员工，他们的工作应当是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。假如员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响
11、，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。4、建立绩效标准清楚的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士特别明显。清楚的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。留意：清楚的绩效标准，必需成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。5、刚好监控绩效考评考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应当是随时随地进行的。监控不刚好，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很简单导致考评之前争表现的现象
12、发生，使“聪慧人”钻空子，考评不公允。6、刚好反馈考评结果在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关切的时候，也是思索最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行刚好改进。假如过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率肯定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经绽开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。7、帮助下属找到改进绩效的方法当发觉您的下属的绩效不好时，仅仅告知他/她“你的绩效不够志向”是不够的，重要的是您还应当要指出他/她绩效不好的缘由是什么?改进的方法有哪
13、些?业绩不好的下属一般自己也很焦急，但是，苦于找不到缘由，也不知道如何改进。问自己的同事担忧别人认为自己无知、没面子。请教经理又胆怯由于业绩不好挨指责。这时候，做经理的应当主动找到他/她们，同他/她们分析业绩不佳的缘由，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，假如有可能得话，最好供应相应改善的机会和肯定资源支持。经理人能够胜利，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。假如管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢?这种状况下，员工多半不会特别努力，业绩自然不会好。员工绩效管理制度3第一章 总 则第一条 依据员工绩效管理制度制定本方法。其次条 强化员工以责任结果为导向的价值评价
14、体系，不断提高人均效益和增加工厂的整体核心竞争力。第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。第四条 本制度适用于基层专业及管理人员(含部门主管)和车间专业及管理人员(含车间副主任)。其次章 指导思想第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必需通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成果。第三章 绩效管理的操作方法第七条 员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。(范文网 )包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)
15、。第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或托付人）与员工共同制定个人绩效承诺（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应担当的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、供应的见证性资料等进行具体列示，作为员工工作受控的详细标准。第九条 个人绩效承诺来源包括：1、来源于为完成部门指标而必需完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。2、来源于员工参加跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。3、来源于本职位应负责任。4、创新性目标或安排。5、个人绩效改进安排。第十条 个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。第十
16、一条 部门内全部员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内全部工作的正常绽开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。第十二条 各级员工必需对本职位考核期绩效要求进行承诺。第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和安排的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事务或数据进行收集及记录。第十四条 各部门必需在部门内建立健全双向沟通制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事务记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的刚好和真实传递。第十五条 每月结束各部门负责人比照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考
17、核者就考核结果向员工进行反馈沟通。第十六条 考核责任者必需与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成果、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改进目标)。对于考核结果为不合格者，还需特殊制定改进安排。第十七条 被考核者必需进行对考核结果的被告知签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的员工看法栏表述，考核者有责任就员工的不同看法与员工进行沟通。第十八条 被考核者假如对考核者的处理看法仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理看法反馈给申诉人。第十九条 对于主要精力投入
18、到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采纳或参考项目组的评价结果。第四章 考核结果及其应用其次十一条 员工PBC考核实行百分制进行衡量，员工年度绩效考核成果为当年12个月的平均考核分数。其次十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，干脆与当月绩效等级挂钩发放：主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比其次十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，干脆与当月绩效等级挂钩发放：基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比其次十五条 员工连续三个月考核结果为D、
19、全年累计4个D、年度考核结果为D的，干脆淘汰。第十章 附 则其次十六条 本规定的说明、修订权归人力资源部。其次十七条 各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。其次十八条 本规定自二00八年五月一日起执行。员工绩效管理制度4一、考核目的：为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，供应员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增加绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。二、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参与月度、年终考核）。三、考核原则：1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。2、考核力求公允、公开、公正的原则
20、来进行。四、考核公式及其换算比例：1、绩效考核计算公式=KPI绩效（_）+360度考核（_）+个人行为鉴定_。2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占_；360度考核总计200分占_；个人行为鉴定总计占_。五、绩效考核相关名词说明：1、绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、实力和努力程度进行有组织的视察、分析和评价。2、KPI：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。3、360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并供应反馈的方
21、法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评亲密接触的人员。4、个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被惩罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被嘉奖行为的结果。六、绩效考核细则1、KPI绩效依据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，依据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为_。2、主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。3、个人行为鉴定考核（1）个人行为鉴定考核总分为100分。（2）迟到、早退一次每次扣除2分。（3）旷工半天每次扣除5分依次类推。（4）遗忘打卡每月3次以上（含）每次扣除0.5
22、分。（5）每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推。（6）警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分。（7）嘉奖、记小功、记大功、每次分别嘉奖10分、20分、40分。（8）提出合理化建议且被公司接受并经实践证明的确有益者，依据实际状况赐予嘉奖（9）无故不参与公司实行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。（10）在_推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。七、考核时间：1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。2、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。八、考核等级/比例：1、个人绩效津贴比例：依据个人职务、职等、层级分
23、类，参照薪资管理方法中的考核工资标准。2、个人绩效津贴给付比例：优等：当月绩效基本津贴120；甲等：当月绩效基本津贴100；乙等：当月绩效基本津贴90；丙等：当月绩效基本津贴80；丁等：当月绩效基本津贴70。3、个人绩效考核等级标准：优等：当月绩效考核91分以上；甲等：当月绩效考核80-90分；乙等：当月绩效考核70-79分；丙等：当月绩效考核60-69分；丁等：当月绩效考核59分以下。九、年度考核规定及薪资提升标准：1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。2、进入公司不满3个月者不参与年终考核。在公司服务满1年按考核成果予以提薪（针对职员类），详细参考标准如下：优等：薪资上
24、调二级档位；甲等：薪资上调一级档位；乙等：薪资档位不变；丙等：薪资下调一级档位；丁等：解雇。2、生产干脆人员，依据国家相关法律法规调整。十、考核纪律：1、上级考核必需公正、公允、仔细、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发觉将赐予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。2、各部门负责人要仔细组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将赐予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。3、考核工作必需在规定的时间内按时完成。4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。十一、考核仲裁：1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。2、考核小组负
25、责处理以下事务：（1）对考评人的监督约束；（2）考核投诉的处理；（3）探讨并通过各部门设定的绩效考核指标；（4）每半年检讨考核制度，视状况修订考核制度及指标。3、被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。4、考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。十二、绩效面谈：1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必需在考核结束后一星期内支配绩效面谈，办公室职员的上司支配单独绩效面谈，一般员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件
26、交到人力资源部，部门留存复印件。2、绩效面谈的内容详见考核表背面的绩效面谈表，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训支配的参考。十三、本方法执行初期每半年检视探讨一次，以后视实际执行须要修订，考核小组总结探讨后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。十四、本方法的说明权由人力资源部负责。十五、本方法自公布之日起执行。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第22页 共22页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页