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1、投资理财机会成本在现代企业决策中的运用中国地质科学院郑州矿产综合利用研究所刘海峰摘要:经济资源的多用性和稀缺性是机会成本产生的渊源，在财务决策中 ，只有正确认识 、充分考虑 、测算机会成本 ，决策者才能最终做出正确的决策 。 本文从机会成本的相关理论入手，具体分析并举例说明了机会成本在现代企业各种决策中的运用， 以便于现代企业在决策时进行参考 。关键词:机会成本企业决策运用政府办公地处理工作需要汽车，原来在市内一会儿一趟买东西，现在买一件5元的零件要花往返近百元的打的费还要花费几个小时的时间，结果年终一算 ，仅汽车费用已经超过了所享受的税率优惠。 这就是因其在项目决策时未充分考虑其选择了开发区
2、就丧失了在市里开展项目所享受低交通费和低耗时的机会成本， 当时决策者也可能想到了交通费要上升 ，但是该项目的决策缺乏把机会成本进行细化分析，没有把该机会成本进行较为准确的量化对比分析。一、机会成本的定义和产生渊源为了更好的在企业管理中运用好机会成本， 我们对机会成本的定义和产生渊源的认识很重要。 机会成本的严格定义是 ：选择最优方案放弃次优方案的价值 。 宽泛地理解 ，机会成本是选择某一特定方案放弃其他各种可行方案的可能收益之平均值。 这里的最优 ，并非实际发生的最优，而是选择者 （决策者 ）的心理预期 。 比如说 ，10万元钱投资于房地产可获得利润20万，投资于股票市场可获得利润15万，如果
3、把这10万元钱投资于房地产 ， 那么可以从股票市场得到15万就是其机会成本 ，如果把这10万元投资于股票 ， 那么可以从房地产投资中获得的20万就是其机会成本 。 机会成本是经济社会发展的产物，机会成本不仅具有重要的理论价值 ，而且具有十分广泛的实用性。机会成本产生的原因是经济资源的多用性和稀缺性。 多用性是指同一经济资源可以有多种不同的经济用途， 而不同的用途带来经济效益则不同 ； 稀缺性是指将某一经济资源投入一种用途时就不能同时投入其他用途 ， 经济资源所有者只能得到其资源的一种用途而不得不放弃其他用途所带来的收益，即无形损失 ，这就是机会成本 。二、在项目决策中应对机会成本进行较为准确量
4、化分析著名管理学家西蒙认为 ：“决策是管理的心脏 ； 管理是由一系列决策组成 ；管理就是决策 。 ”由此可见 ，决策在企业管理中被列为最重要的地位，而项目决策又是重重之中，如曾文明全国的郑州的亚细亚、郑州百文股份等都是因新项目的扩张决策失误， 从而使一个极具发展潜力的大型企业轰然倒下 ，让人感到十分惋惜 。 然而这一幕幕的历史还在我们身边不停的上演 ，失败的原因固然很多 ，但其中一个重要的原因就是项目决策中没有充分考虑到机会成本。 特别是一些国有企业集团在选择一个项目时往往习惯性决策一个和自己相关的项目并很重视该项目带来了多少收益增加 ， 而很少考虑因选则该方案从而放弃了自己所拥有的经济资源去
5、投资另一个项目所丧失的潜在的收益，即机会成本 。 再如，一企业在项目选址决策时，为了享受在某开发区有百分之五的优惠税率，和该开发区较好的环境，决定在该开发区进行项目建设，谁知一切建好正常运转后 ，职工住在市内 ，上下班需要占用汽车，采购原料需要汽车 ，日常设备 、水电、办公品到市内维修需要汽车，到地处市内的各三、机会成本在投资决策中的应用企业投资的目的是通过合理配置和有效运用现有的经济资源，使收益最大化 。 因此，企业在投资策划中 ，要尽可能少地占用各种经济资源，通过加速资金周转，提高资源的使用效益，实现经济资源的保值增值；而且还要做到在诸多投资机会中，分析各种投资机会带来的收益，并充分考虑某
6、种选择可能将丧失的潜在收益，即计算投资的机会成本。正确选择最佳投资方案 ，才能实现投资收益的最大化。企业投资时 ， 在考虑货币时间价值情况下的投资决策方法有净现值法、现值指数法 、内含报酬率法等 。 这些方法都要用到贴现率，投资项目决策中选择贴现率的正确与否直接影响企业投资决策的正确与否。净现值法 、现值指数法投资决策时，若用该投资资金的机会成本机会成本作为贴现率则更具有参考价值， 用该贴现率计算出来的投资项目净现值大于零或现值系数大于1， 则说明该项目的投资报酬率大于投资资金的机会成本，项目可行 。 若净现值小于零或现值系数小于1，则说明该项目的投资报酬率小于投资资金的机会成本，项目不可行
7、。内含报酬率法投资决策时， 机会成本可看作该经济资源投资其他项目产生的投资报酬率 。 内含报酬率是指能使某项投资的净现值等于零的投资报酬率 ， 也可看作保证该项投资项目不亏损所能承受的最大利息率或该投资项目所应得到的最低报酬率。 运用内含报酬率法投资决策时 ，若内含报酬率大于投资资金的机会成本，该投资方案可行 ，若内含报酬率小于投资资金的机会成本，该投资方案不可行 。四、机会成本在筹资决策中的应用企业为顺利的开展新项目，就必须筹资 ，筹资包括现金筹资、实物筹资、无形资产 （如技术等 ）筹资 、土地使用权筹资等，筹资就必须考虑资本的机会成本 ，不考虑机会成本 ，则可能会把一个不可行的方案判断为一
8、个可行方案 ，从而会给企业造成机会损失。 特别是有些国企 ，为了上一个新项目 ， 在预算新项目收益时所使用经济资源的机会成本往往考虑欠缺 ，因而算出了新增收益 ，感觉项目很好 ，增加了收益 ，真的如此吗？ 若充分考虑了经济资源的机会成本，则所选择的方案并不见得就为最佳方案 ，有的从长期看来还可能会给企业带来损失。（下转第73页）MoneyChina财经界71投资理财理。 将良好的企业管理方法融入企业预算管理，不仅可以对企业预算控制管理实施有效的跟踪 ， 而且可以对预算执行情况及时地进行监督和反馈，必要时采取相应的制约手段。支撑。 预算实施过程中 ，企业应依照相关制度规定对预算进行全方位的监控，
9、对各部门执行预算的及时性、准确性进行全方位的掌控，当预算与实际产生差异时应及时进行追查和调整。 系统、完整的预算的执行情况， 不仅可以帮助企业及时查找生产经营中出现的某项费用的增加等原因，还可以为评价体系和未来企业预算的编制提供真实科学的依据。(四)制定符合企业集团实际的预算目标企业预算管理目标的制定应与企业外部环境相适应， 并经得起市场的考验 。 企业制定预算目标时 ，首先应具有一定的弹性和应变能力，还应符合企业内部各项生产经营活动，与企业的生产经营客观实际、技术能力水平及企业员工素质相适应，避免过高或过低 ，预算目标应使集团各子公司 、 二级单位相互协调并形成一个便于执行与考核的有机整体。
10、(七)实施预算管理的考评体系为保证预算管理的有效实施， 应建立符合企业集团特点的切实有效的预算管理评价系统 。 将过程与结果相结合、 年度与日常考核相结合，并根据预算的执行结果对评价指标体系不断进行修正和优化评价，确保考核结果更加符合实际。 此外，实施预算管理还应将员工的薪酬与预算的执行效果挂钩 ， 并对预算管理考评体系的良性运转和其作用进行全面公正的评价 。 是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素。五、结论综上所述 ，正确理解和认识企业预算管理存在的问题，建立完善的预算管理组织机构 ，制定符合企业集团实际的预算目标，不断提高预算编制的水平 ，有效地聚合企业集团内部各项资源，已成为衡量现代企
11、业管理水平 ，提升企业对市场的应变能力的重要标志，更是企业集团加快全面预算管理 ，实现可持续发展的关键 。参考文献 ：(五)提高预算编制的水平1、编制预算时 ，应对预算可靠性提出要求。 有时预算所涉及的变量很难确定 ，这时应具体问题具体分析，对变量做一些近似的估算，并对预算的编制提出科学性和可验证性要求；2、预算的编制应具有先进性与现实性，先进的与企业经营目标相结合的预算可以充分调动企业集团员工生产经营的积极性， 有利于实现企业生产经营的短期和长期目标；3、预算的编制应经过前期的调研，打破预算目标没有企业员工的参与而由企业高层决定的脱离实际的做法， 增强企业员工的主人翁精神和强烈的企业责任感
12、；1韩金财.预算管理在企业经营中的应用J山西经济管理干部学院学报 ，2010；184、应将企业中业务预算、投资预算 、资金预算 、工资性支出预算等预算目标影响因素等纳人预算体系，避免预算编制内容不全面的现象；2肖宇.全面预算管理在企业中的应用J中国新技术新产品 ，2011；23陈冬明,肖林.浅谈全面预算管理在企业管理中的应用J科技信息，2009；235、应针对业绩评价和奖励办法制订预算编制激励制度，充分发挥企业员工参与企业集团各项管理工作的积极性， 将全面预算管理的思想深入到工作的各个层面，最终促进整个企业集团管理水平的提高。(六)加大对预算管理的执行力度企业实施预算管理 ， 应以建立健全企业
13、集团各项预算控制制度为（上接第71页）有的企业新项目实施中，资金是自有的 、土地厂房是自有的、设备是自有闲置的 、材料是以前项目用的剩下没用的、技术和工人都可以从其他部门调用 ，看似没有筹资成本，于是计算出了较多新增收益，觉得项目很好 ，若考虑了机会成本情况就未必如此了，1、企业用自有资金投资该项目的机会成本等于如果把该笔资金借给他人可获得的利息或投资其他项目所获的收益 。2、投资者内部筹资土地使用权、厂房资产的机会成本等于将该资产出租给别人使用所应收到的租金。3、投资者内部筹到的以前项目买进的未用原材料的机会成本是当期的市场价格，即该批原材料若不用于该项目而用于出售即可能得到的收入。4、投资
14、者内部筹到的技术和劳动力的机会成本就是投资者若将该技术和人力对外出售和服务所应得的收入。 针对以上分析若该项目带来的新增收益大于机会成本则方案可行，若新增收益小于机会成本则方案不可行，即使有新增收益也不是最佳方案。在企业筹资决策中 ，各项资本的机会成本是不同的，为了全面考察筹资的机会成本 ，我们可以分析该项总筹资的加权平均机会成本。 假设某公司的资本结构如下：负债 、优先股 、普通股在全部资本中的比重依次为40%、25%、35%，它们的资本成本依次为：6.5%、7%、14%，则该项目的加权平均机会成本= 40 x6.5%+25x7%+35x14%= 9.25%,当企业选择项目的预期报酬率大于或
15、至少等于其加权平均机会成本时， 该项目可行，相反则项目不可行 。五、机会成本在企业信用销售政策决策中的应用现在国际金融危机仍未好转，市场竞争仍很激烈，买方市场在很多行业表现的很明显 ， 企业为了提高销售额常用赊销或增加信用期以吸引客户 ，从而获得因销售增加而增加企业收益，但也同时会产生了新的信用销售成本 ，企业制定赊销信用额度和信用期限政策时，需要考虑的因素如下 ：(1)因赊销而使企业用在在应收账款上的资金增加而增加的财务成本 ，即机会成本 。其计算方法为 ：应收账款机会成本=维持赊销业务所需要的资金额机会成本率 ； 维持赊销业务所需的资金额=应收账款平均余额销售成本率 ；应收账款平均余额=年赊销收入净额(1+增值税税率)平均收账期360其中的机会成本率为本企业加权平均机会成本率 。(2)增加了收账费用 。应收账款的增加必然会增加收账人员的数量，同时也相应的会增加收账的车费、差旅费等 。(3)应收账款的增加 ，则会增加坏账损失的数量，增大了销售的成本 。 是否给客户增大信用额度、延长信用期限应该看该信用额度增大、期限延长所能带来的收益增加额是否能大于其上述三项的机会成本之和，若大于则可行 ，若小于则不可行 。机会成本是一种很重要的决策依据，在企业决策中 ，我们要充分考虑、认真测算机会成本 ，才能最终做出正确的决策。MoneyChina财经界73