PMC年终工作总结PPT.docx

《PMC年终工作总结PPT.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PMC年终工作总结PPT.docx（35页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、PMC年终工作总结PPT 慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、 优化物流、降低成本 如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2009年扑面而来! 岁月倥偬,已逝的2008年,pmc人自有不同感想和慨叹；但2009年的期盼,却又有很多的不同！但不管怎样,岁月留痕,伤感也好,奇丽也好，2008总还值得怀想和纪忆.将来虽难预料,却总有值得我们为之向往和奋斗的事业.有缘相逢2008,有幸共同创建2009,自是令人欣喜无限！ 2008年,对于pmc部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程,pmc部从组建到成长,从阅历全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于担当,一路走来,无异于创业多艰.pmc部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力

2、企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像. 春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪.pmc部2008年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性 矫正、新型制度推行、生产安排转型、重点管理强化过程.2009年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针，推动pmc部前行，打造一个理性灵敏、推断精确、安排合理、指令果敢的企业生产指挥中心. 回望2008，pmc部风雨中走过的路： 2008年6月份的pmc部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解pmc的含义，也没有人意识到这个部门应当担当的

3、责任和内容.部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措.甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到pmc.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无超领，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛. 2008年7月1日，pmc部试运行流程图和pmc部组织架构图及pmc部工作职责起先试运行.部门起先苦痛而必需的整合过程.部门分设物控主管和安排主管，抽调人手并外聘人力充溢安排组和物控组，同期绽开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事务有： 2008年6月25日，pmc部出具pmc部仓储整理方案，起先着手对仓储进行规划和整理； 2008年7月3日，

4、pmc部发行2008年7至9月pmc试运行流程图，同期欠料提报制度起先运作； 2008年7月31日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程； 2008年8月19日，pmc部发行pmc部工作职责； 2008 2008年8月21日，公司人力资源部发行定编性质的pmc部组织架构，正式确立部门组织架构和 运作方式，宣告pmc部转入良性运作，确立pmc部沟通协调限制机能； 2008年9月，pmc部起先强化培训，贯彻推行“务实、严谨，关注意点和细微环节.专业创建价值，细微环节确定成败！”理念.确定pmc部日常作业铁则：每日例行早会、每日 年度订单评审精确率-(104.18%+9

5、3.81%+85.4%)/3=94.46% 9.三账合一率:（财务抽盘资料和人事抽盘资料） 数据来源：人事部和财务部抽盘数据 月度对比 10.异样处理力: 2008年度上半年重大异样描述: 1) 停工待料;-矫正措施：pmc部bpr重组，建立良性组织架构和运作模式； 2) 士气低落;-矫正措施：培训和绩效管理 交期达成困难，客户每天催货;-矫正措施：导入结合实际之安排调控，启迪 pmc人思维，兼推行fo re_cast制度； 4) 仓储物流停滞,断料、呆料、囤料现象比比皆是，尤其是包材仓库，汗牛充栋，难于驻足；-仓储人力调 整，大盘点，5s工作； 5) 成品出货短少差错现象过多；-发行成品监装

6、制度，将导入成品扫描仪； 6) 生产线效率低下，每天加班，产量无法提升；-物料顺，则生产顺.安排可控，则生产可控也； 7) erp系统基本处于瘫痪状态，账物卡无法合一；-成立erp小组，常规性盘点制度导入； 8) 仓容混乱，空间堵塞；-kpi管理，3d5s制度导入； 9) 生产处于无管制状态，极端随意；-安排是治理乱象之本； 10） 2008年度订单状况、产量状况、安排状况数据汇总(附件七)： .篇2：pmc工作总结报告 pmc部工作总结报告 转瞬间2022年就在我们的劳碌而充溢的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，pmc部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，根据公司的要求，较好

7、地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的变更，各方面均取得了肯定的进步;现将一年来的工作状况总结如下： 一、目标的达成、生产安排和产量限制： pmc部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售安排能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎驾驭在pmc手中。因此，pmc部门所达成的目标在肯定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成状况及各部门之间相互协作的状况。作为公司的领头羊、生产的服务及限制部门，pmc部门醒悟地相识到，pmc部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工

8、作朝着既定目标前进的中心。pmc部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的支配、物料限制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都须要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，留意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、精确、适度，大局为重，避开疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细微环节方面的一些不足的地方。 1.2022年市场和客户的需求发生了根本性的改变，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，pmc部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，pmc工作模式上有了新的突破

9、，工作方式有了较大的变更，通过不断改善及辛苦工作;pmc部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。 2.pmc针对09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，依据生产线各组的优点状况制定相应措施和生产安排排程，采纳拉动式生产安排，全部物流在前面跑，吩咐由后向前发出，各相关部门主动处理异样，解决问题;09年在试行阶段，有相当大的收获，在2022年pmc还要进行细化和制定一些限制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的状况下，生产作息有序，产量有保证和上升，pmc的安排和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展! 二。09年的

10、pmc有效的改善工作： 1.制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以生产异样通知单通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的订正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈! 2.生产物料管制规定：09年生产物料不够流畅，车间交接数量不精确和不按时到位，;12月份pmc针对此问题，在副总的指导下，制定了生产物料管制规定。通过对选购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高选购和车间上工序交货准时率，削减断料;提高产量，取得肯定的成效! 3.针对12月份出现仓库物料被偷窃事务，

11、 编制仓库物料平安管理和通报机制。以及物控系统改革方案，保证生产物料刚好供应和库存的有效管理：仓库由“pmc物控”限制仓库物料按订单进、出、存放和代替运用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。“仓库主管”负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报 4.订单首件样板制造单：09年订单上线生产后常常会出现各种各类的异样状况，严峻影响到生产线的效率和产量;pmc在12月制定并实施了订单首件样板制造单：由pmc按生产需求，用订单首件样板制造单支配ie.pe组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异样问题，杜绝隐患

12、，使生产时更畅顺，效果显著! 5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地限制物料刚好回厂，以不造成仓库呆滞料，削减车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货09年。pmc经公司委派外训课程后，在09年10月提出按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为生产订单数据表以保证按生产通知书要求日期内完成交货;方案内容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享;选购部负责更新物料选购进度，pmc可依据此数据表中的综合信息进行统筹支配生产部门按时完成，刚好性将生产信息反馈到业务部及上级领导! 三、2022年生产产量表：附表 2022年生产达成率表：附表 四、物料限制： 1.清查库存

13、，消化仓库呆滞物料 由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有很多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产运用。为了消化仓库呆滞品好料。，pmc制定生产物料管制规定。 pmc在申购物料时优先查核呆滞品;仓库发料时按pmc指令优先发不常用物料仓;在09年处理以下呆滞物料：pa13-1齿夹/m5x170u型螺丝，电话天线反射网(313*14.9); 7小铜套/acy-18四方齿夹/acy-18凸形夹12铝管/14x14的电化方管等等(数据来至仓库不常用物料仓进出账) 2.物料管理：09年pmc将仓储物料按公司订单运用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存

14、量管理(部份物料达到零库存)管理，大大的提高了物资周转率，又能保证生产顺畅须要;有效的降低库存成本! (数据来至仓库各月份常用物料仓进出账) 六、09年不足之处： 1.细微环节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。 2.仓库物料编号不统 一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的状况，pmc物控暂且未彻底管控! 3.产品检验标准不统一(喷油产品最为突出)，造成生产时不良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的状况时有发生;使生产滞后，增加成本，pmc暂且没有彻底管控。 5.因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。选购不能刚好购买包材等等，令生产周期大大缩

15、短，货期紧迫，打乱生产安排，造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异样和生产异样时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未刚好的解决问题的状况，pmc目前只能实行通报机制，暂未有有效的管控! pmc部2022年工作安排 光辉绚丽，同时又特别艰难的2022年已过去，充溢希望和挑战的2022年悄然来临。pmc为了贯彻执行公司2022年度总体工作安排和产量安排，使2022年度工作安排得到落实，及更好地推动pmc部门在整个公司运作过程中的作用，2022年度pmc部特进行了以下动作： 一、合理生产安排、刚好总结 1.1自2022年元月1日起，pmc部按十天一小节的方式制订每周生产安排，并于每天的工作中严格根

16、据所生产安排的内容进行，为了使安排更加有效地协作业务交期要求，生产及出货;改善pmc部门的工作流程及效率，pmc部每周六下午4：00-5：00都会对本周工 作状况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的探讨，及下周工作支配。并通过iso9001“pdca”方法的合理利用， 1.2 pmc部起先强化，贯彻推行总经理指示“务实、严谨，关注意点和细微环节。专业创建价值，细微环节确定成败!”理念。确定pmc部日常作业铁则：每日逐步的提升pmc部的工作效率。 2.物料安排的制订及选购进度限制 选购、mc于每周六制定了一份其次周物料返厂安排。此安排经过我的确认

17、可以满意生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求选购部跟据此安排支配返料。注塑、喷漆跟据此安排支配生产、进仓工作，实施mc在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。mc进驻仓库工作，刚好的驾驭物料信息，为pc支配车间生产供应依据，也削减每天生产车间急料的数量及种类，避开了断料状况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防-处理; 3.对仓存物料的限制(针对09年出现失窃现象的措施) 为了很好地限制仓存物料，pmc必需于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管赐予合理的说明并上报上级领导。 4.生产物料的统筹、支配及生产成本限制、用料限制、异样状况追踪，

18、改善; 5.合理限制物料，削减生产线停拉次数 尽管2022年度，生产线有停拉待料现象，然而，分析其缘由，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不精确、仓库数据不精确、注塑模具修理多、导致pmc、选购漏下、错下物料或没有刚好返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异样等，通过改革方案，在2022年肯定会有大大的改善和杜绝。 行动源于思想，2022年度的pmc部将锻造成一个勇于担责、团队合作、实力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载集团pmc部2022年以及总经理十年雄伟目标的使命。 (pmc部十年工作安排) 二、组建一支强大有力的pmc队伍和做好pmc部相关规范 202

19、2年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的pmc队伍并对人员进行专业培训，包括pmc专业学问的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范： 1.部门规范 这个规范就是要说明pmc的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对pmc的一个定性。 2.人员规范 这个规范就是要说明pmc的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对pmc人员的一个定性。 3.产品规范 这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确pmc要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。 4.流程规范 这个规范主要就是说明pmc在

20、产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中须要那些环节，须要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应当有个人考核流程，对外合作流程等。 5.考评规范 这个规范就是要说明pmc在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。 6.平安存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料; 7.限制生产损耗，降低选购成本，削减资本积压; 8.与相关部门的沟通、协调; 9.货期异样反应、处理及综合协调安排; 10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训; 11

21、.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理; 12.保证各仓库数据精确性;篇3：2022年pmc部年终总结报告 pmc部2022年终总结 光阴似箭，日月如梭，2022年在不知不觉中已静静过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们即将迎来新的一年。回顾2022年工作，是pmc部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。虽然过去的一年有许多的亮点，取得了丰硕的成果，但有部份工作也存在着不志向的状况，例如限制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴2022年的改善阅历、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作安排做指引，为来年的工作打好桩铺好路。 一、2022年的改善大事记 1、1月份制定了

22、全年生产指令系统推行安排，并在四部a组小范围的试点探究生产指令系统的模式，并在3月从定型四部起先逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕 2、3月pmc部接手全部贴合的生产安排及生产支配，并起先主导试行仓库送料制，在6月份胜利实行全部贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均18000y/天提升到平均27000y/天 3、4月份开pmc部每月与车间制定延期/推期限制目标，每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨 4、4月份物控起先对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布刚好清理，及每月对多料或转库存物料进行缘由追查检讨 5、10月份安排员进驻碎料车间，并主导

23、实行碎料棉仓库送料制 6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入pmc部的编制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能 7、11月份起先对大货回布进行排期限制 8、12月份pmc部起先对仓库的物料进行抽盘核盘，并且胜利组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参加下盘点工作取得了较好的成果 二、pmc部门日常工作总结 1、生产安排及生产支配方面 1）生产安排： 3月份起先推行生产指令系统后，pmc除给车间制定生产周安排外，还与车 间班长/主任共同制定3天滚动精益安排，精益安排细化到每一条线的每一台机，并对每天生产

24、制定细化的生产目标，车间组长可以干脆根据精益安排排模支配生产，并依据精益安排提前打算生产资料，节约了之前车间主任/班长支配生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间支配的效率和生产的统筹支配 2）生产支配： 安排员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益安排，把车间生产的 深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配支配生产，让车间 能根据精益安排跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能 达到718万的新高做了铺垫 3）存在的不足： 虽然精益安排推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得 有部分车间对

25、精益安排执行的不到位，有部分未有根据生产安排生产，使得车间 有时会出现堆料的现象 2、货期跟进方面 1）于今年4月份起先，pmc部每月初给当月制定货期延期/推期限制目标，与车间一 道共同限制货期延期/推期的状况，对于限制目标未有达成的进行外罚，达标了的 赐予达标嘉奖，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的限制起到了一 定的效果 2）在货期限制达到肯定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期 除设立限制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、安排员更加 重视对货期的跟进 3）4月份起pmc部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单， 让业务能刚

26、好了解异样订单，对于特别急单均与业务电话沟通或当面会议沟通， 对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急 单的处理速度更加快速，削减了拖期的状况发生 4）5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对 单，加强了与业务的货期沟通，能刚好了解更多的客户货期信息，加快了货期信 息流通，更好的满意了客户货期 5）从以下全年货期达成状况可看出，经过一系列的方法限制和跟进后，整体货期趋 势状况是向好的，从延期率逐步削减可看出，安排员基本上都能提前与业务协商 调期，相比2022年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步 6）存在的一些不足： a、从

27、上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获得到异样信 息并与业务协商 b、有部分业务同事的货期邮件没能刚好地看到，或回复处理不刚好的状况 c、安排员对异样货期的预见性不够，导致有些异样订单调期太晚的状况发生 3、前段节点、与物料跟进状况 1）前段节点 a、6月份起先，pmc对前段节点严峻超期订单特殊挑出跟进，通报相关部门并追 踪改善。如批色ng 2次的订单供应给到业务组长以上人员特殊跟进处理，并 由李经理或牛哥亲自看色推断；对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进， 特别订单由业务支配干脆到客处批办 b、9月份起先前段节点达成的标准提高一个档次，例如l/d、s/s办交货后如批 复n

28、g的话，给统计异样给到选购并追踪改善结果；货前办批复推期统计给到 业务作改善参照资料 c、11月起先，pmc依据h&m客“快闪”组单货期急的特性，特殊制定“h&m 特急预备单前段节点安排跟进表”，并进行特别跟进，截止到现在接到的“h&m 快闪“订单都在客户要求的货期内顺当走货 d、经过各部门的协作努力，批l/d、批s/s办，特殊是批齐码办方面都有较大的 改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例 如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的状况下，也顺当按 期出货 2）物料跟进 a、5月份起先物控除跟进物料到厂后，还跟进iqc的检验状况，并依据车间上线 状况

29、跟催iqc验布，把布料ng的信息刚好通知选购并追踪特急返修，削减因 布未验面延误贴合夹料状况、缩短因布ng未刚好退厂影响返修的时间，给生 产供应便利削减了因欠料的生产异样 b、物控每天与选购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否 按期回，有异样刚好知悉生产安排员及相关车间支配调整生产支配，削减了车 间断料停线的状况发生 3）存在的不足 a、前段节点还是有没有根据安排完成的，存在批复时间集中的状况，导致开货数 量一时多、一时少的状况，不便于安排、车间支配生产 b、与安排沟通不够刚好，物料异样信息不能刚好给到安排员及车间；对于一些特 急单的物料跟进没有做到特别跟进 4、物料限制方面

30、 1）棉料限制方面，pmc部主要从以下三方面限制： a、4月份起先对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了刚好清理，并 每月进行月总结检讨，以下是2022年对核消库存完结单转库存棉数量，自4 月份有此方法限制起先，每月转库存棉的数量在逐步削减 b、6月份起先由qa、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进 行了清理，无单存棉也由原2022年底的12000y无单棉到2022年年底约2500y 左右，大大降低了原材料的奢侈 c、6月份起先，pmc有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实缘由进行检讨， 对的确因车间异样推迟上线的订单进行转给其它单用，严格根据上线需求排棉 上线，对暂不上

31、线订单担心排回棉，这样就限制了库存积压太多棉的问题，减 轻了库存管理的压力，避开棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。 以下是2022年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合 2）布料的限制主要从以下几方面做了限制： a、严格限制物料订购，1月份起先制定了预订物料作业程序，规范了业务预 备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物限制进 行综合评估确定订购多少数量，最终交由pmc主管审核确认订购，从而避开 了订回来的物料不用或用不完状况 b、限制回布料的时间， 9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在11 月份起先对大货布料的回料时间进行限制，严

32、格要求选购根据回料安排的时间 回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂担心排回料 c、3月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并支配转库 存给到其它订单利用，避开了完结单余布始终h在仓库无人用的状况 d、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行刚好分流清理，对于小 数量的白色、克色布料支配用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取 消单多出来的大数量布支配返染成克色用掉 e、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更精确 的预备布料，避开了常用色重复订购,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的 染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉 经过以上方法的限

33、制，2022年pmc部在布料限制方面取得了较好的成果，库存 布总量由1月份的751677y降至12月份的473703y，库存1个月以上的布料由 2022年底的18万码降至2022年12月份的96352y。以下是2022年全年库存布 总量表（单位是y） 3）存在的不足 a、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度 b、2022年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实 c、每月还是有一部分订单因各种缘由导致回棉后不能上线 5、贴合供料安排、协助部碎料送料方面 1）3月份起先安排员进驻贴合部，并起先接手贴合的生产支配，主导起先实行送料 制，使贴合支配更合理更具效率。详细有以下几方面的改善： a、按单

34、夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，依据每辆送料车上物料夹 料，物料专单专用，变更以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订 单的数据管控更加清楚，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布也相 应削减，在每张订单夹料完后能刚好按单清理并退回仓库 b、夹料排期更精确。a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午 下午晚班，夹料时间由原来的8小时限制到现在的4小时，给裁床也留出了足 够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的状况。b:需夹料订单 按颜色区分固定机台夹料。全部夹料订单根据白色杂色克色分开排并固定在对 应的机台夹料c：核定产能。在分机台夹料后依据每台机的固定

35、产能排出4小 时内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，变更以往只核定成天 产能，未超出产能即支配夹料，现在每台机产能核定在4小时，排的单超出每 台机4小时产能便会做出调整或者知悉相关安排以作好后续支配。d:同时给出 仓库的供料安排，仓库以贴合生产支配表为依据对贴合进行物料供应。 c、补数夹料/试料夹料时间提前。以前全部补数均支配在晚班和办单一起夹料，现 在全部的补数在有料的状况下均支配在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时 间裁料做货。全部车间需试料夹料均要求在收到物料后2小时内完成夹料 d、异样跟进。依据供料安排排的订单物料异样一般较多，对异样的处理在4个小 时内完成数据处理,有物料

36、的在4小时内送到料。无料异样的都会通知到对应的篇4：2022年pmc工作总结及2022年工作安排 2022年pmc工作总结 pmc:吴金华 2022年即将过去，现将pmc部门本年的工作总结一下，以便更好地制定来年的工作安排。工作总结如下: 一、工作内容: 本部门作为沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥 此作用的基本保证，主要有以下方面: 1.依据订单及生产状况制定每日的日安排，发放车间并跟踪 2.刚好录入生产报表并分析 3.接收并审核业务部订单，并发放车间 4.依据订单及生产实力制定每月的排产安排 5.组织和参与每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度刚好 做出跟进及

37、相关调整 6.依据客户要求支配订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货安排 7.参与每月盘点，验证和保证数据精确性 8.做好加工贸易手册的办理、运用及核销 二、相关结果 1.产量 在围绕公司制定的2022年运营安排中”高产量、高品质、限制成本”要求 下，结合车间的人员设备及订单状况，截止2022年11月份共完成成品产量 1.5917亿只，预料本年完成1.7亿只左右。这与制定的年目标产量3.124亿只的目标还有很大差距，主要是因为从今年2月份起先订单就始终处理不足状态，每月产量如下 : 2.质量 在订单不足的状况下，公司刚好调整侧重点，抓住产品质量这一限制点。 严格把住质量关，对生产过程进行限

38、制，杜绝问题产品流出。本部门协作质检、仓库及业务部，对各类等级的裸套产品进行登记入账，并结合订单状况，有步骤的消耗产品，使超薄套库存从最高峰的1147万只降到现在的601.5525万只。由于新产品的研发带来的影响，部分产品经过包装后，产品性能降低较大，如贝贝朗朗颗粒产品，经过包装入库后，出货时进行出货检验， 吊水出现14只漏水不良的状况，本部门刚好联系业务，取消出货，同时请质检部门帮忙重新再检测，严禁问题产品流出。 3.交货期 交货期是继产品质量下保证订单的又一重要限制点，同时这也是对pmc生 产安排是否有效合理的验证。为保证客户交货期状况下，结合生产实力，刚好与业务部沟通生产状况，把包材需求

39、信息反馈给业务部，在接收到业务部供应的相关包材到货信息后，刚好与生产各部门沟通，组织生产。使得目前外销订单交货期达到100%，内销订单交货期在包材到位的状况下达到98%(主要是因为目前研发，导致缺少达到内销质量要求的裸套)。 4.包材到位刚好性 经过业务部的努力，在今年包材到位刚好性上有了很高的提高。本部门及 时把包材需求状况供应给业务部门，以便业务部门刚好跟供应商协商，2022年1月至10月没有出现包材延期现象，11月份主要因供应商铝箔质量印刷出现花铝箔(贝贝朗朗)退货影响生产，另外即是客户插单top 12只装订单，由于供应 商也须要生产周期，导致铝箔及相关小中盒未能刚好配给。 5.库存限制

40、 合理的库存可以保证生产，但过多的库存，反而会造成成本积压，影响资 金流通，从而影响生产。在原材料方面，本部门与选购部、业务部及生产部门联系，从订单需求、成本限制以及生产状况考虑，合理限制胶乳及硅油库存，并做好联系，保证后期用胶及硅油保证。在半成品限制上，对裸套主要是与成型部协作，依据需求生产，同进联系业务部、质检部及包装部门，消耗质问题套;在盒包半成品上，由于目前人员流失，导致盒包半成品积压，在盒包人员自身努力下以及外协负责人主动联系外包人员，组织人员中包的调控下，保证了产品能刚好入库。在成品库存限制方面，主要是与生产各部门协作，保证产品的刚好生产入库，让销售部门跟客户联系，刚好出货来限制库

41、存。使得成品库存由年初的3942.9742万只降到目前的2707.7116万只，成品出库也达到了 1.7156亿只。 6.数据的精确性 通过本部门今年初2月底起先对车间领班等人员的培训及各部门主管领班的努力，在数据精确性限制方面已取得了很大成果。本部门助理每日刚好把生产报表录入电脑表单，并分析汇总，以便制定日、月排产安排和便利相关部门查询。 7.报关核销 在报关方面，本部门刚好打算报关资料给货代，保证每单的精确刚好通关出口。另外刚好办理手册新手册，保证进口货物的刚好通关进口;在核销方面，本部门合理支配每本手册的运用，手册量用完后刚好打算内销补税资料和核销相关资料，以及保证保证金的退出。2022

42、年共办理15本新手册，目前已退五本手册，有六本即将核销退保证金，还有两本预料12月底核销。这样本年预料退保证金51.2912万元。 总结:2022年在学习中进步，但仍有许多地方须要努力，如缩短内销产品(梦丝、卡邦尼等须要泡油工序)交货期方面。希望这些问题在2022年得到解决。 pmc:吴金华 2022年即将到来。为更好地开展新一年的工作。现制定2022年度pmc工作安排，以便更好地实现目标。 本年度目标仍旧从产量目标、交货期达成率、库存限制、数据限制管理、报关核销以及本部门建设这几个方面来制定。 一、产量目标 依据出勤天数及目前销售部门供应的订单状况，2022年产能目标如下: 单位(万只)，成

43、品不含裸套 围绕这一目标,pmc主要从下面这几个方面来支配: 1.对目标进行分解,做好每月的月安排 2.保证日安排精确率100% 3.组织好每月生产会议,精确传达生产信息 4.加强与业务部联络,每周供应包材需求信息及订单生产状况,保证足够订 单及材料 5.与生产各部门协作,做好生产监控 二、交货期达成率 努力恪守交货期。在包材等材料足够的状况下。交货期达成率目标100%。 为此pmc安排从下面几个方面着手: 1.组织对订单进行评审。依据不同品种确定裸套、机器包装方式、包材 (烟封膜等)相关型号等进行支配 2.与业务部确认相关包材交货到货日期等相关信息 3.依据生产周期。分排到每日日安排中 4.

44、与生产车间一起合理配制人员。组织对紧急订单或插单的生产 5.与质检部门及生产部门协作。加强对产品生产过程中质量限制 三、库存限制 库存限制安排从下面几个方面来限制: 1.原材料:针对胶乳、硅油这部分原材料主要是从国外进口。须要肯定的周期。因此保证肯定的平安库存很必要。pmc主要依据销售部门供应的f/c。确认合理库存。同时加大与成型部及选购的联络。确认需求信息及到货日期。对包装须要的材料。主要是结合仓库整理的订单完成后剩余的包材数量。供应给销售部或投入到下一同样订单的生产中。同时对那些已过期无用的包材提交销售部门进行处理。 2.半成品:对裸套部分主要还是以销定产来限制。目前工作重点主要是与销售部

45、门一起把试做产生的问题套进行处理。同时进行合理调配。保证裸套销售订单。 3.成品限制:pmc主要从下面两个方面来限制: 一、合理组织生产。让产品刚好入库。从而保证客户的交货期; 二、刚好供应给销售部成品库存信息和生产状况。以便销售部支配出货打算。对一些超过两年以上的库存品。供应给销售部处理。 四、数据限制管理 2022年数据管理接着在无缝对接的模式基本上。提高数据的精确性。pmc主要从下面几方面入手: 1.组织对订单的评审。保证订单信息的精确。如打码、硅油型号及用量、铝箔型号、包材的运用等 2.对车间供应的日报表填写信息进行审核。并汇总到生产台账中去。 3.定期组织对车间领班以上人员进行数据方面的培训 4.协作各部门对相关表格信息进行核对 5.做好每月盘点工作 五、报关核销 随着国家相关政策的完善及海关人员业务的娴熟。对核销方面的要求也越来越高。为更好的应对新的形势。pmc在这方面的工作内容如下: 1.加强国家相关政策的学习与解读。通过学习提高自已在报关核销业务方面的实力。篇5：pmc部2022年度工作总结报告 2022年年度总结报告 光阴似箭、时间如梭，转瞬间，2022年就这样过去了，回想来到公司的这大半年里，有收获、有快乐，同时也有