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1、精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业名词解释名词解释1 1、人力资源人力资源：广义上，人力资源指智力正常的人，狭义上人力资源指有劳动能力的人或者包含在人体内的一种能为社会创造财富的能力。2、工作分析工作分析：是全面了解一项职务所需完成的工作的管理过程，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研究的过程， 即制定工作说明书和工作规范的过程。 其结果是制定工作说明书和工作规范。3、绩效考评绩效考评：指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况， 员工的工作职责履行程度和员工在完成任务过程中的表现， 并将上述评定结果反馈给员工的过程。4、弹性福利制弹性福利制：是
2、一种有别于传统固定式福利的新型员工福利制度，强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中选择属于自己的福利“套餐” ，每一个员工都有自己专属的福利组合。5、职业锚职业锚：即个体根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰的、占主导地位的长期稳定的职业定位，是指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观。6、人力资本人力资本：人力资本是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式，它是人们以某种代价获得的并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。7、背景调查背景调查：是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜
3、集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。8、真实工作预览真实工作预览：企业在招聘过程中，只有给求职者（尤其是潜在的员工）以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面，才能产生一个好的匹配效果，增加员工的满足感并使员工对企业更效忠，从而会产生比较低的员工流失率。9、结构性面谈结构性面谈：要先制定好所提的全部问题，然后一一提问。有利于提高面试效率，了解情况全面；但谈话方式不够灵活10、人力资源规划人力资源规划： 一个组织根据自己的战略目标和人力资源现状， 为满足本组织在未来环境中人力资源在数量和质量上的需要， 科学的预测未来环境变化中人力
4、资源的需求和供给的状况，而制定的人力资源在获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。11、海氏系统法海氏系统法： 海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性， 认为所有精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业职位所包含的最主要的付酬因素有三种：智能水平、解决问题的能力和职位所承担的责任。12、能力面试能力面试：指面试时，将求职者置于最逼真的“实际”或“模拟”情景中，观察求职者的反应，以得到关于求职者最真实素质的情况的面试形式。13、员工培训员工培训：培训是通过教学或试验等方法，促使员工在知识、技能、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高， 保证员
5、工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的任务。14、宽带薪酬宽带薪酬： 指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。特征：支持扁平型组织结构；引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长和开发； 支持团队文化； 有利于提升企业的核心竞争力。15、 劳动关系劳动关系： 狭义上的劳动关系是指企业作为用人单位与职工及其组织之间依据劳动法律法规形成和调整的劳动法律关系。1、劳动争议处理途径劳动争议处理途径：用人单位与劳动者发生劳动争议，当事人可以依法申请调解、仲裁、提起诉讼，也可以协商解决。2 2、培
6、训需求分析的三个层次培训需求分析的三个层次：组织分析、任务分析和人员分析：组织分析、任务分析和人员分析（1）组织分析：通过分析组织的目标和战略、组织外部环境、组织内部气氛、企业整体绩效等，确定组织的培训内容。目的是帮助确定组织需要哪些培训。（2）任务分析：主要内容包括：某一工作岗位上从事各种主要活动；需要具备的知识；执行任务需要的能力；执行工作的条件；任务分析主要是明确雇员需要完成哪些重要任务，以确定为帮助雇员完成这些任务，应当在培训过程中强调哪些方面的知识、技能和能力。（3）人员分析：通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判断是否有进行培训的必要。人员分析是为了帮助企业确定哪些雇员
7、需要培训。3 3、绩效评估的错误绩效评估的错误：a)以偏概全型b)宽松、苛刻、折衷型c)好笋不会出坏竹4、工作绩效的特点工作绩效的特点：多因性、多维性和动态性。5、招聘广告制作原则招聘广告制作原则：引人注意；激发兴趣；产生愿望；采取行动精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业6 6、职务评价方法职务评价方法：（1）排级法：把企业的所有职务进行两两比较，根据其对企业相对价值的大小或重要性的大小，排出顺序或等级，参照重要性确定工资额；排级法适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织。（2）套级法：先将职务大体分为若干种类，再分为若干等级，确定每一级的标准，然后按照此标准确定每个职务所处的
8、等级； 套级法适用范围： 规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员。（3）评分法：将职务分解为构成要素（即付酬因素） ，将各构成要素分为适当的等级，为每一个构成要素规定一个分数， 将这个分数分配到各个等级中， 将被评价职务与这些标准比较，算出它的分数。（4）因素比较法：a、选择标准职务 b、确定职务要素（即付酬因素）c、为每一个关键职务的各因素分配薪值 d、画出因素比较表 e、对待评职务进行评价，确定相应价值和工资。7、奖酬的构成奖酬的构成：基本薪酬、可变薪酬（包括绩效工资和激励工资）和福利和服务。 （工资、奖励和福利）8 8、组织内人员供给预测组织内人员供给预测：（1）应该优先选择内部人员供
9、给，这不但省时省力，而且，对于调动人员的积极性有极大的好处。只要下列情况才考虑外部招聘：A，组织内部没有适当人选B，所需要的人员属于最基层的工作人员C，组织希望增添新鲜血液，以促进组织新陈代谢时D，组织为发展业务或者拓展新领域的业务，有较大的人力资源需求时（2）现有工作人员分析工作人员分类： 通过对现有工作人员分类可以将他们的情况分析得更加仔细和客观， 而且可以获得各类工作人员的比例关系。常用分类方法是根据学历、年龄、专业技能、工作年限等来分类。工作人员流失情况分析：据此可以确定未来员工减少量，并且可以了解流失原因，采取相应政策A，员工周转率指标：员工周转率期内（如一年）离职人数/期内员工总人
10、数B，员工留存率指标：通过对当初进入本组织的员工与在组织工作若干年后每年留存在组织的员工的比例来衡量员工流失情况。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业C，马科夫分析矩阵图（ 以上方法单独使用不够准确，应当将不同的方法结合使用为好。 ）（3）组织内人力资源供给预测的方法技能调查表法：是一种关注员工个人工作经历、学习情况、技能情况和其他与工人有关的情况的一个方法。对于调用员工非常有用。可分为管理技能调查表和技术技能调查表职位继承表：职位继承表在很多单位都用，可以保证组织在遇到某人突然离开时，马上有人填补，组织不会受到太大影响，同时，如果用得好的话，对调动员工积极性有很大作用。9、人力资源管理
11、的基本职能人力资源管理的基本职能：（1）获取：招聘、考试、选拔和委派（2）整合：营造企业文化（3）奖励和激励：给员工提供奖酬（4）控制与调整：绩效考核，人员调动等（5）开发：对员工实施培训10、员工培训的基本原则员工培训的基本原则： （1）战略原则（2）理论联系实际、学用一致原则（3）因人施教原则（4）效益原则（5）全员培训和重点提高相结合原则（6）主动参与原则。11、为了使奖励发挥应有的作用，应该注意哪些方面的问题为了使奖励发挥应有的作用，应该注意哪些方面的问题1)对于不同员工应采用不同的激励手段2)适当拉开是绩效价的档次，控制奖励的效价差3)注意期望心理的疏导4)注意公平心理的的疏导5)恰
12、当地树立奖励目标6)注意掌握奖励时机和奖励频率，注重综合效价12、薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则：1）公平原则 2）竞争原则 3）激励原则 4）经济原则 5）合法原则13、影响奖酬制度的因素有哪些影响奖酬制度的因素有哪些：（1）外在因素：劳动力市场的供需关系与竞争状况、地区及行业的特点与惯例、当地生活水平、国家的有关法令和法规（2）内在因素：企业的业务性质与内容、公司的经营状况与财政实力、公司的管理哲学和企业文化14、影响人力资源需求预测的因素影响人力资源需求预测的因素： （1）组织的业务水平和管理水平（2）组织结构精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业（3）劳动生产率（4）其他因素
13、：人类社会科学技术的进步、该组织为社会提供的产品的需求弹性、组织的财政状况、竞争对手的人力资源需求状况和政府的有关政策等15、绩效考评中常见的偏差有哪些绩效考评中常见的偏差有哪些：(1)从众心理，人云亦云。(2)驱中误差。考核主体不愿或没有将被考核雇员工作业绩的差异性表现出来，而把被考核者的成绩集中在同等水平的分数界限内，导致了考核结果的平均化倾向。(3)优先与近因效应误差。优先效应是将最先获得的信息作为重要信息，而忽视以后得到信息的价值。近因效应则是不考虑时间范围，而将最近发生的事情和自己记忆最清晰的事情，看作是最为重的信息，抛弃以往储存信息的价值。(4)晕轮效应误差，又称以点带面效应。(5
14、)刻板印象误差，俗称偏见。16、绩效考评的原则绩效考评的原则： （1）全面性与完整性原则（2）相关性与有效性原则（3）可操作性与具体性原则（4）客观性与公正性原则（5）民主性与透明性原则（6）相对稳定的原则（7）及时反馈原则（8）可接受性原则17、工资管理及方法工资管理及方法：（1）工资管理：目的是让员工了解工资制度的公平性，前提是使员工了解有关原理。在职务评价和工资等级的设置方面要注意做好有关工作。（2）方法：工资分配方面要注意公正性标准、不能低于劳动力生产和再生产的费用、同工同酬、业绩突出者能得到提薪晋级、遵守劳动法 。18、组织内保留优秀员工的方法组织内保留优秀员工的方法：1)完善薪酬体
15、系，凸显激励机制2)为员工创造安全感（招聘）3)为员工提供素质培训，帮助员工进行职业生涯规划4)建立完善的用人机制，做到用其所长，避其所短19、提高员工忠诚度（员工忠诚于企业的程度）的方法提高员工忠诚度（员工忠诚于企业的程度）的方法：（1）把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础（2）搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课（3）加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统（4）做到制度规范化，加强游戏规则的透明度（5）制定合理的薪酬福利政策精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业（6）坚持离职挽留和离职面谈。20、考绩面谈中要注意的问题考绩面谈中要注意的问题：1）对事不对人 2）谈具体
16、，避免一般 3）不仅要找出缺陷，还要找原因 4）保持双向沟通 5）落实行动计划21、绩效考评中常用的标准有哪些绩效考评中常用的标准有哪些：1)工作业绩标准：利润、销售收入、产量等等；2)工作行为标准：出勤率、事故率、客户满意度等；3)工作能力标准：跟工作相关的技能、经验、知识等；4)工作态度标准：主动性、敬业精神、忠诚度、团队精神等；22、工作分析的作用工作分析的作用：（1）使整个企业有明确的职责和工作范围；（2）招聘、选拔、使用所需的人员；（3）制定员工培训、发展规划；（4）设计出合理的工资、奖励、福利政策制度；（5）制定考核标准、正确开展绩效评估工作；（6）设计、制定企业的组织结构；（7）
17、制定企业的人力资源规划。23、外部招聘和内部招聘的优缺点外部招聘和内部招聘的优缺点（1）内部招聘：优点：a.员工熟悉企业；b.招聘和训练成本低；c.提高在职员工士气和工作意愿；d.企业了解员工；e.保持企业内部的稳定性。缺点：a.引起员工为晋升而产生矛盾；b.员工来源狭小；c.不获晋升可能会士气低落；d.容易形成企业内部人员的板块结构。（2）外部招聘：优点：a.引入新观念和方法；b.员工在企业新上任，凡事可以从头开始；c.引入企业没有的知识和技术。缺点：a.人才获取成本高；b.新聘员工需要适应企业环境；c.降低在职员工的士气和投入感。24、薪酬管理中的三个公平薪酬管理中的三个公平：（1）外部公
18、平：相对于其他组织中具有相似岗位的员工的薪酬是公平的（2）内部公平：相对于同一组织内部的同事所得的薪酬是公平的（3）个人公平：:公平地反应了员工对组织的投入精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业25、市场薪酬调查含义以及在薪酬设计中的作用市场薪酬调查含义以及在薪酬设计中的作用（1）含义：市场薪酬调查是应用各种合法的手段,来获取相关企业各岗位的薪酬水平及相关信息,再对所搜集 到的信息进行统计和分析， 进而在此基础上,结合企业自身的战略目标和经营绩效,确定企业薪酬的市场定位。（2）作用：a.帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准；b.帮助查找企业内部工资不合理的岗位；c.帮助了解同行业企业调薪时
19、间、水平、范围等；d.了解当地工资水平并与本企业比较；e.了解工资动态与发展潮流。26、面试需遵守的法则面试需遵守的法则： （1）利用正规的工作分析决定工作的要求（2）注意应聘者是否拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性（3）利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题（4）在轻松的环境下进行面谈（5）根据每个应征者的工作知识，技术和能力，评估应征者的工作绩效26、员工培训与发展的原则员工培训与发展的原则1）学以致用原则2）专业知识技能和企业文化并重原则3）全员培训和重点提高集合原则4）严格考核和择优奖励原则27、绩效的含义及性质绩效的含义及性质含义： 员工在一定时间、 空间等条件下完成某项任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果。其表现形式主要体现在三个方面:工作效率、工作数量与质量、工作效益。性质： （1）绩效的多因性：绩效的优劣受主、客观等多种因素的影响。（2）绩效的多维性：员工的绩效可以分为不同的维度和方面，既表现为工作行为，又表现为工作结果。（3）绩效的动态性：员工的绩效是可以变化的。28、确定培训需求的方法确定培训需求的方法1确认工作行为或绩效差异的存在2培训需要分析（组织分析、工作分析、个人分析）3确认培训是否为最好的方法