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1、某建筑工程公司项目管理办法 Xx工程公司总包项目管理方法 一、总则 为进一步拓展市场，提高市场占有率，增加公司的市场竞争力，不断扩大公司生产规模，提高公司经济效益，特制订本方法。 总包项目必需执行公司的各项管理规定。项目经理竞聘，工程材料，工程分包，劳务分包，机械租赁及周转材料租赁等均应按公司相关要求进行招标或比选。总包项目的工程投标，亦应按公司相关规定执行。 二、对总包项目的基本要求 1.总包项目责任人必需具备有信誉，有实力，无不良记录。本人身份证、资格证原件，复印件核验一样。 2.总包项目责任单位须向分公司、工程承包部提交企业营业执照、资质等相关证书复印件，并同时提交本人身份证复印件以及法
2、定代表人证明、法人授权托付书等资料备案。 3.分公司、工程承包部对总包项目责任单位（责任人）进行登记，并进行风险评估，通过评估且总包项目责任单位（责任人）承诺书上签字同意遵守我公司各项管理规定后，所属承包部或分公司总经理同意方可向公司经营造价部申请开具介绍信及领取相关资料。 4.分公司、工程承包部负责建立合格的总包项目责任单位（责任人）信誉档案。对总包项目责任单位（责任人）的信誉、实力进行评估，分为优、中、差等级记入信誉档案。对评定为优者优先选择，对评定为差的不得准入公司。 三、总包项目管理 1总包项目在中标前的前期工作均由所属工程承包部或分公司帮助经营造价部从介绍信开具到相关资料领取、资格预
3、审及标书编制等方面进行管理。 2.在中标工程合同签订后，总包项目所属工程承包部或分公司商人力资源部组建项目经理部。在组建的项目班子成员中，公司派驻项目的管理人员不低于四人，即项目经理、技术负责人、成本员和质量平安员等。在项目经理部取得公司批准后，项目经理部正式运行并起先就整个项目的实施进行各种前期打算工作。 3.由公司与总包项目签订总包项目目标考核责任书，在责任书中按公司有关规定和要求明确各自的权利、义务、责任。 4.在施工生产各环节，项目经理部应严格根据公司有关“质量、职业健康平安、环境”三体系要求运行，并严格执行公司的各项规章制度和管理规定。 5.项目经理部和所属工程承包部或分公司应会同公
4、司生产技术/平安质量部进行施工组织设计的编制和各专项施工方案的编制，并按规定程序报批。未按规定程序报批或未获得批准的，一律不得擅自实施。 6.项目经理部应在规定时间内编制完成“费用预算”、“成本预算”和“资金预算”，并在所属工程承包部或分公司和公司有关部门审核和备案，严格做到先算后干。项目经理部和其所属工程承包部或分公司均应建立“清单式”台帐，以限制项目的各项成本开支。该清单式台账必需载明各单项（分）项工程量、单价、总价，各种材料的数量、单价、总价以及投标报 价时收取的各项费用，并在项目开出方单时，刚好填入开出方单量、单价和总价。以清单报价方式承接的工程，以预算为基础，进行同项同类合并（甲供材
5、料的供应安排及领用量等也按此条进行管理）。 7.在项目实施过程中，必需严格限制支出并监控资金流向，限定现金支付比例（详细比例另定）。项目资金运用必需按规定提交资金运用安排，经总包项目所属工程承包部或分公司结合合同和“清单式”台账审核签字确认，报公司总会计师、总经理审批后支付。 项目资金原则上专款专用，在扣除各项税金和应缴费用后按审批的资金运用安排拨付。工程所属工程承包部或分公司有权对整个资金进行适度调配，项目经理部应无条件执行。资金运用安排应由工程总包项目责任单位（责任人）签字确认，否则不予支付。 工程所属工程承包部或分公司和项目经理部均无权超承诺垫资。 8.全部材料选购、机械设备租赁、托付加
6、工及专项分包和劳务分包均需在工程所属工程承包部或分公司的监控下招标或比选。其单价必需经所属承包部或分公司成本监控负责人与市场价格进行对比，凡高于市场平均价的、均不予认可。 全部材料选购、机械设备租赁、托付加工及各专项分包和劳务分包合同原则上均应对比施工预算有利润体现，并且款项支付条件均不得高于与建设单位签订的主合同条件。合同中必需写明“如因本工程的发包方（业主）不履行、不完全履行或延迟履行施工合同义务导致甲方不履行、不完全履行或延迟履行本合同约定义务的，乙方在此表示理解并承诺，前述概况，不视为甲方违约，乙方不追究甲方违约责任，双方共同努力使发包方 （业主）履行施工合同义务并追究其相应责任。 9
7、.各专业分包和劳务分包均需专业资质和营业执照原件验证。各分包单位均应将企业营业执照复印件、资质证书复印件、等相关资料交工程所属工程承包部或分公司备案，并将详细经办人或负责人的身份证复印件、联系地址、方式以及法人代表证明复印件或授权托付书原件存工程承包部或分公司。 项目经理部无权处理现场材料和物资，如确需处置，须报工程所属工程承包部或分公司经公司生产技术部、财务部批准后方可办理。 各项目经理部均不得有合同外支付。 10.项目经理部应严格根据主合同约定时间同建设单位办理竣工结算。因建设单位缘由不能按合同约定时间办理完结算的，项目经理部也应在合同约定期内将工程结算书送交建设单位签收并注明日期，为索赔
8、或诉讼做好基础工作。项目经理部未在合同约定期限内将工程结算送交建设单位签收的，将追究项目经理及相关责任人责任。 在合同约定的办理工程结算的期限内，项目经理、技术负责人和主办内业及相关负责人均按上岗工资标准发放工资，且原则上不得到新项目工作，确因工作须要调配到新项目工作的，不因从事新工作而削减或解除对前项目所担当的责任。 11.工程总包项目责任单位（责任人）是工程款回收的第一责任人，完成量报表和工程结算书是工程款回收的重要依据，因项目经理部过失导致工程款不能按时回收的，追究相关责任人的责任。 若因建设单位缘由不能按时收回工程款的，项目经理部必需在规定期 限内形成有效债权资料并报公司法律债权部处置
9、。 12.严格合同管理。 （1）全部材料选购、机械设备租赁、托付加工及专项分包和劳务分包，均需由公司签订合同且按程序办理合同用印审批，任何项目均不得以项目名义和自有公司名义签订与该项目的生产要素有关的合同； （2）除经审核无误且完善合同手续后可支付部分人工工资及少量的日常开支与费用外，严禁现金支付。原则上民工工资应由财务部（科）派专人监督发放至民工班组，签字领取，工资结算清单按月存财务科。 （3）非本项目合同主体方，不得从该项目资金安排中支配资金； （4）不得超合同条件（包括总额、支付时间），向分供（包）方支付资金； 13严格核实工程款进度与完成量报表的真实性，严格核实材料耗用与工程进度及分包
10、作业进度，做到支付与进度同步且不超合同。发觉项目经理部有虚报冒付的，一律暂停支付。严禁项目超用资金、转移资金和串用资金； 14总包项目业主有履约保证金要求的，需由总包项目责任单位（责任人）足额供应，并自动转为责任方向考核方缴纳的履约保证金。 15为预防总包项目责任单位（责任人）超实力承诺垫资而给公司带来经济和信誉风险，原则上总包项目责任单位（责任人）正式开工前，将承诺垫资总额的30%-50%的资金打入公司专用账户，工程所属工程承包部或分公司财务部门监督支付； 16建设单位（业主）没有履约保证金要求的总包项目责任单位（责 任人），应向公司缴纳工程合同总价2%-5%的风险保证金，以作民工工资保证和
11、其他支付保证； 17公司派驻总包项目从事各岗位工作的人员，其岗位工资须经由总包项目责任单位（责任人）填报岗位工资申报表，经公司人力资源部、财务部审核，总会计师、总经理审批后执行。工资由项目所属分公司、承包部分项目按月造表发放，费用由项目担当。 18总包项目工程款回收至总价的85%-90%时，工程所属工程承包部或分公司应向总包项目责任单位（责任人）书面督促其在限期内与各分供（包）商办理完款项结算，并经总包项目责任单位（责任人）和分供（包）商负责人书面确认。未在限期内办理完结算的，资金不予支付。在支付工程尾款的同时，分供（包）商必需向工程所属工程承包部或分公司出具经法人单位、法人代表或其授权托付人
12、书面签认的各种款项结清的确认函，并经总包项目责任单位（责任人）签字认可后方能支付。 19总包项目印章必需由公司派出人员专人管理，且在项目竣工验收后一个月与公司档案室办理印章收缴手续，由公司档案室负责封存。 四、附则 1本方法从行文之日执行。 2公司原有管理方法与本方法不一样的，以本方法为准。 某建筑工程公司项目管理方法 建筑工程公司实习生管理方法 建筑工程公司实习生管理方法 汉中电力建筑工程公司工程分包管理方法 建筑工程公司诉讼仲裁纠纷案件管理方法 建筑工程公司工作总结 建筑工程公司廉政小品征文 建筑工程公司日常检查制度 建筑工程公司工作总结 建筑工程公司职代会领导讲话 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页