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1、第一章一、人力资源管理的发展阶段p2手工艺制度阶段- 科学管理阶段 -人际关系运动阶段-组织科学 -人力资源方法阶段- 战略人力资源管理阶段二、人力资源管理的主要目标p8广义目标：是充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高。狭义目标：帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工。三、人力资源管理的主要内容p8（选、用、育、留）四、人力资源管理的核心：人职（岗）匹配职位对人的要求：人要有能力承担职责 能力匹配人对职位的要求：满意的体验和经历，实现自我价值 人格匹配五、人力资源管理的重要性1.人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源。2.企业的经理人员实际上是通过别人来实现自己的工作目标
2、的，这就使人力资源管理同其它类别的管理相比显得特别重要。3.人力资源管理能够提高员工的工作绩效。4.人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。5.人力资源管理对所有的企业管理人员都很重要。六、直线经理与 人事经理在人力资源管理中的分工直接完成根本目标参谋七、人力资源管理的角色p141 战略伙伴-掌握业务2 职能专家- 掌握人力资源3 员工支持者 -个人信誉4变革推动者 - 掌握变革八、人力资源管理面临的挑战1 与组织发展战略的一致2 财务状况、技术与人力资源管理决策环境3 与组织结构的相互配合 4 员工对工作生活质量的要求5 人力资源管理观念的演变九、人力资源管理与组织结构的关系：P171.金
3、字塔式组织结构强调命令与控制，经理人员主要指挥员工、最大化员工的努力；2.扁平式组织结构强调对员工的授权和工作小组，经理人员促使员工积极参与和协调小组；3.网络化组织结构强调员工参与管理和顾客，经理人员需发展合作伙伴，帮助小组积极合作；十、工作生活质量：P18定义：员工喜欢他们所在的组织，同时组织也具备能够满足员工自我成就需要的工作方式。措施： 1.建立质量监控小组以及解决各种问题的小组2.劳资双方合作3.参与工作设计和新工厂设计4.实现收益分享和利润分享5.实行企业的雇员所有制十一、人力资源管理观念的决定因素：P201.企业管理高层当局的哲学观2.关于人性的假设3.激励员工的需要第二章一、工
4、作分析中的基本概念：p27任务 :员工在某一有限时间内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动；职责：由一个人承担的一项或多项任务组成的活动；职位：在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位；工作：有一个或一组主要职责相似的职位组成的事物职业：不同组织中的相似的工作构成的工作属性职业生涯：一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业工作族：有两个或两个以上的工作组成的工作体系工作分析：收集数据进而对一项特定工作的实质进行评价的系统化过程作业分析：对创造产品或提供服务中所包含的人的因素进行，目的是理解员工是如何增加价值工作描述（工作说明）：以书面叙述的方式来说明
5、工作中需要从事的活动工作规范：用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力以及他身体和个人特征的最低要求。二、组织结构图的作用及其局限性p28作用：表明组织中总共设立了哪些部门， 指明 各个部门的负责人，指明 每位经理人的工作职称，指明 组织内上下级的隶属关系和责任关系，使每一位员工明确自己的工作职称及其在组织中的地位 。局限性：它无法说明各项工作的日常活动及其职责，不能说明组织中实际的沟通方式，不能反映 员工受监督的程度，不能说明 各级经理人 所掌握的 实权范围 。三、工作分析的内容（why what who where when whom how ）1存在原因2做什么3
6、谁来做4工作地点5工作时间6服务对象7工作程序四、工作分析的作用p29（招聘和录用员工、发展和评价员工、薪酬政策、工作和组织设计。 ）1 从招聘和录用方面看，对工作要求的充分理解是企业实现有效招聘的前提条件；2 从职工的职前教育、培训和发展来看，员工在培训中学到的应该是在将来工作中要用到的；3 从制定薪酬政策的角度看，工作分析是制定合理薪酬政策的基础 ；4 从工作和组织设计的角度看，工作分析信息可以帮助我们明确各项工作之间在技术和管理责任等方面的关系，消除盲点，减少重复，提高效率。四、收集工作分析人员的选择工作分析专家（客观公正、保持信息一致性、在工作分析方式的选择上有专长；但价格昂贵，可能对
7、组织情况缺乏了解而忽略工作中某些无形的东西）主管（对所要分析的工作包括它的无形方面具有全面而深入的了解，同时收集信息的速度也比较快；但首先要对主管人员进行如何开展工作分析的培训，收集信息时间负担，工作客观性没有保证）工作的任职者（对工作最熟悉，信息收集的速度很快；但收集信息的标准化程度和工作职责的完整性比较差，引起抵触）五、影响工作分析对象选择的因素p31工作的重要性完成难度工作内容变化等六、工作分析所需资料P32工作活动资料工作器具资料相关条件人员条件七、工作分析的步骤（工作说明书和工作规范是工作分析的具体成果）p33工作分析的范围工作分析的方法信息的收集与分析工作分析方法的评价八、工作分析
8、的方法1、定性的工作分析方法p3437工作实践法（工作人分析人员亲自从事所需要研究的工作，适用于短期内可以掌握的工作）直接观察法（工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容） （适用于工作内容主要由身体活动来完成的工作）面谈法（面谈法不应该作为工作分析的唯一方法）问卷法（最好的问卷应该既有结构化问题，也有开放式问题）典型事例法定量的工作分析方法p3840职位分析问卷法PAQ（时间成本大，非常烦琐）【信息输入、心理过程、工作输出、工作情境与职务关系其他方面】管理岗位描述问卷方法MPDQ功能性工作分析方法FJA（资料、人、事三种要素）九、胜任特征模型p41（胜任特征：决定
9、一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识）区别：特殊岗位对于任职者的要求包括内在的特征，这些外显和内在的特征共同影响了任职者未来的工作行为和绩效七个层级：技能、知识角色定位、价值观自我认知品质动机胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用十、工作描述【工作认定、定义、工作说明】工作规范【法律要求职业传统标准特征】工作分析的评价【工作分析的灵活性与成本收益的权衡可靠性和有效性】十一、工作性质与工作设计p46工作的性质包括：第一，工作的内容第二，完成工作所需要的资格条件。第三，完成工作的收益和奖励。十二、工作设计的主要内容与考虑因素p46（一）工作设计的主要内
10、容1.工作内容：工作广度、工作深度、工作自主性、工作的完整性和工作反馈。2.工作职责：工作的责任、权力、方法和工作中的相互沟通等方面。3.工作关系：岗位之间的协作关系、监督关系等。（二）工作设计需要考虑的因素1法律因素满足国家有关法律法规的要求2人力资源因素人力资源的数量和质量3员工的需要实现人职匹配，充分发挥员工的潜能。十三、传统的科学管理方法p48理论基础是劳动分工工作简单化 动作研究人体工程学：设计适当的工作环境以减少员工的疲劳和压力。十四、人际关系方法p49理论基础是人际关系理论（一）工作扩大化（二）工作轮调（轮换）（三）工作丰富化十五、工作特征模型理论基础是保健 激励理论实施方法：任
11、务合并、形成自然单位、建立客户关系、纵向分配体系 、建立 反馈渠道十六、优秀绩效工作体系（适合扁平化和网络化的组织结构）优秀绩效工作体系是将科学管理与人际关系方法结合起来的工作设计方法。注重员工自我管理和工作小组 的运用。十七、工作时间设计方法p54（利弊）（一）缩短工作周：员工可以有三天到四天的周末和家人相处或从事个人活动；然而在工作日较长的工作时间可能会觉得工作压力大，并觉得倦怠（二）弹性工作制（适用于于本部门之外的人接触量有限的工作人员）员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求与组织要求的一致创造了条件，降低缺勤率和离职率，提高工作绩效；但每天工作时间延长增加了企业的公用事业费，同时要求
12、企业有更加复杂的管理监督体系来确保员工工作时间总量符合规定，且不适用于所有类型的工作（三）电子办公：提高工作效率，节省办公空间。错过重要会议，减少社会支持第三章一、战略人力资源管理的内涵（战略资源人力管理的目标：有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标）公司的目标有没有达到？?人均生产率比较？?有没有人浮于事？?组织设计是否合理？ 产品和服务质量和效率？与传统人力资源管理的区别p61：主要职责（职能专家业务管理人员）二、战略人力资源管理过程：p611 部分：人力资源战略（人力资源在组织目标的实现中产生何种作用）人力资源管理系统（人力资源管理的实践）2 特性：横向一致性（人力资源系统的各项职
13、能之间具备内在的一致性）纵向一致性（人力资源战略与组织的战略选择保持一致）3 管理过程的阶段战略制定战略执行三、人力资源战略模式p631戴尔和霍德的人力资源战略模式分类（1）诱因战略美式、深圳式（寻找高度稳定性和可靠性的员工，依赖高薪酬留住员工，与员工利益交换关系） （强调对劳工成本的控制、员工的工作职责明确、富有竞争力的薪酬、薪酬与绩效联系密切、员工关系比较简单）（2）投资战略日本式（雇佣关系建立在长期的观点，雇佣多于组织需要的人力资源数量，注重员工培训）（3）参与战略北欧式瑞典式（组织将权力下放到最基层，提高员工的参与性、主动性和创新性，员工有参与感）2 巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式的
14、分类（1）内部劳动力市场战略（维持企业独特的知识，使选拔和培训成本最小化）等级制度、内部晋升、工作保障（2）高承诺战略（最大限度提高员工的产出，提高员工对组织的认同感）扁平化组织、团队合作、差别薪酬（3）混合战略（既有内部劳动力市场的工作保障和内部晋升，又有高承诺战略基于工作成果的绩效考核和薪酬方案）四、组织战略p651 波特的战略分类下：低成本战略（效率为先）、差异化战略（弹性工作、注重实效）、集中化战略 (特长发挥 )2Miles 和 Snow 战略分类下：防御式战略(根基稳固，防守反击)/分析者战略 (科学分析，追求创新 )、探索者战略(求变创新，探索新领域)五、人力资源计划模型p671
15、 收集信息A 外部环境信息：. 宏观经济形势和行业经济形势 技术 竞争 劳动力市场 人口和社会发展趋势政 府法令B 企业内部信息：战略 业务计划 人力资源现状 辞职率和员工的流动性2 人力资源需求预测短期和长期预测总量预测和各个岗位需求预测3 人力资源供给需求内部供给预测 外部供给预测4 所需要的项目的计划与实施增加或减少劳动力规模改变技术组合 开展职位的接续计划实施员工职业生涯计划5 人力资源计划过程的反馈计划是否精确 实施的项目是否达到要求六、人力资源需求预测方法p681 集体预测法（德尔菲法）：发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法，长期预测（专家意见法、匿名性、收敛性、
16、简单而准确）2 回归分析法：根据数学的回归原理，分为趋势分析和计量模型分析法（时间序列、相关关系、比例关系）3 转换比率分析法：将企业的业务炼转换为人力的需求，是一种适合短期需求预测的方法（关键要素的比例关系）七、人力资源供给预测方法：p71（6）1 技能清单：描述个人的技能2 管理人员置换图：描述可以胜任组织中关键岗位的个人3 人力资源接续计划：根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求并选择候选员工4 转换矩阵法（ 马尔可夫方法）：找出过去人事变动的规律，以此来预测未来的人事变动趋 势）5 人力资源信息系统：建立人事档案，对组织未来的人力需求的预测6 外部劳动力供给八、供给与需求的协调A
17、 需求超过供给吸引新员工、提高待遇、降低标准 增加临时人员、推迟退休提高生产效率 引进新技术、新设备 加强培训B 供给大于需求减少加班 减少工作时间提前退休 暂停招聘 增加业务量九、人力资源的整体性（内部和外部相一致管理措施相一致供给报表 需求报表）十、评价（ 熟悉人力资源管理的程序方法各个部门的关系协调和融洽相互的沟通和信息交流 管理人员的支持各个管理岗位重视人力资源计划）十一、跟踪与审核（计划的人力资源开支效果和费用的核算人事工作是花费时间和金钱的工作 人力资源工作可以创造新的财富）第四章一、招聘过程的重要性能否吸引优秀的人才到企业来能否在企业长期发展企业的目标和个人的发展能否结合双方的信
18、息交流是否足够个人职业生涯的影响二、招聘人员的选择(人事部门 直接责任部门 副总经理 )招聘现场人员的素质三、招聘金字塔四、工作的真实情况p90（真实工作预览的优点:自我筛选、减少离职、清楚组织期望、思想准备、真诚可信赖的。注意方面：真实性、详细程度、内容的全面性、可信性、工作申请人关心的要点）公司吸引人才的方法：薪水、奖励、工作条件、职业前景、培训、住房、户口、工作的挑战性员工对公司的认识：期望与现实五、招聘过程管理?个人资料的归档和整理?面试工作的记录?及时的答复?劳动合同的签订?招聘的周期六、招聘评价招聘的成本：广告费、安家费、交通费、中介费等一般指标：岗位空缺率、及时补充率、平均招聘成
19、本、优良新员工率、离职率、满意率其他指标：录取率、申请合格率、面试成本七、招聘来源：P931.内部来源（优点：员工积极性提高、工作熟悉，上手快、对公司的忠诚度高；缺点：近亲繁殖，难以树立威信、难以引进新思想和新作风、需要时间熟悉环境）2.招聘广告： 最有效的信息发布方式同时提高公司的形象同时招聘不同岗位的大量员工良好的广告设计（工作空缺信息发布迅速、成本较低、同时发布多种类别的岗位招聘、保留操作优势） ）（AIDA 四个原则ATTENTION INTERESTING DESIRE ACTION 注意兴趣欲望行动）（五大媒体：报纸、电视、广播、杂志、网络）3.职业介绍结构（招聘的专业化和市场化、
20、大量的工作申请者资料、大量的基础工作、快速地完成招聘工作）使用中介的原因（5）： 难以找到足够的人关键岗位急需人员招聘人数太少希望招聘到现职的工作人员企业缺乏招聘经验4.猎头公司：主要针对高级管理人才和技术人才（使用猎头公司的注意事项：说明所需的人才了解猎头公司的搜索范围了解猎头公司的能力 了解收费水平 选择信用好的企业咨询猎头公司的前客户）5.校园招聘（缺点：费时费钱，需要事先安排时间，印刷宣传品，做面谈记录）6.员工推荐与申请人自荐（推荐也是重要的来源“内荐不避亲、外荐不避仇” ）7.网络招聘（招聘网站、公司网站招聘）8.临时性雇员（ 内部临时工储备中介机构 自由职业者 短期聘用）【不足：
21、增加招聘成本、增加培训成本、产品质量下降、需要管理人员加强对临时性员工的激励】不同工作岗位应该有不同的招聘来源八、求职过程p1021 选择工作的类型(个人的职业目标、行业与机会、兴趣和爱好、选择的策略麦穗 )2 个人目标和组织目标（目标的冲突、适合的人选、沟通的方式、录用的决定、招聘时间的安排）3 个人简历（第一印象、专业和简洁、结构平衡、资料完整、达到关键人的手中）4 应聘技巧（合适的服装、良好的气质、有力的握手、自我的控制、幽默感和微笑、注意倾听、自豪的过去、理解雇主的需要、提出合理的建议）九、 大学生求职方式的标准：P1031.最大化标准2.满意标准3.有效标准 大学生求职方式的方法：P
22、1031.补偿性方法2.非补偿性方法第五章一、员工选拔的重要性p108员工可以完成组织的工作任务招聘员工的费用越来越高招聘错误给企业带来损失员工频繁进出，影响在职员工的工作情绪二、员工测评的可靠性p109假设：收集信息准确，测试结果反映未来工作绩效可靠性：测评的稳定性和一致性可靠性的影响因素：测试的时间 选择的样本 评价者的差异测试的方法计算独立获得的两组分数之间的相关性：在一次测试中，测试2 套试卷 使用不同的测试者，对比数据不同的时间进行相同的测试同一测试的数据等分处理三、员工测评的有效性:p110有效性：根据申请人进入组织之前的特征来对申请人进入组织后的工作表现进行预测成功的程度。准则有
23、效性：测评结果与测评目标准则之间的相关程度（论证方法：预测检验法（以工作申请人为样本）、同步检验法（以现有员工为样本） ）内容有效性：测评内容与测评目标的相关程度（论证方法：专家判断方法）四、甄选公平性p1151 结果公正原则：公平平等需求2 程序公正甄选系统的特点（4）：职务相关性、表现机会、重新思考的机会、管理一致性解释（ 3）：反馈、诚实、甄选信息人文对待（ 3）：招聘者的人际有效性、双向沟通、问题的合适性五、员工录用决策的改进：基础比率 录用的有效性挑选率基础比率、挑选率和有效系数之间的关系（略）六、录用测试方法p1231 能力测试2 操作与身体技能测试3 人格与兴趣测试4 成就测试5
24、 工作样本法6 测谎器方法7 笔记判定法8 体检七、录用原则p128：补偿性原则（综合素质）多元最低限制原则混合方法八、面试的程序：准备 实施 评估面试结果九、录用面试的种类p1311 按照面试问题的结构化程度划分：非结构化面试半结构化面试结构化面试2 从面试的组织方式划分：系列式面试集体化面试、陪审团式面试、压力式面试十、面试的问题：第一印象效应 强调缺点 不熟悉工作 张冠李戴 时间紧迫次序错误 身体语言第六章一、职前教育的特点和意义定义：为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，起着导向性的作用。特点：（ 1）基础性培训。 （2）适应性培训。 （3）非个性化培训。作用： 新员工进入群
25、体过程的需要新员工对新的工作环境可能有不切实际的期望二、职前教育的内容与程序1 职前教育的内容：公司的标准、行为规范、期望、传统与政策；态度、价值观和行为规范；工作中的技术问题2 职前培训的程序p1413 职前教育的控制与评价：完整的计划 效果跟踪（活动感受、内容是否有趣、激励作用、成本高低）三、员工培训定义：创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定德育工作密切相关的知识、技能、能力和态度意义： 能提高员工的职业能力有利于企业获得竞争优势。有利于改善企业的工作质量满足员工实现自我价值的需要。四、员工培训的基本程序p1441.评估企业开展员工培训的需要2.设定员工培训的目标3.设计培训
26、项目4.培训的实施和评价五、培训需求的循环评估模型：P144 对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以便周而复始的估计培训需求1.组织分析：是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标和战略要求企业的战略目标分析企业内部资源分析 企业的氛围分析2.绩效分析：考察员工目前的实际绩效和理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否通过培训来矫正偏差（开展绩效评估来发现绩效偏差、进行成本价值分析、认定“能不能 ”和“肯不肯 ”的问题）3.任务分析：通过分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力，从而确定培训的内容选择待分析的工作岗位描述出任务及清单确保任务基本清单的可靠性和有
27、效性由关键任务引出的知识、技能或能力的分析六、前瞻性培训需求分析模型?培养未来的员工技能提前做好准备可能的变化工作调转工作要求变化晋升七、培训需求评估方法的比较时间 成本 员工参与程度 管理层参与程度数量化程度八、 1 培训的内容：时代变化培训的内容也在变化2 培训者的选择培训者有不同的学习能力（经历、体力、智力等等）培训者的学习能力、学习信心九、培训原理p152确立目标（皮格马利翁效应）行为示范（榜样的力量）事实材料 亲身实践（熟能生巧） 学习效果反馈学习效果曲线十、员工培训方法：P1561.脱产培训：信息传达类的脱产培训、模拟方法类的脱产培训2.在职培训（最常用、最必要）：职前教育、教练法
28、、助理法、工作轮调优点：节约培训成本；迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显缺点：经理人员不够重视、设计不完整、目标不明确、教员素质问题程序 :培训的准备工作 受训者的准备工作 示范与展示 实际演练 巩固阶段十一、培训效果评价方法：1.后侧法2.前、后测法3.具有控制组的后侧法4.具有控制组的前后测法5.时间序列法6.所罗门四组设计十二、培训迁移：P165定义：接受培训者将在培训的环境中学到的知识、技能、态度等有效运用到工作中去的程度；分类：近迁移（几乎不用修改或调整）、远迁移（需要加以扩展）第七章一、绩效考核绩效考核：管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。绩效管理
29、的要点：一套完整的系统 目标管理 沟通的重要性二、绩效管理的循环过程P1711.绩效计划2.绩效实施与监控3.绩效考核4.绩效反馈面谈三、绩效考核与管理的目的p1721 绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能工作得更好。2 绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配；3 帮助人事决策四、有效绩效考核的标准：P1731.敏感性：指工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力；2.可靠性：指评价者评价的一致性，不同的评价者对同一员工所做的评价应该基本相同；3.准确性：指工作标准和组织目标
30、联系起来，把工作要素和评价内容联系起来；4.实用性：绩效考核系统的收益要大于成本；5.可接受性：绩效考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行；五、员工绩效考核容易出现的问题：p175不了解工作和员工标准不清 偏见 武断，地位不平等重视不够六、绩效考核评价者的选择：P1761.员工的直接上司2.员工的同事3.员工的下级职员4.员工的自我评价5 客户的评价七、评价信息来源的选择p180信息的来源上级、同事、下级、自己、客户信息的使用（用途）人事决策、自我发展、人事研究八、评价者的准备p180评价前，员工的沟通；评价中，员工的参与；评价后，意见的交换。九、绩效考核标准的类型p1811、与工作相关
31、2、不能是单一标准3、准确地衡量基本要求：客观可观察十、绩效评价标准的类型：P1831.员工特征导向的评价方法（适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评）2.员工行为导向的评价方法（适合于管理性、事务性工作的考评）3.员工工作结果导向的评价方法（适用于生产操作的员工）十一、员工绩效考核方法p1852031.工作行为的主观评价法：排序法、交错排序法、成对比较法、强制分布法2 工作行为的客观评价法：（5）关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定评价法、行为观察法3 工作成果评价法：（目标管理评价法）目标制定 SMART 原则 （具体性可衡量性可接受性相关性时间约束性）4.关键绩效指标法
32、：定义 KPI：是组织战略实施效果的关键指标，分为企业级 KPI 、部门级KPI、 个人级 KPI；建立 KPI 的要点： 流程性、计划性、系统性建立 KPI 的方法： 关键成功要素分析法、标杆基准法、目标分解法5.平衡计分卡：定义：将公司使命和发展战略落实到可行的目标、可衡量的指标和目标值上的战略实施工具。衡量企业绩效四个维度：财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习成长维度6.战略地图：1.确定股东价值差距（财务层面）2.调整顾客价值主张（顾客层面）3.确定价值提升时间表4.确定战略主题（内部流程层面）5.提升战略准备度（学习成长层面）6.形成行动方案十二、绩效反馈的根本目的：持续改进、持续
33、发展十三、绩效反馈面谈的形式：P2041.谈与劝面谈（不适合目前工作）2.谈与听面谈（上进型员工）3.问题解决面谈4.综合式面谈十四、绩效改进策略：P2051.预防式策略和制止性策略2.正面激励策略和负面激励策略3.组织变革策略和人事调整策略第八章一、应用激励理论需要注意：工作绩效的定义、提供创造绩效的条件和促进工作绩效激励计划的心理学基础：1 强化工作动机可以改善工作绩效2 给予承认是一个重要的激励因素二、别人的收益/投入自己的收益/投入，会导致以下结果：1 要求提高自己的报酬水平2 减少自己的投入3 改变参照对象或理性认为这种不公平是不重要的三、公平理论：P2131.外部公平（报酬水平）：
34、指的是本企业薪酬水平和其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力；2.内部公平（报酬结构）：指的是在一个组织内部不同的工作之间、不同技能水平之间的报酬水平相协调3.员工个人公平（差异化）：指的是同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行比较时是否公平四、薪酬体系：P217基本内容：1.直接报酬：基础报酬、绩优报酬、激励报酬、延期支付2.间接报酬：保护项目、非工作报酬、服务与津贴薪酬政策工具：1.外部竞争力2.内部一致性3.员工贡献4.管理工作主要类型：1.基于职位的薪酬体系2.基于任职者的薪酬体系（技能薪酬体系、能力薪酬体系）薪酬水平策略：1.高于市场（财务成本）2.等于市场3.低于市场（工作效率员工流
35、失）薪酬结构策略：1.平等化的薪酬结构：有利：员工公平、内部团结（企业困难时）【团队、部门】不利：竞争意识、创新意识、风险意识的扼杀2.阶层化的薪酬结构：有利：鼓励“ 高绩效 ” ；激发内部竞争、创新意识；【员工个人】不利：差距过大，导致不良竞争五、工作评价的方法：P2211.工作排序法（ 优点 ：简单易行，适合小公司。缺点 ：很难避免主观因素）2.工作分类法（优点：简单方便，适用于管理岗位和专业技术人员岗位。缺点：分类体系的科学性、公平性类别多，工作等级区分、定义困难）3.因素比较法4.点数法5.海氏系统方法（特别适用于管理类和专业技术岗位）【三种因素 诀窍 责任 解决问题的能力】六、技能导向的薪酬结构：以员工掌握技能的多少确定薪酬结构p228?优点 ：确保队伍精干，对业务不稳定时期有重要意义。研究发现此法在生产率、提高产品质量、提高出勤率、增加满意度和营业额方面有重要作用。?缺点 ：当业务成熟、技能达到一定程度后人工成本增加。七、 p231八、市场导向的薪酬结构的确定外部劳动力市场为基础，考虑竞争对手相同岗位的薪水来决定，强调外部竞争力，而不是内部目标贡献。易丧失内部一致性。九、工资曲线工资结构p234十、工资结构要素：P2351.工资等级数目2.目标工资3.工资极差4.工资幅度5.工资重叠程度