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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划一、组织结构设计的程序1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选）A、企业环境。变分权 不变集权B、企业规模。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。C、企业战略目标。D、信息沟通。2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。二、制定企业人力资源规划的基本程序企业各类人员规划的基本程序是：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2根据企业或部门的实际情况确定其人
2、员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5人员规划的评价与修正。三、影响人力资源需求预测的一般因素（多、简）：1、顾客需求的变化（市场需求） 2、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况） 4、劳动生产率变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响 9、工作小时
3、的变化10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障四、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答)1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；5(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇
4、总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。(九)定员定额分析法5种方法A、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动作研究、时间研究），计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。工作研究是确定人力需求的最古老有效的方法。B、岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。C、设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。（按劳动效率定员方法是一种特殊形式）D、劳动效率定员法：生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的方法。E、比例定员法 五、企业人员供给包
5、括内部供给和外部供给两种内部供给预测企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)B、内部流动(晋升、降职、平调等)C、跳槽(辞职、解聘)等。外部供给预测1影响企业外部劳动力供给的因素 多选A、地域性因素 B、人口政策及人口现状C、劳动力市场发育程度D、社会就业意识和择业心理偏好2企业外部人力资源供给的主要渠道(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人(3)失业人员、流动人员 预测比较困难(4)其他组织在职人员。六、企业人力资源供不应求人少当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。1将符合条件，而又处于
6、相对富余状态的人调往空缺职位内部调整。2如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。培训或外部招聘3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6制定聘用全日制临时用工计划。七、企业人力资源供大于求 人多企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法
7、有：1永久性辞退2合并和关闭某些臃肿的机构。合并精简3鼓励提前退休4加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6减少员工的工作时间，随之降低工资水平7任务分解第二章 招聘与配置一、员工素质测评的主要原则 5个相结合的原则 (一)客观测评与主观测评相结合 (二)定性测评与定量测评相结合(三)静态测评与动态测评相结合 (四)素质测评与绩效测评相结合 (五)分项测评与综合测评相结合二、当量量化 解决综合问题先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测
8、评对象进行统一性转化。三、企业员工测评实施案例 主要参考流程 评分标准P95 图表 (一)组建招聘团队 (二)员工初步筛选 (三)设计测评标准 (四)选择测评工具 (五)分析测评结果 (六)作出最终决策 (七)发放录用通知四、面试的发展趋势1面试形式丰富多样2结构化面试成为面试的主流3提问的弹性化4面试测评的内容不断扩展5面试考官的专业化6面试的理论和方法不断发展。五、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤6步 简答p117图表(一)构建选拔性素质模型1组建测评小组。高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。2从招聘岗位的优秀任职人员中选出
9、一定的人员组成测验样本。3对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4将测评结果进行综合，做选拔性素质表。5将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线六、设计结构化面试提纲它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下：1将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性4编写结构化面试大纲 (三)制定评分标准及等级评分表 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 (五)结构化面试及评分 (六)决策【
10、能力要求】综合计算为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式，即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下：一、建立招聘团队为了确定各位招聘人员的评价权重二、实施招聘测试三、作出聘用决策七、无领导小组讨论的优缺点(一)优点1具有生动的人际互动效应 适用于经常需要人际沟通的岗位员工的选拔，如：人力资源部主管、销售部经理财务管理人和研发管理人不适用2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高(二)缺点1题目的质量影响测评的质量。2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的
11、行为仍然有伪装的可能性 八、无领导小组讨论题目的设计一般流程：一、选择题目类型二、编写初稿三、调查可用性四、向专家咨询五、试测六、反馈、修改、完善 第三章 培训培训课程设计的程序：（7步）一、培训项目计划培训项目计划是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：(一)企业培训计划 宏观微观(二)课程系列计划 以目标为向导(三)培训课程计划二、培训课程分析 (一)课程目标分析1学员分析采访学员、现场观察2任务分析分析学员所在岗位3课程目标分析具体分析步骤如下（1）培训目标的确定（2)对培训目标进行划分(3)对培训目标的各分目标进行可行性分析(4)对课程目标进行层次分析 (二)培训环境分析 具体包括以下
12、几点： 1、实际环境分析 2、限制条件分析 3、引进与整合 4、器材与媒体可用性 5、先决条件 6、报名条件 7、课程报名与结业程序 8、评估与证明三、信息和资料的收集 1、咨询客户、学员和有关专家 2、借鉴其他培训课程四、课程模块设计五、课程内容的确定(一)课程内容的选择课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。六、课程演练与试验收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下：1头脑风暴法2问卷调查法七、信息反馈与课程修订二、培训教师的来源 (一)聘请企业外部培训师1外部聘请师资的优点(1)选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。(2)可带来许多全新的
13、理念(3)对学员具有较大的吸引力(4)可提高培训档次，引起企业各方面的重视。(5)容易营造气氛，获得良好的培训效果2外部聘请师资的缺点(1)企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。(2)外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。(3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。(4)外部聘请教师成本较高。3外部培训资源的开发途径(1)从大中专院校聘请教师。(2)聘请专职的培训师。(3)从顾问公司聘请培训顾问。(4)聘请本专业的专家、学者。(5)在网络上寻找并联系培训教师。【能力要求】三、培训教师的选配培训教师的选配标准如下：简答1具备经济管理类和培训内容方面的专业理
14、论知识。2对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。3具有培训授课经验和技巧。4能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5具有良好的交流与沟通能力。6具有引导学员自我学习的能力。7善于在课堂上发现问题并解决问题。8积累与培训内容相关的案例与资料。9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10拥有培训热情和教学愿望。【能力要求】一、培训评估标准的应用举例P188 图表二、五种培训成果的评估(一)认知成果对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。学习评估的主要对象和内容是第二层级(二)技能成果(三)情感成果情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以
15、及行为等方面的特征(四)绩效成果 结果评估绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度， 由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善 (五)投资回报率 结果评估投资回报率 = 培训项目收益 / 培训项目成本 * 100%培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括：参与培训的所有员工如受训者、培训师、咨询人员和项目设计人员的工资和福利；间接成本包括：一般的办公用品；设施、设备及相关费用；与培训没有直接关系的交通费用和各种支出 主要培训方法（8个）一、问卷调查法用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的。如检查培训目标
16、与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等二、访谈法三、观察法四、座谈法五、内省法六、笔试法七、操作性测验八、行为观察法第四章绩效管理一、绩效考评指标体系的设计方法 (6种方法)(一)要素图示法：就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础(二)问卷调查法问卷调查法的具体步骤是：（顺序的单多选）第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的
17、影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精炼的语言或计算方式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问卷。重要第六步，发放调查问卷。第七步，回收调查问卷(三)个案研究法(四)面谈法(五)经验总结法(六)头脑风暴法二、绩效考评指标体系的设计程序确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：1工作分析(岗位分析)2理论验证：依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。3进行指标调查，确定指标体
18、系。运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。4进行必要的修改和调整一、绩效考评标准的设计原则在编制时要遵循如下原则：(一)定量准确的原则(二)先进合理的原则 (三)突出特点的原则同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的(四)简洁扼要的原则三、设定KPI时常见的问题与解决方法 P257图表三、360度考评方法的优缺点（7优点+4缺点）(一)360度考评方法的优点1360度考评具有全方位、多角度的特点2360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3360度考评有助于强化企业的核心价值观，帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够
19、防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4360度考评采用匿名评价方式5360度考评充分尊重组织成员的意见6360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流7促进员工个人发展 (二)360度考评方法的缺点1360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。2360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积
20、极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。二、薪酬满意度调查表的设计 P291图表设计(二)工资集体协商的内容1工资协议的期限；2工资分配制度、工资标准和工资分配形式；3职工年度平均工资水平及其调整幅度；4奖金、津贴、补贴等分配办法；5工资支付办法；6变更、解除工资协议的程序；7工资协议的终止条件；8工资协议的违约责任；9双方认为应当协商约定的其他事项。一、工资集体协商的程序(一)工资集体协商代表的确定(二)工资集体协商的实施步骤劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求，其步骤如下：1提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协
21、商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。2在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。3协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。4协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。 (三)工资协议的审查1工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地(县级以上)劳动保障行政部门审查。2劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。3工资协议报送15日后，协商双
22、方未收到劳动保障行政部门的工资协议审查意见书，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。4在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。三、劳动争议仲裁程序(一)申请和受理申请劳动争议仲裁应当符合以下条件：1申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位；2有明确的被诉人、具体的要求和理由；3属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议；4属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。(二)案件仲裁准备 (三)开庭审理和裁决(四)仲裁文书的送达 六、劳动争议案例分析的方法(一)按照劳动争议自身的规定性进行分析此种分析方法的要点分别是：1确定劳动争议的标的2分析确
23、定意思表示的意志内容。任何行为须有一定的要件方能成立，行为人做出意思表示是行为成立的一般要件。包括以下要素：(1)行为人的意思表示必须包含一定的意图，即追求一定法律效果的意图；(2)意思表示必须完整地表达追求该项意图的必须内容；(3)行为人以一定的方式将内心的意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。3分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。(二)按照承担法律责任要件进行分析此种分析方法的思维结构是：1分析确定劳动争议当事人所实施的行为。2分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害3分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系4分析确定行为人的行为是否有主观上的过错专心-专注-专业