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1、精选优质文档-倾情为你奉上泛家居建材经销商管理之“独孤九剑” 第四剑：管团队一、经销商团队管理现状1. 草根文化； 整个泛家居建材行业，经销商几乎都是白手起家的，起家的过程多数是夫妻档的模式（妻子做财务、出纳、导购、收银，丈夫管售后、业务、送货，最多招一两个业务或者导购作补充），这种模式优点是成本低，初期效率高，因此，草根的色彩浓厚。所谓草根文化，在于其生命力顽强，不怕失败，行事风格带有鲜明的平民色彩，从生意上讲，不拘一格、不按常理出牌。做事雷厉风行，管理上不讲究章法，机制灵活，完全以搞定业务为准。中国的老板们，在创业的初期，草根文化对于短期内快速拓展业务非常大，即便失败，也能够重整旗鼓、卷土
2、重来。但其弊端也是显而亦见的，最主要的缺点是，草根毕竟是草根，其企业原始基因如果无法克服与升华，就无法长成参天大树。2. 公司家务纠缠不清； 整个泛家居建材行业，地域化及家族化特别明显，地域化也是家族化的延伸，家族化是地域化的缩影。比如灯饰照明行业的，整个温州帮与宁波帮占了行业的半壁江山；而陶瓷卫浴行业，福建泉州帮也是横行天下。家族企业当然有其无可比拟的竞争优势，最大的优势是齐心协力，不计较个人的得失。因此，公司草创之际，往往成长较快。但是，正因为家族企业的原始代码中有公司家务纠缠不清的特点，也给公司规范化的运营与持续化的成长带来了天然障碍。3. 员工关系复杂； 泛家居经销商的管理瓶颈，还表现
3、在员工关系的复杂上，比如，老板与关键岗位人员的沾亲带故，嫡系与社会招聘员工的不和谐，老板纵容员工间的相互斗争等。其实，关系是否复杂，全在于老板本人的意愿。对于经销商而言，员工关系复杂这一现象，并不具有普遍性。比如，经销商招聘“空降”中高层管理人员，空降兵“空降”到的经销商处，大多都要做“乱世英雄”，而不是太平宰相。坐享其成的事一般轮不到空降兵。既然要做“乱世英雄”，那么必然要进行改革，改革必然要进行利益的重新分配，必然重新洗牌，因此必然触动某些人的利益。但这些利益相关者往往树大根深，轻易动不得。因此，空降兵陷入进退两难的境地。很多空降兵驾驭不了复杂的经销商公司的生态，只好拍拍屁股走人。也有些空
4、降兵意识到了权力斗争自己“势单力孤”的问题，往往以“空降部队”的方式集体进驻经销商处。但往往也引起老板的警惕与猜忌。4. 管理急功近利； 管理上的急功近利，最主要的表现在对效率与效益的短期追求上。当然，管理最终还是为了出效率，这点是毫无疑问的。比如经销商招聘空降兵，往往短期内的期望值太高：经销商挖空降兵多以高职高薪作许诺，但钱不是白给的，位置不是白送的。经销商挖空降兵，是要空降兵来解决棘手问题的。而越是高职高薪，经销商对空降兵的期望值就越高。对于经销商的问题，一般有长线问题与短线问题，短线问题是那些每天看得见让人烦的问题，如销售额、资金回笼、价格混乱、人浮于事等。这些问题虽“病于人所见”，但他
5、的根源却往往“病于人所不见”，即他的病根往往不在人看得见处，比如销售额下降，背后的原因有很多种。但老板启用空降兵，往往希望“立竿见影，药到病除”，仿佛空降兵是“包治百病”的江湖神医。因此，空降后去经销商处，处理问题往往要慎重考量到底是用短期行为还是用长效行为。长短结合当然好，但老板愿不意给予一定的时间调整？销售好坏最终看结果，即回笼、订单、库存等。他是经销商运营绩效的直接反应，但是，销售问题的背后，很多时候不是销售问题，比如产品结构问题、产品质量问题问题、老板过度干预问题等。但空降兵所处的位置必定承担销售问题的一切后果。这也是销售人的无奈。5. 对变革认识偏狭； 经销商对变革的认识，最具代表性
6、的问题是如何实现有效放权与分权。很多老板在放权-收权之间几经反复，最后得出一个自认为很有含金量的观点：“自己人可靠”。也许，老板白手起家，本身就是操盘手，对自己所在的领域比较熟悉，自觉完全用不着职业经理人。有些老板也尝试着渐渐放权，但事实与老板的预期总有差距，老板自己做经营，生意绝对成功，但老板并非天生用人的高手，所请的职业经理人要么能力确实不行，要么人品太差，要么与老板间缺乏默契，要么老板自身有问题，总之由于各种原因用得不顺手而离开了。所以老板的逐渐放权的承诺也就成了句空话；当然，也有经销商利益与职业经理人个人利益不完全一致；有些职业经理人往往比较看重眼前利益，事实上，短期不出业绩，老板也不
7、会放过职业经理人，基于这种考虑，职业经理人做事往往注重短期行为，但这种短期行为往往又害了企业。所以，职业经理人离职的时候，企业往往千疮百孔。这就进入老板用人的怪圈，即“老板不信任经理人（有限放权）经理人短期行为企业利益受损老板更不信任经理人（收权）”6. 没有系统规划，想变就变。老板一般而言，久经世事、商海沉浮，都知道管理与系统规划的重要性，但是，捞到自己的第一桶金之后，往往沉迷于自己过往的成功经验，或者即便知道管理提升与系统规划的重要性，但往往畏首畏尾、瞻前顾后、患得患失，从而失去了变革的最佳时机。二、老板的日常工作1、 设定目标l 团队目标与个人目标：团队目标可以理解为经销商不同部门的总体
8、目标，如果是销售上的目标，则可以理解为不同店面不同团队之间的目标，这样，团队与团队间的PK时，可以形成“比、学、赶、帮、超”的良性互动氛围。同时，也要将团队目标分销至个人（主要是指销售部门），让每一个销售人员都清晰的知道自己的目标，这样也可以在个人与个人之间形成“比、学、赶、帮、超”的氛围。l 长期目标与短期目标：经销商给自己的团队设定目标，应当将目标分解为长期目标与短期目标。长期目标主要是指1-3年的目标，短期目标主要是指月度、周、日的目标。l 过程目标结果目标：结果性指标，如销售额，完成率、增长率、利润率等；另外一种是过程性指标，如库存周转率、库存结构、核心客户培养数量、终端建设数量、人员
9、产出等。l 不同的企业、不同的行业、不同企业不同的阶段，目标设定的方式不一样。l 目标的设定一定要锁定关键绩效指标KPI，KPI的设定一定要遵循“SMART”原则。specific明确的，不要使用太泛的字眼，如最好的、最大的；不要使用太模糊的字眼，如大约、大概、最大化等。总之多用数据，少用形容词Measure可衡量的，不要用难以衡量或根本无法衡量的特征Act可操作的，不要把目标设定在你根本无法影响或改变的因素上。Realisitc实际的，可达成的。不设定一些根本无法达成的工作事项Time有时限的，不要忘记起始和结束时间2、 组织资源：目标的实现，不可能只凭一腔热血，必要的资源匹配还是必须的，这
10、些资源粗略分为人、财、物三个方面。一般而言，合作的厂家会在店面装修、市场推广、广告发布、产品陈列等方面或多或少给予经销商各种支持。作为商家，应当考虑如何将这些资源最大化的加以利用。同时，市场也需要经销商加大费用的投入。因此，经销商应当根据厂商间共同确立的目标，结合厂家给予的各项支持政策，合理规划好各项成本的投入。3、 “选、育、用、留、激”（如下图所示）l 选：主要是指如何合理的选择合适人的去做合适的事情，使每个人在自己的岗位上都能发挥自己的专长。作为经销商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较
11、高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难的尴尬，接受一个员工容易，但如果发现不合适，或者不胜任，接下来的事情就难办了，辞退吧，是自己的亲戚朋友或者他们介绍过来的，很难为情，听之任之吧，有时就是“滥竽充数，并且，很有可能会影响其它积极性较高的团队成员，并且自己也老象“噎着一只“苍蝇，总是心里不舒服。怎么办，其实，压根就不如广开进入渠道，除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道，来进行招聘，虽然这种方式，由于经销商实力相比于一般的企业单位优势不足，但只要开诚布公，礼贤下士，这个渠道很多时候还是能够起到纳贤作用的。毕竟，近年来，人才市场的就业形势越来越严峻，而作为人才对于单位的期望
12、值也开始放低，并日趋实际。再次，通过合作过的企业营销人员介绍的方式，也是可行的。厂家营销人员接触面广，身边会有很多做营销的朋友，甚至他们还熟悉竞争对手的营销人员，因此，通过“借渠浇水，有时也可以物色到合适的营销人员，更有甚者，有的经销商直接就把厂家的营销人员通过高薪等“挖过来，也算一种不错的选择。l 育：如何培养好自己招聘的人才，如何通过培训、小组会议、以老带新的方式去培养人才。l 用：人才如何的使用与管理，通过设定过程目标、结果目标，通过明确的组织架构、工作流程、岗位职责让每个人清晰的知道自己应当作什么。如何将作进行定目标、定量、定人、定考核、定完成时间？人员使用原则：在营销人员的使用上，经
13、销商要本着一个原则：赛马不相马。经销商在发展到一定阶段后，必须引入职业经理人群体。因此，在用人上，就要建立自己的一套体系，让人尽其才，物尽其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多经销商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。他们既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人流失便是难免的。经销商要想避开这个误区，就必须放开思想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。第二、以
14、业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为经销商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对企业、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会一支老鼠坏一锅汤，让整个团队一团死气。l 留：如何通过前三个步骤，确保留下有用的人才，淘汰不合格的人才？作为生产制造型企业，可以依靠庞大的平台来留人
15、，但作为实力、规模都较小的经销商就不具备这个条件。但经销商也可以通过改善内外环境以及搭建平台的方式，来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多经销商在用人时，由于多种原因， 总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人不得不一走了之。第二、扬长避短，用人之长。很多经销商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但经销商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的企业留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长，避其所短，用放大镜去看团队成员的
16、优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。经销商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。第四、愿景留人。作为经销商，要不断地给营销人员“画饼，不断地展示企业的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为企业奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的经销商通过年终给予分红，规模较大的经销商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。l 激：如何通过激励机制的设定，做到人尽其才，物尽其用？l 目前经销商的营销团队在人员构成上，很多都是自己的亲戚或者亲戚的
17、亲戚，亲上加亲，亲上连亲，这种团队构成在经销商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着经销商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚企业的发展。最为明显的体现就是企业要规范，而原来为经销商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友成员，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成企业管理上的瓶颈。因此，作为经销商，在自己营销团队的人员构成上，尽量保持合理配置比例，建议自己的亲戚朋友和外来引入人员最少保持4：6这个比例，自己的亲戚朋友尽量随着企业的发
18、展而逐渐较少，扫除企业里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除企业发展的障碍和束缚。在团队成员年龄构成上，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在30岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员上；在性别构成上，可以保持在5：5。有句俗话说得好，男女搭配，干活不累，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。 留用 人力资源五大系统选 育 激4、 评估：经销商的日常管理工作当中，最主要是对整个工作过程与细
19、节的评估与监督。评估工作最有效的还是通过重点工作计划与KPI系统。重点工作计划可以定人、定时、定量、定目标、定考评、定奖罚，使管理的对象积极主动。KPI系统则是重点工作中的量化指标。如下表所示某经销商的年度关键KPI指标：n 销售完成率：月低于60%，季度低于70%，半年低于80%为不达标，达标即为满分，不达标为0分；连续三个月为0分者淘汰；半年内有三个0分者淘汰n 增长率：月低于30%，季度低于40%，半年低于50%为不达标，达标即为满分，不达标为0分；连续三个月为0分者淘汰；半年内有三个0分者淘汰n 铺底款：月平均收回5%，低于此指标不合格，一次性付清则此项为满分，不作年度考核n 库存准确
20、率：95%X110%之外的数据不合格，合格为满分，不合格为0分；连续3月不合格则改善库存管理n 管理效率：90%不合格，合格为满分，不合格则为0分计分办法：以上各项合格为满分，不合格为0分；连续3月低于50分者淘汰；半年有3次低于50分者淘汰三、经销商的团队激励体系1、薪酬激励 岗位工资：根据每个岗位的特性设立工资 工齡工资：根据每个人的入职年限设定工资上下限 奖金：根据其销售业绩及表现设定合理的奖金 提成：根据销售品类的利润构成、根据其任务完成比例、根据促销的淡旺季设定相关提成比例2、会议激励 p 高效例会模式：例如早例会、晚例会、周例会、月例会、季度例会、年度例会等p 培训：不同的例会除了
21、宣讲工作，作好总结与规划之外，还抽出一定的时间进行相应培训，泛家居行业的培训，主要包括产品知识、导购技巧、衣着礼仪、家装知识、风水等3、 信息激励:短信/微信、微博：利用短信、或者微信等工具发布销售信息（做好信息的保密工作），比如销售排名、先进人物等4、竞赛PK激励p 个人PK赛:在团队内部进行PK竞赛，在物质与精神上进行正负激励p 小组PK竞赛：团队之间进行PK竞赛，在物质与精神上进行正负激励p 先进：将PK竞争的个人或者小组评选优劣，一般可以以周、月、季、半年、年度为单位进行p 光荣榜：将评出的先进分子的“光辉形象”广泛的宣传，并张贴于公共栏，以供大家学习5、福利激励p 生日节庆p 假期
22、p 礼物 p 旅游 四、 经销商团队管理动作-工程渠道人员管理1. 日常工作管理 ： n 工程部经理（或者区域代理的操盘手）将经销商下达的任务额进行分解，制定工程业务人员的每月任务额。 n 工程业务人员根据每月制定的任务额，作好每月、每周和每日的工作计划。n 工程业务人员日常对工程客户进行的拜访。 n 附表： 工程客户拜访表 编号 姓名 填写日期 年 月 日 序号 名称 属性 地址 负责人 电话 手机 洽谈情况 存在问题 下步工作 1 2 3 4 2. 信息管理n 工程业务人员每周要填写的报表，将对每天新获得的工程信息资料进行备案，记录每周对在跟进当中工程客户的定期拜访情况。 n 及时反馈竞争
23、对手的情况，以便分析竞争对手的强势与弱点，来制定我们的工程跟进方案与公关手段。n 常用报表： 经销商的工程业务人员每周需填写周工作总结，每月月底需提交当月工作总结及下一月工作计划，并归档。另需提交当月销售数据（销量、任务完成率和工程成交率）工程业务员销售月记录表 编号 统计月份： 年 月 部门 姓名 月任务额 完成额 完成率 项目 项目名称 协议 金额 实用金额 成交率 技术分析 序号 工 程 项 目 1 2 3 4 5 合计 n 对于陶瓷需求大于X万的工程在备档的同时，要及时向X陶瓷总部备案。 附：如何填写客户资料卡（可供参考） 基础资料，内容包括：客户的最基本的原始资料，主要包括工程甲、乙
24、方及设计院等负责人的名称、地址、电话以及联络人的姓名、电话、邮箱等。交易现状：主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、声誉、信用状况、交易条件以及出现的信用问题等方面。 附表： 客户档案表（供参考） 编号 建档时间 年 月 日 名称 性质 地址 网址 负责人 电话 手机 E-mail 联系人 电话 手机 背景 介绍 该企业在行业中的地位及有关资质、成功合作项目等的综述 是否 与我司 合作 与我司是否进行成功合作及合作潜力分析 建档目的 主要阐述该客户是否为我司重点客户及后续合作方向 后期合作潜质 后续合作项目阐述或有关潜力叙述 其它 略 本司对接人资料 对接人与之合作的情况说明 3. 工程人员
25、的绩效管理 为了能使大家更好的工作，及时校正在工作中的不足，顺利完成经销商下达的销售任务，在支付薪资时建议采用“底薪+绩效考核+提成”的薪资结构。n 主要通过日常工作报表，跟进工程数量与成交工程数量的比值，年、季度、月的销量等手段来考核。 考核指标（KPI）的要素点：工程成交率：实际成交工程/实际备案数+任务完成率：季度完成销售额/季度任务量；年完成销售额/年任务量 n 执行结果评估：执行力和结果 n 根据现状制定下一步的工作计划与目标 n 对输赢数据表的分析n 当前完成率和计划完成率的比较分析 4. 经销商工程业务人员的技能提升 n 培训：商务礼仪、谈判技巧和业务拓展技能等理论知识的学习，培
26、育工作思路。 n 广泛交流学习：通过部门或公司组织的各种碰头会进行学习和提升，根据具体案例解决实际操作问题。 n 一对一传帮带：通过上述理论和实践的多方学习后，对工程个案进行跟进，一般1-2个工程由熟手带生手。 四、经销商的团队管理动作隐性渠道人员管理1. 日常工作管理 n 经销商的操盘手（也可以是X陶瓷业务人员）根据经销商隐性渠道建设规划，制定每月销售任务、开发客户数量及上图任务，并细分到经销商的业务团队。n 业务人员根据每月任务额，制定每月、每周、每日工作计划。n 经销商业务人员日常对隐性渠道客户进行拜访，并填写相应表格。隐性客户拜访表（参照工程客户拜访表） 2. 信息管理 n 业务人员结
27、束每天的拜访任务，返回公司后需填写工作日报表，填写新拜访的客户或拜访的老客户及进展情况。通过设计师发现了那些工程项目，并及时报备。n 设计师俱乐部的信息管理。 设计师资料表 编号 日期 年 月 日 姓名 性别 所在单位 照片 电话 手机 邮箱 地址 个人简历 特长爱好 身份证复印件 粘贴处 合作概况 备注 n 每周信息作汇总，以周报表的形式上交，月底还要上交当月工作总结及下月工作计划。 n 每月月底及时反馈市场上其他竞争对手隐性渠道客户的动态状况，并形成竟品动态反馈表提交。 3. 绩效管理： 一般而言，隐性渠道的人员可由工程人员兼任，也可独立。在考核管理上，隐性渠道部的工作考核将主要以过程考核
28、来+结果考核，业务员岗位的发过程主要考核内容如下： n 通过设计上图量、工程上图量及最终成交量等指标考核业务员在推动销售方面的工作；n 强调表格化管理，通过大量的表格对业务员的日常工作进行监控以实现过程考核； n 通过渠道拓展考核业务员在设计师开发及维护方面的工作能力；n 通过项目的协助公关考核业务员与各兄弟部门的配合，促使设计资源的最大化。n 考核标准及方式(参考)： 过程考核：业务员月硬性考核评估表 考核项目 总分（H） 100%（P） 80% 60% 40% 20% 以下 备 注 完成率 工作汇报 10 （J） 1、月总结 2 2、周报告 2 3、日拜访表 6 销售推动 60 1、设计上
29、图量 15 2、工程上图量 15 3、最终成交量 30 出勤率 5 日常工作 5 渠道拓展 12 新增设计师数 12 部门配合 3 协助公关数 3 产品推广 10 推广比例 10 合计： （T） 说明：总分为T，绩效系数=T/100，J=H*P, 当 P20%时 J=0 ， H=各考核项目的总分，P=考核项目完成百分值，J=各考核项目的实际得分数 销售完成率，增长率（略）工作汇报： 每月将有月总结、周报告、日拜访表，此类报告报表应及时完成并提交给渠道经理（或经销商的操盘手）。考核标准：月总结、周报告少一份扣X分，日拜访表少一份扣X分；由隐性渠道部门经理对报告报表的质量进行评估打分。 销售推动：
30、 设计上图量的考核 ：设计上图量指业务员所维护的设计师在设计时将X陶瓷产品设计进方案中，其数值以方案总数除以设计师总数为准，不考虑产品的采购额；对于每一个设计方案，业务员应严格按要求填写设计上图表提交到经销商隐性渠道部统一保管存档以备查；如有疏漏或舞弊行为，则将视情节予以处罚，渠道部经理负连带责任；月底业务员据实填写设计上图汇总表由办事处于每月五日前随办事处文件一同交销售管理中心进行考核。 考核标准：取所有业务员设计上图量平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分，扣完为止；百分值以设计上图总采购额为考核依据，取所有业务员的设计上图总采购额平均值为标准，大于等于平均值为满分，
31、每小于平均值20%扣20%，扣完为止。 工程上图量 工程上图量指所有设计上图数量里面单项灯具设计用量达X万以上的设计项目，其数值以方案总设计用灯金额（金额计算以出厂价为准）除以方案总数为准；该项内容体现在设计上图表中； 考核标准：取所有业务员工程上图量平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分，扣完为止；百分值由部门经理根据工程项目使用X陶瓷产品总量及工程影响力等方面进行综合评估； 如业务员公关促成X万以上的大型工程项目设计上图的，则根据工程的具体情况予以额外重奖；若业务员连续三个月没有公关下X万以上工程项目的，则处于X元罚款，如再连续三个月没有公关下X万以上工程项目的，将予
32、以辞退； 最终成交量 最终成交量指设计上图后成功促成消费者购买使用X陶瓷产品的数量，以设计项目总数除以设计师总数为准，不考虑实际产生的销售额，该项指标体现在设计上图表中，同时经销商对该项目进行随机抽查，如发现虚报项目，每发现一例将扣罚业务员500元，同时追究渠道经理（或经销商操盘手）责任； 最终成交量考核标准：取所有业务员最终成交量平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分，扣完为止；百分值以实际产生的总采购额为考核依据，取所有业务员的实际总采购额平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值20%扣20%，扣完为止。 附： 设计上图表 部门： 姓名： 日期： 年 月 日
33、工程名称 采购方 设计单位 设计师 工程简述 整个工程情况描述 上图产品简述 上图产品须分门别类的进行介绍 预估 采购额 根据采购额确定后续工作方向 后续工作设想 具体工作构思 其它 补充 4. 技能提升 ：针对隐性渠道队伍的实际情况、对薄弱环节予以培训以提升业务技能。建议每周组织一次业务技能的学习，特别针对当前工作开展中所遇到的问题。并经常性地开展一些较正式的培训。培训：n 商务礼仪n 谈判技巧n 业务拓展技能n 产品知识风水知识装饰知识等理论知识的学习，培育工作思路。 广泛交流学习：通过部门或公司组织的各种碰头会进行学习和提升，根据具体案例解决实际操作问题。 一对一传帮带：通过上述理论和实
34、践的多方学习后，对工程个案进行跟进，一般1-2个工程由熟手带生手。四、经销商的团队管理动作自营店团队管理店长导购员库管员店长兼收银员1. 常见的经销商自营店组织架构图 n 自营店实行店长负责制。店长是该店销售任务第一责任人，全权负责该店的人员管理、任务分解及库存、客情等工作，直接对部门经理负责，其任免权归属部门经理。 n 根据目前自营店管理模式和实际需要，人员一律按4人标准配置，如今后店面拓展，即需增加营业员即可。 n 自营店人员使用及其任免，店长具建议权，由总经办统一对外招聘，部门经理可以调用。 n 店长负责对自营店人员安排日常工作和相关考核；自营店人员直接对所属店长负责。 2. 岗位职责
35、n 导购员岗位职责在店长的领导下，积极热情的向顾客推介产品，促进产品的销售；推广宣传企业和经销商所属公司，传播企业文化，树立品牌和经销商的良好形象。培养市场意识，及时反映顾客意见和最新市场动态，随时了解竞争对手销售、价格等市场信息，做到知己知彼。 加强自身学习，通过一切有效途径提高自己的业务技巧和专业水平，不断摸索和总结具有自营店自身特色的营销模式，突显自营店的特色经营水准。 同自营店其他同事紧密配合，完成或超额完成公司的销售定量指标。 定期参加公司组织的培训活动，了解公司的最新动向及新产品知识。 随时保持与店长或其他同事的沟通与交流，及时修正销售中的不足，并按店长要求做好样品上柜及补货等跟进
36、工作。 保持自营店产品陈列的良好形象，必须每天对陈列产品进行清洁，在店长指导下定期对陈列产品进行科学合理的调整，使自营店产品陈列始终保持自身特色和鲜活性。 得体着装，热情接待每一位光临自营店的顾客，做到有礼有节，不卑不亢 及时对销售状况加以分析，总结产品销售规律和相关卖点，并对顾客进行及时回访，使的服务至臻完美；协助店长作好货物管理及顾客的退换货服务。 认真完成店长交办的其它工作，并严格遵照上述要求履行本职岗位职责。 n 收银员岗位职责 在店长的直接领导下，负责电脑数据处理和门市销售现金的收支工作。 按照现金管理制度，认真做好现金和调、借产品票据的收付、保管工作。按店长及财务要求，作好产品进、
37、销、存电脑数据处理，做到帐实相符，“日日清、日日对”，严格按单上、下帐，并定期同店长和仓库管理员核对帐目，相关报表及备查帐目需及时备份。严把现金支付使用关。需从店面支付科目必须经店长签字同意方可使用。严禁个人向门市借支，特殊情况必须报公司同意方可执行，严禁收银员本人挪用现金。收付现金必须迅速、准确，在交款人面前点清，如有异议应及时报请店长予以解决；当日销售款须及时送存银行指定帐户，并保持合理的日常备用金。门市现金必须专人专管，收银员钥匙必须由收银员本人保管，如遇轮休需同店长进行交接，并履行适当的交接手续；对于现金及各种原始票据、凭证要确保安全、完整无缺，如有短缺，要负责赔偿。日常备用金必须天天
38、核对，不得以白条抵库。要按财务制度规定，经常清理现金借款的报帐和欠帐，并定期核对备用金。对于产品进、销、存数据的电脑处理必须设置个人密码，严禁他人随意使用门市电脑。严格遵守公司及门市的各项规章制度，上班时不擅离职守，不做与本职工作无关的其它事情。 认真完成店长交办的其它工作。 n 库管员岗位职责 在店长的领导下，做好产品及其它物料的收发和保管工作。仓库保管员必须做到保质、保量、及时、成套地完成产品及物料的收发工作。保质就是要把完好无损坏的产品及物料收进来并发放给顾客；保量就是严格按照出库单所列数量，及时缩短验货和配发时间，做到快收快发，进有单出有凭，帐实相符。 做好仓库产品、物料的有序管理。仓
39、库内所有产品和物料必须按一定标准进行分门别类的陈列、码放，以便于识记和管理。具体必须做到“五无”和“六防”：“五无”即无霉烂变质、无损坏和丢失、无隐患、无杂物积尘、无老鼠；“六防”即防潮、防冻、防压、防腐、防火和防盗。 库管员必须保证仓库产品和物料的安全，严防贪污盗窃行为的发生，严禁无关人员随意进出仓库，不准在仓库内吸烟、烧电和堆放易燃易爆物质；仓库钥匙必须由库管员本人管理，轮休时需与店长进行交接，由店长或其委托人全权代理。产品、物料入库前，必须严格开箱验收，并对物资数量、质量、规格、品名等做到准确无误的登记上帐，出库时及时下帐。 物资出库发放必须严格履行相关手续，并且手续必须完备、齐全，且有
40、店长签字的方可出库，否则库管员有权拒绝发放。库管员要不断改善仓库的物资管理工作，做到科学合理，提高工作效率，使物资及时准确的发放到顾客手中，充分使其达到促进销售的作用。 在店长安排下定期同财务、门市作好对帐工作，做到帐帐相符、帐实相符，并配合门市做好总部的退、换货和与顾客的退、换货工作，使产品、物料保持良性库存数，以利于一线销售。 认真完成店长安排的其它工作，并利用一切机会协助门市销售。 自觉遵守公司及门市制定的各项规章制度，遵照上述要求履行职责。 3. 日常工作管理 n 店面管理； 自营店营业区域内的环境卫生，具体按店长制定的卫生值日表执行。人员的考勤管理，具体按公司或店长制定的考勤表执行。
41、 n 店面陈列： 在店长或部门经理的指导下定期进行陈列产品的科学调整，按“二八”原则突主推产品的销售优势（“二八”原则即80%的销量来自于20%的产品）。 根据产品特点或当地的消费习惯及时调整产品布局，保持陈列产品的清洁卫生。 保持营业场所的足够亮度，营造良好的销售氛围。盛斌子介绍： 家居（建材、家电）营销咨询顾问，培训师，商业合伙人 十余年销售与市场职业经理人生涯，中国百位品牌营销与策划代表人物 在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道总监（代） 营销专著渠道激励营销制胜的核心利器、出奇制胜泛家居（建材、家电）营销非常术、顶尖企业营销传播实战工具，终端爆破立体整合营销突围（待出版） 主讲课程：1、建材家居经销商管理之“独孤九剑”；2、困局与破局建材经销商经营突围；3、建材家居渠道设计与开发；4、渠道冲突管理；5、如何操作家装渠道；6、终端爆破-立体整合营销推广突围；7、如何制订营销计划；8、营销人员的量化管理9、渠道管理与激励营销制胜的核心利器；10顶尖营销核心利器销售与推广60个实战工具手机；邮箱shengbinzi专心-专注-专业