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1、精选优质文档-倾情为你奉上课程作业 学位类型： 学术学位 专业领域： 企业管理 研究方向： 营销与物流管理 导师姓名： 邓德胜教授/陈德良副教授 学生姓名： 李仕进 学 号： 入学时间： 2009年9月 授课教师： 张昌文 副教授 课程名称： 财务管理专题 基于供应链的物流成本管理摘要：在经济一体化席卷全球的21世纪，市场的竞争不再是单一企业的竞争，而是联盟之间的竞争，即供应链之间的竞争。在第一，第二利润源泉获得成本降低的空间越来越小的今天，更多的企业开始把第三利润源泉物流成本，作为企业管理活动的重要领域，把目光转到综合物流成本的降低上。因此，基于供应链视角研究物流成本管理成为提高供应链中企业
2、核心竞争力的有益尝试。关链词：供应链 物流成本管理 核心竞争力Logistics cost management based on supply chainAbstract: Economic integration has swept the globe in the 21st century, competition in the market is no longer existing between single enterprises, but the competition between the Unions, that the competition between suppl
3、y chains. In the first place, the first and second sources of profits become less and less room for cost reduction today, more companies start to take attention to the third profit source - Logistics cost management, as important areas of business activities, look to integrated logistics costs reduc
4、e. Therefore, it is a useful attempt to research on the problem of logistics cost reduce to improve the core competition of the enterprises in the supply chain based on perspective of the supply chain Key words: supply chain; logistics cost management; core competition随着网络技术的飞速发展和国际贸易规模的扩大、进程的速度加快而带
5、来的经济全球化成为21世纪世界经济的重要特征，企业经营环境发生了极大的变化，市场的竞争不再是单一企业的竞争，而是联盟之间的竞争，即供应链之间的竞争。在激烈的市场环境下，企业要千方百计增加收入和减少成本。而被称为第一，第二利润源泉的资源和人力成本的降低空间已经很有限的，因此，“第三利润源泉”物流成本这块“黑大陆”开如进入企业的视野。以往人们更多的是从单个企业的角度,按照自我成本最小，效益最优的原则组织物流活动，而较少从供应链整体出发，站在全局的角度来规划整个供应链的物流活动，考察物流总成本。根据“木桶原理”，供应链上任何一个成员企业物流效率的降低和成本的升高，都会影响整个供应链的竞争力，最终损害
6、供应链中每个企业的利益。因此，基于供应链视角研究物流成本管理成为提高供应链中企业整体竞争能力的有益尝试。1.供应链物流成本的概念及构成 物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合，即物资借助于人力、物力和信息在空间上的实体运动。物流活动是通过运输、保管、装卸、包装、流通加工等具体活动的综合作用而实现物资在实物形态上的空间移动和时间保存的一种系统活动。物流成本是指实现物流需求过程中的物流活动全部费用支出。根据1997年日本物流成本计算统一标准中的按功能划分方式划分，物流成本可分为四个部分：仓储作业成本，包
7、括装卸成本、捡货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本、验收成本；存货成本；运输成本；管理成本，包括订单处理成本、采购处理成本。物流成本可以反映物流企业活动的经济状态。供应链物流成本，指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出，是用供应链管理思想对供应链物流活动进行组织、计划、协调与控制。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。一般物流管理的主要对象是采购物流、销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购物流、销售物流和生产物流，还
8、包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。采购物流和销售物流不只是单阶段的物流(如供应商到制造商、制造商到批发商、批发商到零售商、零售商到消费者的相对独立的采购、销售物流活动)，它包括供应链成员从原材料获取到最终客户产品分销整个过程的采购、销售物流活动。物流成本的统计和核算问题历来成为学术界和实务界进行研究和探讨的热点，但终没有建立一个科学的统计标准和给出其占生产成本的具体比例。此外，经济活动中的效益悖反原则同样也存在于物流活动中，这一方面反映为物流成本与物流服务水准之间存在着此长彼消的关系；另一方面，物流的各项活动有时也处于效益背反的状态。由此可见，物流系统就是以综合成本为核心，按最低整体
9、成本的要求，使整个物流系统化，它强调的是调整各要素之间的矛盾，把它们有机地结合起来，使物流总成本最小。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程的费用主要包括：(1)供应物流费。指生产企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用。在这一费用中，为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等物流费用，在原来的财务管理中，都分别计入原材料费、包装材料费、采购商品等其他费用中，没有能够综合一致地反映出来。此外，像生产物流费，即原材料进货后，在生产加工过程中，为生产产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中
10、的，并没有算进物流费用中。所有这些，都是供应物流费用核算过程中应当考虑的要素。(2)企业内物流费。指生产企业从产成品形成、实施运输包装开始，到最终顾客、销售实现，全过程所产生的物流费用，这里的销售实现是以销售契约的正式缔结为标准的。具体讲，企业内物流费包括工厂内的包装费、从工厂到销售公司或销售点的运输费、销售公司的进货保管费等。(3)销售物流费。在实现顾客销售之后，所有将商品让渡给顾客所发生的费用都算作销售物流费，包括销售公司的包装、出货、配送等费用。当商品是从工厂仓库直接发送到顾客手中时，向顾客出货以后发生的费用也算作销售物流费。(4)回收物流费。指为实现再使用的目的，厂商从顾客那里回收空容
11、器等发生的物流费，它包括回收费和运输费等，但清洗费和再加工费不应该包括在内，因为回收物流费可以看做是供应物流的一种形式。(5)退货物流费。指商品退货过程中所发生的费用，包括退货的验收费用、分拣、输送、保管、装卸等费用。(6)废弃物流费。指商品、包装物、容器或资材因废弃而回收所产生的各种费用。该费用包括废弃物的输送、保管、装卸等费用，但一般不应包括废弃物处理或防止公害而产生的费用，因为这些活动都应算作是生产费的一部分。2.供应链物流成本管理的特点供应链物流成本管理注重总的物流成本与客户服务水平之间的关系，利用系统理论和集成思想，把供应链成员内各职能部门以及成员间相关职能部门有机地结合在一起，从而
12、最大限度地发挥出供应链的整体优势，增强供应链整体的竞争力，最终达到供应链成员整体获益的目的。供应链物流成本管理有如下特点：2.1满足顾客需求是供应链物流成本管理的前提顾客是企业必争的资源，没有顾客，任何产品和服务都不能转换为价值。争夺顾客必须首先满足顾客的需求，为顾客创造卓越的价值。供应链管理实质上是由顾客驱动的“需求链管理”，顾客的需求通过供应链逐级传递给供应链网络中的节点企业，每个下游的节点企业都可看作是上游节点企业的顾客；而顾客的价值和需求又是通过供应链的下游节点企业逐级上传和保证，直至最终顾客。因此，顾客的需求是通过顾客价值增值水平体现的，即价值增值=用户价值-用户成本。在供应链网络中
13、，每个成员企业既是其上游供应商的顾客，又是其下游顾客的供应商。因此，只有各成员企业在供应链成本管理过程中都坚持增加顾客价值的观念，避免因自己或下层企业对供应链成本的过度压缩而导致顾客满意度的降低。2.2作业是供应链物流成本管理的基础供应链管理也称“需求链管理”，是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟的企业，其中，每个成员企业都可看作为最终顾客提供产品或服务的一项作业，每一项作业的完成都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，依次转移，直到形成最终产品。基于供应链形成的虚拟企业为了寻求持续的竞争优势，必须提高作业的产出，减少作业的耗费，
14、而要做到这一点，就必须从整体的、战略的角度对各项作业进行分析，因此，供应链的管理必须深入到每一个“作业”层次。在供应链中，每个成员企业的作业，又是其内部各项子作业的集合体，各项子作业的耗费构成了供应链的总成本。因此，供应链总成本的管理，必须深入到作业层次，作业是供应链成本构成的基本单位。一方面将成本管理的中心深入到供应链作业层次(供应链中从供应商到消费者的各个环节)，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；另一方面对供应链中各环节进行成本-效益分析，确定关键作业点，从而有针对性的重点控制供应链物流成本。2.3信息共享是供应链管理的保证信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息
15、的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。3.我国实施供应链物流成本管理存在的问题 近几年来，强化物流成本管理虽然已经得到了企业的重视，但很少有企业能从供应链的角度和开展物流成本管理工作，以致于产生了各单流成本此低彼高的后果。我国实施供应链物流成本管理存在的问题主要有：3.1缺乏总成本效益观念长期以来，一些企业成本管理的指导思想就
16、是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、服务质量的做法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。3.2缺乏透明度，缺少成本统计资料供应链成本管理一般都要满足财务报告的需要，它要求企业用标准成本会计制作外部报表，但许多企业的成本细节没有被清晰描述。我国现行的成本核算体系，没有对物流成本费用进行单独核算，物流成本被分散在许多其他成本项目中。3.3缺乏全员成本意识由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业
17、内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。3.4缺乏主动出击市场的动力和积极性外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排物流运营计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平与服务水平。3.5缺乏有效的
18、市场协调机制没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理时，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。4.供应链物流成本控制的途径4.1 ECR成本控制法有效顾客响应（E
19、CR-efficient consumer response)是1993年初由美国食品行业发起的，由一些制造商、经纪人、批发商和零售商组成了有共同目标的联合业务小组，其目标是通过降低和消除供应链上的无谓浪费来提高消费品价值，以达到控制供应链物流成本的目的。ECR成本控制法是指通过在供应链管理中实施有效顾客响应（ECR）来达到降低供应链物流成本的方法。ECR是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的优点在于供应链各方为了提高消费满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前是处于分离状态
20、的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR概念的提出者认为ECR活动是过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的四个核心过程组成。因此，ECR的战略主要集中在以下四个领域：效率的店铺空间安排，效率的商品补充，效率的促销活动和效率的新商品开发与市场投入。ECR战略的实施，可以减少多余的活动和节约如下相应的成本：节约直接成本。即通过减少额外活动和相关费用直接降低的成本。节约财务成本。即间接的成本节约，主要是因为实现单位销售额的存货要求降低了。费用类型ECR带来的节约商品的成本扣耗降低，制造费用降低（包括减少加班时间、更充分利用生产力），包装成本降低（促销包装更少，品种减少），更有效的原材料采购营销
21、费用贸易促销和消费者促销的管理费用降低了，产品导入失败的可能性减小销售和采购费用现场和总部的资源费用降低了（包括合同的减少、自动订货、减少降低），简化了管理后勤费用更有效地利用了仓库和卡车，跨月台物流，仓库的空间要求降低了管理费用减少一般的办事员和财务人员店铺的经营费用自动订货。单位面积的销售额更高，节约这些成本的原因具体来说，节约的成本包括商品的成本、营销费用、销售和采购费用、管理费用和店铺的经营费用等。4.2供应商管理库存长期以来，流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都采用不同的库存控制策略来管理各自的库存，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大
22、现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。库存状态透明性(对供应商)是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和
23、用户(分销、批发商)的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。第一，建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第二，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须：保证自己产品条码的可读性和惟一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软
24、件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。第三，建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。供应商和销售商(批发商)一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。第四，组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能来负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。一般来说，以下情况适合实施VMI策略：零售商或批发商没有JIT系统或基础设施来有效管理他们的库存
25、；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。4.3联合库存管理联合库存管理（JMI-jointly managed inventory）是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。为了发挥联合库存管理
26、的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。首先，建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。其次，建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的
27、最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。第三，建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。第四，建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商
28、、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。4.供应链物流成本的管理创新创新是企业获利的源泉，创新是降低物流成本的最好途径。虽然物流成本的影响因素十分复杂，许多因素会影响到物流成本高低，但物流管理创新具有不可替代的作用及独特的运作模式，促进企业大幅度提升竞争力，不断开创新的利润增长点。4.1供应链物流管理制度与技术的创新4.1.1建立制度、统一标准、产业重组(1)采用现代化的物流管理方法。就是依靠运作驱动的方法，包括物流运作、资金运作及市场运作。这要求在物流的每个环节中，通过完善销售、采购网络，依靠先进的预测方法进行预测，尽量减小库存或实现零库存，提高物流运
29、作的速度，缩短从原材料采购到最终产品进入消费者手中的时间，加速资金运作，从而减少资金占用成本。(2)标准化物流作业。在物流标准化改造中，应按国际惯例和国家通行标准制定物流设施标准，规范物流设施和有关技术设备，对每个环节都实行统一的技术标准和技术管理标准，并规范物流用语。物流标准化包括商品包装的规格化、系列化，物流信息的条码化，装卸、运输、储存作业的集装单元化，托盘、集装箱、卡车车厢尺寸的标准化等。此外，还要注意环境对物流标准化的制约以及物流标准化对环境的影响。(3)进行产业重组，整合物流供应链资源。通过改组、改造传统批发企业、储运企业，建立单体物流中心或综合物流中心，实行配送共同化；联合重组目
30、前那些无规模、无效率的物流中心，使其向规模化的方向发展，从而获得规模效益。4.1.2采用先进的物流技术，健全物流信息系统。一方面要建立整合性信息系统，开发物流信息资源，并运用从外部的POS、EDI、EOS、VAN到内部作业的RF、HT、AS/RS及CAPS等新技术手段，降低物流成本。另一方面要建立数据仓库平台，支撑物流信息系统和决策系统。数据仓库应以面向主题的、集成的、稳定的、不同时间的数据集合为主，要能有效地提供集成化的数据，支撑各种决策分析，以提高物流企业对市场的反应能力。此外，物流企业要加强信息机构的网络化建设，通过客户和供应商的信息共享，增加供应链的信息覆盖率，适时掌握供应链信息。4.
31、2服务理念创新，实现“双赢”目标创新服务理念，就是要树立“客户需求至上”的物流服务理念。树立“客户需求至上”理念，关键是要协调物流企业与用户的关系。通过利润分享、市场开拓和信息传递等手段，使两者形成战略协作伙伴关系；为用户提供方便优质的服务；保证物流企业与用户之间信息畅通，加快对市场的反应速度；降低各自的物流成本。4.3构建供应链成本文化成本意识的培养依赖于一个组织的整体氛围。单个企业的管理模式向扩展企业的管理模式供应链管理的转变已成为不可逆转的潮流。与此相适应，企业文化的建设也应扩大至整个供应链范围。成本文化作为企业文化的一个重要方面，要想真正在供应链范围内发挥作用，就必须在供应链范围内进行
32、构建。供应链成本文化的构建要求供应链网络中的所有成员企业和所有员工都具有强烈的成本意识，不仅每个成员企业要自觉维护供应链成本，还应尽可能地督促同一供应链中的其他企业控制供应链成本。由于成本文化的目标是通过革新来降低成本、提高质量和节约时间，因此，创建供应链成本文化，不仅是供应链物流成本管理的基础，也是提升供应链竞争优势的保证。供应链物流成本管理中，应坚持满足顾客需求为前提，以作业改进为目标，在顾客需求多变的环境里，供应链的快速反应才能及时满足顾客。为了提升我国物流企业竞争力，我们必须进行产业重组，整合物流供应链资源，推行物流成本管理创新，促进供应链物流成本的持续改善，与此同时，还应关注供应链成
33、本文化的构建，因为它是提升供应链成本管理优势的基础。基于供应链的物流成本管理为企业合理优化物流流程和管理提供了一种有益的参考。但由于企业管理水准的参差不齐以及供应链现状的不同情况，供应链物流成本管理会随着企业管理水平的不断提高，以及企业对系统成本管理意识逐渐加强而逐步实现的。就供应链物流成本管理的领域看，供应链物流成本管理不仅发生在单个企业的内部，而是能有效地延伸到企业外部，这包括面向供应商的成本管理、面向顾客的供应链成本管理以及企业内部的供应链成本管理。只有真正在这三个方面实现了有效的成本管理分析，才能保证整个供应链的有效运作和最优物流成本。参考文献：1陈耀庭,田剑.供应链中物流成本控制的具体措施J.物流工程与管理,2009,(2).2宋雷.基于供应链的物流成本管理研究J.科技创业月刊,2007,(3).3邓芙蓉.基于供应链的物流成本管理 J.武汉交通职业学院学报,2004,(2).4李慧兰.基于供应链视角的企业物流成本管理研究J.江苏商论,2010,(2).4易华.物流成本管理M.北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2005.专心-专注-专业