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1、精选优质文档-倾情为你奉上供应链管理下的物流管理目录第一章大规模定制物流管理概述1.1 大规模定制物流管理的涵义1.1.1 大规模定制物流管理的特征1.1.2 大规模定制物流制运营流程1.2 大规模定制物流的职能1.3 供应链管理概述第二章 大规模定制物流管理的国内外现状2.1 国内现状2.2 国外现状第三章 基于供应链管理的大规模定制物流管理存在的问题3.1 国内基于供应链管理的大规模定制物流管理的现状3.2 国外基于供应链管理的大规模定制物流管理的现状3.3 大规模定制物流管理影响因素3.4 其存在的问题及解决问题措施第四章 基于供应链管理的大规模定制物流管理的发展4.1 障碍因素4.2
2、解决方案结论 第一章大规模定制物流管理概述1.1大规模定制物流管理的涵义 大规模定制物流的内涵大规模定制物流是在大规模定制生产方式下，为了满足个性化顾客的需求，原材料、在制品、制成品和与其关联的信息从接收地到消费地按订单要求流动以实现企业价值和顾客价值相统一的过程。大规模定制物流整个流程都围绕顾客订单，根据其流程的不同阶段可将其划分为采购物流、库存、生产物流、销售物流四部分。个性化原材料的送达过程形成大规模定制采购物流：物料的投入及定制产品的产出过程形成大规模定制生产物流；大规模定制物流过程中还可能存在必要的停顿，这就会形成一定量的库存：大规模定制销售物流最终将定制产品送达顾客。大规模定制物流
3、以满足顾客的个性化订单为目标，主体成分如原材料、在制品、制成品等都具有定制因素，因此其构成复杂，流动路径和大规模生产方式下的物流有所不同，具有路径分化的特点。所谓路径分化指的是大规模定制采购、生产、销售等物流过程提供的物料均是为了满足顾客的个性化定单，而顾客的个性化订单需求的数量和产生的时间很难预测，需要多企业协作完成，因此其物料流动过程不统一。大规模定制物流面向顾客订单、构成情况复杂等特点决定了它要求质量的零缺陷、快速反应和成本的最优化。1.12 大规模定制物流的特征1以物流功能模块化和标准化为基础大规模定制物流功能可分为采购、库存、生产、销售等模块，各模块物流功能的实现可通过自营或合作的方
4、式获得，每个组织以核心竞争力为依据确定自营功能模块或模块的自营部分，非核心能力模块功能则通过合作企业完成。在实现标准化的过程中，可以运用标杆瞄准方法，以该功能领域的领先者或竞争对手为标杆，实现物流设施设备、物流操作等的标准化。最后，根据具体的客户需求进行物流功能模块的组合，以物流服务总效益最大化为指导，实现各功能模块的协调。2以现代信息技术为支持 大规模定制物流要在获得规模经济效应的同时提供满足顾客定制要求的物流服务，必须依靠现代信息技术。这些技术使企业能采用先进的管理方法如快速反应(QR)、有效顾客反应cR)、准时制管理(JH)等，提供顾客要求的供应商管理库存计划(vMIP)、提前运送通知(
5、AsNs)商品预测和计划、上架准备等特定服务；支持工厂和仓库中新增的物流活动如越库(crossdockin曲操作、运输调度及回程安排等。3以物流细分为手段 大规模定制物流通过对物流需求的细分，划分出顾客群，并根据每个顾客群的需求特征确定物流服务水平，从而避免为单个顾客定制物流服务水平的复杂性和低效率。从产品角度进行的市场细分可以从充分识别顾客需求，进而确定目标市场，寻求差别化市场机会，为每个顾客群提供所需要的产品。同样，从物流角度进行市场细分，可以明确各个顾客群的物流需求，在此基础上实施差别化物流服务战略。提供顾客所需要的物流服务。4以整体价值最大化为目标 大规模定制物流最终是要实现企业价值与
6、顾客价值的统一，做到顾客需求的满足和企业目标的实现。这是一个系统工程，涉及众多不同的模块及流程阶段，在各阶段的协调中要求其局部优化要以系统整体价值的提升为准则，以使顾客和企业共同受益。5以网络化物流为发展方向 大规模定制物流注重提高物流服务的质量，降低物流服务的成本以及减少物流系统的反应时间。大规模定制物流在现代信息技术和网络技术的支持下能够整合企业内外各种物流资源，最终实现跨行业、跨区域的网络化物流。网络化物流统筹了整个物流链上各模块的物流功能及物流资源，致力于以整个物流网络的最小总成本和最快的反应速度向顾客提供高质量的物流服务。1.13大规模定制物流流程 大规模定制物流在时间上的不同阶段形
7、成不同的物流流程，大规模定制物流流程是为大规模定制企业提供运营基础，创造物流运动时间和空间效用的经济活动过程。基于大规模定制物流的内涵和特征，本文将大规模定制物流主要分为采购、库存、生产、销售四个流程。由于大规模定制强调多企业协作方式满足顾客订单，有些物流流程模块可能存在于不同的企业中，其物料流动方式较之传统方式下的物流流程有很大不同。大规模定制采购是指企业为了追求和实现它的战略价值目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、获取与管理它所需的或潜在所需的所有资源的活动。大规模定制采购物流是顾客个性化所需物料的流动过程，其目标从传统方式下的满足库存转变为满足顾客定单，因此其流程隧不同的顾客订
8、单而有所变动。大规模定制采购应密切关注库存及生产环节，在第一时间掌握物料的需求及其变动情况。对于某些物料而言，采购部门要使供应商和生产部门达成直接送货协议，以减少料不必要的停滞，做到快速响应生产需求。不同的顾客订单其物料需求种类及所要求的时间都有所不同，相互之间具有不可替代性，因此多数采购都是一次性的随机行为，这就要求其采购活动的“零缺陷”，即采购活动要做到准确、准时地满足订单要求。由于顾客可随时产生新的需求，系统对此较难预测，采购需求也随订单变动，呈现出一定的随机性。较多采购都是一次性的随机行为，其物流过程在时间上也并非连续进行，波动性较大。大规模定制采购的一次性和随机性特点使得采购批次增多
9、，批量减小，较难享受大规模采购所带来的批量折扣，这也导致了其成本发生的重复性。每次采购都要处理不同批量的物品，如对此管理不善将导致采购成本的上升。2大规模定制库存大规模定制倡导零库存以快速、低成本满足顾客订单，但在其物流各流程节点处还会产生一定量的物料停滞，从而形成库存。大规模定制库存是指在其物流流程各节点存储的物料、为保证系统瓶颈环节平衡运行而设置的物料缓冲以及处于顾客订单分离点的物料和在制品。大规模定制库存是其物流各流程之间没有实现无缝连接的结果，或是为了使过程实现无缝连接而采取的存货措施。因为大规模定制系统要进行多企业协作生产，因此其库存概念也超越了企业界限，将相关协作企业的物料存储也纳
10、入其管理范围。大规模定制库存管理的真正本质不再是针对物料存储的管理，而是针对多企业协作过程的工作流管理，其管理功能也从重视保管效率逐渐变为重视如何才能使系统物流过程平稳运行以及过程瓶颈环节的消除。大规模定制系统根据不同的订单需求寻求企业能力模块，由此产生的物流流程节点较为分散，而且由于系统瓶颈所处地点不同，这使得其库存也较为分散。大规模定制库存质量具有多种影响因素，物流过程的每个阶段均会对库存质量产生影响。为防止库存本身成为系统瓶颈而使大规模定制系统效率降低，需要对其进行集成，实施统一管理。3大规模定制生产物流流程 大规模定制生产物流是物料在个性化产品的生产过程中产生的流动，包括两部分：首先指
11、物料在企业内各工序间的流动，其次就是由于大规模定制系统多企业合作生产所产生的企业问物料流动。大规模定制生产物流目标就是快速响应顾客需求，按订单要求，采用多种管理技术组织物料流动以实现其过程的平稳。大规模定制系统要以大规模方式生产顾客需要的个性化产品，其生产过程被分成不同能力模块，借助不同企业的优势资源来协作完成。相应地，其生产物流流程也由不同企业的生产能力模块对接而成。为保证流程的平衡性，需要各合作企业采用多种方式进行密切合作。参与大规模定制系统的各企业均处在一个广泛联系的网络之中，相互之间的协作生产使其生产物流具有了网链状结构，图3。1所示为大规模定制生产物流流程的一部分。网链状结构的生产物
12、流流程直观地反映了大规模定制个企业及其职能部门都是该结构上的一个节点，各节点问存在的供需关系是其物料流动的基础。4大规模定制销售物流流程大规模定制销售物流是指企业为实现产品及顾客价值，定制产品经过需求分析、计划、配送等环节，通过自营或第三方物流的方式将定制产品送达顾客的过程。大规模定制销售物流还是顾客需求信息的反馈点，通过沟通顾客和生产系统的联系来实现企业及顾客价值。它是顾客需求链和企业供应链的交集中最具活力的环节，是实现大规模定制产品价值的关键阶段。作为一种复合型的物流状态，销售物流系统要面对销售供应、成本控制、外包、供应商联盟、第三方物流、分销定制中心、客户服务等环节，进行全方位组织、评估
13、和控制。大规模定制销售物流是价值链系统的新表现形式，它整合了企业内外部后勤，协调控制生产与输出，执行和优化销售活动的产品服务，最终使大规模定制系统以客户需求为“第一动力”，不断降低运作成本、提升整体价值。32大规模定制物流管理的新要求大规模定制面对的是不断变化的市场和分化的顾客需求，这种特征对传统的物流管理提出了挑战，这种挑战主要表现为质量、成本和反应能力三个方面。321大规模定制物流质量要求大规模定制物流要符合顾客的个性化质量要求，其质量管理系统需要由单一组织封闭管理向多组织协同管理转变，关注事前控制。1物流质量观念从关注企业利益的“最适宜水平的获得”，转变为关注顾客满意的“满足客户任何时间
14、的任何需要”。传统物流质量管理观念从企业本身出发，根据企业资源设计符合企业利益的“最适宜”物流质量水平。在大规模定制方式下，顾客需求是驱动企业运营的根本因素，企业只有在满足顾客个性化要求的前提下，才能获得盈利机会。因此，通过物流运营过程满足顾客要求，提高顾客满意度成为实现大规模定制的首要手段。2物流质量管理系统从由单一企业封闭管理向多企业协同管理转变。在传统物流服务方式下，物流质量管理的重点集中于企业内部控制，注重内部过程、要素、对象的分析与控制，对外部过程以及外部关系则较少关注。此时的物流质量管理具有质量黑箱特征，各物流节点之橱是一种纯粹的基于订单约束和验收约束的质量关系。在大规模生产的物流
15、服务方式下，物流服务质量缺陷被看作过程的故障，靠组织和员工不断努力地改进来确保质量缺陷不再发生；在大规模定制物流服务中，应将质量缺陷看作能力的故障，依靠增强物流过程的能力，加入其他有能力的组织，甚至还可以重新创造一个全新的有能力的新过程，来保证质量缺陷不再发生，确保产品与服务准时送达。因此，大规模定制物流方式下，企业外部物流过程与内部物流转换过程成为同一层次的过程，必须对其实施协同质量管理。3物流质量管理从强调过程的事中控制向强调过程的事前预防转变。大规模生产方式下物流的质量要求是其符合性，这一过程以供应商为出发点，强调满足特定服务水平要求而不强调持续改进，这一过程是建立在对规范性质量和符合性
16、质量管理的基础之上的，为达到规定的标准而采用建立在大样本基础上的统计控制与分析工具。大规模定制物流的质量管理则是建立在持续改进基础上的，其物流种类的多样性和数量的单一性决定任何物流质量缺陷所产生的后果均将导致物流中断。因此，大规模定制物流要在源头上对质量进行控制，做好质量管理的基础工作。322大规模定制物流成本要求大规模定制物流成本管理的着眼点不仅要考虑物流过程本身的效率，而且还应综合考虑提高服务、削减商品在库以及与其他企业相比取得竞争优势等各种因素，要从大规模定制流通的整个过程来考虑物流成本的效率化。大规模定制物流成本的管理必须与企业的竞争战略相联系，使物流活动满足企业竞争战略的要求，通过对
17、企业价值链的分析，在保证企业市场策略的基础上，将不产生价值的物流环节尽量缩减，从而为个性化顾客创造真正的价值。1最低的总物流成本的要求。实现以大规模物流的成本提供定制化物流的目标，其关键在于从整个物流流程总成本的角度来权衡与产品流动有关的所有过程和决策，以便通过合理的运作系统对可能的高成本环节进行科学管理。这就要求物流成本功能系统应能做到信息的快速传递，以准确和快速地提供符合要求的相关数据，实现多企业协作以使全程成本最优。2立足于事前成本控制的要求。在产品流动过程中，正确决策是成功的关键，这点特别适用于流程设计。”。在物流流程设计阶段，物流总成本的80左右已被决定”，难以在后续的过程中改变，物
18、流流程设计阶段成为物流成本控制先决性过程。大规模定制物流致力于满足顾客的个性化需求，因此其流程设计过程无论在工作量还是在复杂程度上都有较大的提高。将物流流程设计阶段作为控制物流全过程成本的重点环节，通过成本价值管理工作，一方面控制成本水平，另一方面提高物流服务水平。它要求系统能够支持成本价值的度量，而且关系最终结果。3基于信息技术的成本管理要求。大规模定制物流系统的作业流程是一个可以在全球范围内紧密相连的集成活动，它涉及不同区域的顾客和不同时间的流程。它们之间的联系工具离不开信息技术和网络技术。因此，大规模定制方式下的物流成本管理系统应具有集成不同顾客与流程阶段降低成本的支持能力。323大规模
19、定制物流时间要求大规模定制物流在基于时间的竞争环境下提供物流服务，其最终目标是要快速满足顾客需求，它通过快速获得与分析顾客需求的能力、快速流程设计能力、快速装配与适应能力和快速交付的能力来实现。1I快速获得与分析顾客需求的能力。获取顾客需求信息是提高物流响应能力以使大规模定制系统得以顺利实施的前提，顾客需求信息不仅包括明确的顾客定制需求信息，而且包括潜在的顾客需求信息。大规模定制企业对顾客需求的响应速度在很大程度上取决于对顾客需求信息获得的能力和企业信息管理的能力。前者可由信息获得的及时性、准确性和处理的快速性来体现：后者可由信息管理的先进性、网络连接的广泛性和信息利用率来体现。2快速流程设计
20、的能力。快速获取顾客需求的下一步就是对特定顾客进行的流程设计。快速物流流程设计的能力实施大规模定制物流的前提，它直接影响物流流程的复杂程度和工作量。快速设计能力包括：流程设计的速度和关联性。前者可由新的流程设计周期水平来表示；后者可由大规模定制产品对已有流程模块的利用程度来表示，包括：大规模定制物流通用化程度、流程模块的标准化程度等。3快速装配与适应的能力。快速加工、装配的能力可由生产过程要素的继承性、过程的速度和过程的柔性三方面的特性表示。生产过程要素的继承性是指其可重构性和可重用性。可重构性是指制造过程要素的可重组性，包括：产品模块的集成度、设备置换兼容性和辅助工具的可置换性。可重用性是指
21、制造过程要素的再利用性，包括：零部件的再利用程度、辅助装置的再利用程度。生产过程的速度可由：生产准备时间、加工、装配时间表示。过程的柔性表示生产过程要素对任务改变的适应能力，可用工装的通用化程度、工装的可扩充性等。4快速交付的能力。大规模定制物流的最终目的就是快速交付定制化的产品，快速交付的能力指大规模定制系统将产品快速送达顾客的能力。它由运输时间、等待时间和交付时间等表示。运输时间与企业与消费者的距离、运输工具、运输承担者和运输管理方式有关，等待时间与存储时间、配送接口管理和采用的配送方式有关，交付时间与产品的售前服务复杂程度和交付验收等手续的复杂程度有关。33本章小结本章提出了大规模定制物
22、流的定义，并对其内涵进行分析。大规模定制物流分为采购、库存、生产、销售等流程，每一流程都包含了大规模定制所要求的新特征。分析了大规模定制系统对物流管理的新要求，包括大规模定制物流质量要求、成本要求和时间要求。需要采用系统、集成的管理方法对其流程进行管理。1.1.1 大规模定制物流管理的特征1 1.以客户需求为导向2 大规模物流主要追求提高物流效率、降低物流成本，是一种推动型物流服务模式，而大规模定制物流旨在充分识别客户的物流需求，并根据需求特征进行市场细分，寻求差异化的物流战略，从而通过对物流功能的重组和物流操作的重构，提供客户化定制物流服务，是一种需求拉动型物流服务模式。2.以现代信息技术和
23、物流技术为支持大规模定制物流要在获得大规模经济效应的同时提供客户化定制物流服务，必须依靠现代信息技术和物流技术，包括交换（EDI）、（Barcode）、电子自动订货系统(EOS)、（GPS）、（GIS）、射频技术（RF）等。这些技术使企业能采用先进的管理方法如快速反应（QR）、有效客户反应（ECR）、准时制管理（JIT）；提供客户要求的供应商管理库存计划（VMIP）、提前运送通知(ASNs)、协同计划、预测与补给（CPFR）、上架准备等特定服务；支持工厂和仓库中新增的物流活动如直接换装（Cross-docking ）操作、运输调度及回程安排等。3.以物流细分为手段大规模定制物流通过对物流需求的
24、细分，划分出，并根据每个客户群的需求特征确定物流服务水平，从而避免为单个客户定制物流服务水平的复杂性和低效率。在具体实施时，首先根据客户具体的物流服务需求，将客户细分为某个客户群，然后以该客户群对应的物流服务水平为基础，综合考虑客户的需求特征，对物流服务内容进行适当的增减，确定客户化定制物流方案。从产品角度进行的市场细分可以从充分识别客户需求，进而确定目标市场，寻求差异化市场机会，为每个客户群提供所需要的产品。同样，从物流角度进行市场细分，可以明确各个客户群的物流需求，在此基础上实施差异化物流服务战略，提供客户所需要的物流服务。4.以物流功能模块化、标准化为基础物流服务功能主要包括、/、等，各
25、个功能可以视为物流服务的模块，并进行标准化。各模块功能的实现可通过自营或外购的方式获得，以每个组织的核心竞争力为依据确定自营功能模块，外购非核心能力的功能模块。在实现标准化的过程中，可以运用标杆瞄准（Benchmarking）方法，以该功能领域的领先者或竞争对手为标杆，实现物流设施设备、物流操作等的标准化。最后，根据具体的客户需求进行物流功能模块的组合，以物流服务总效益最大化为指导，实现各功能模块的协调。1.1.2 大规模定制物流制运营流程1、物流细分由于大规模定制物流要提供有效的客户化定制方案，满足不同客户的特定需求，因而实现大规模定制物流首先要从物流角度进行市场细分，通过物流细分来识别客户
26、的需求特征，并按照一定的标准划分客户群，从而为物流服务水平的设计打下基础。物流细分所使用的工具与市场细分相似，主要是进行，不同之处在于决定分类的因素不同，市场细分主要以客户需求的为基础，物流细分则主要以客户的物流需求和产品的物流特征为基础，这些因素主要包括购买关系性质、订货和账单送交方式、运送和服务支持、订单内容、运送内容等。由于不同物流服务提供者对各因素重要性的理解有异，因此物流细分中所使用的主要因素也不尽一致，例如澳大利亚一家大型酿酒公司利用客户订货特征、物流运送要求和客户规模作为主要因素进行物流细分，而另外一家电子通讯产品供应商则主要根据客户的订货方式（如紧急订货和正常订货）、运送要求等
27、进行物流细分。通过物流细分将具有相同需求特征的客户划为一个客户群，并界定不同客户群的需求，以识别物流服务的优先性。如果某种物流服务需求在市场中没有得到充分满足，则与已满足的物流服务需求相比，就具有一定的优先性，企业即可将此作为差异化的，并提供与需求相适应的物流服务，以创造差异化的竞争优势。对制造厂商来说，还存在一个从产品角度进行的市场细分与物流细分的平衡问题，这就要求营销部门与物流部门沟通、协调，使市场细分与物流细分的结果相差无几。因此，通过物流细分，企业将市场划分为不同的客户群，明确了各个客户群的物流需求以及各种物流需求的优先性，从而可根据企业实力、竞争状况等因素确定目标市场，选择不同的目标
28、市场战略。2、物流服务水平设计在细分市场之后，要针对每个客户群定制物流服务水平。为此，首先要了解企业的物流服务能力；在此基础上，根据物流细分的结果设计满足客户群物流需求的服务水平。由于明确了各客户群的物流服务需求，设计相应的物流服务水平是一件比较直接的事，但在很多情形下，如为了跟上竞争者的物流服务水平，或采取而缺乏相应的，或缺乏满足重要客户物流需求的某些物流能力等，在物流服务水平的设计方案中需增加新的物流服务能力，才能满足客户的物流服务要求。这时，就应比较新增物流服务能力的总成本和收益机会，做出正确的决策。进一步地，所设计的物流服务水平必须进行内外部的测试和检验，并根据测试反馈情况，进行适当的
29、变更，最后确定物流服务水平。内部测试主要是针对市场营销部门和进行，当某些方面发生抵触时，要进行协调，确保总体效益最大，例如上面所提到的酿酒，其决定取消固定运输费率，转为基于运输规模而收取运输费用的可变机制，但这与现行价格政策相抵触，而销售和物流服务必须保持一致性，于是双方必须进行协调。外部测试主要针对客户进行，要求确保新增的附加服务能为客户增加价值，并且客户愿意支付更多费用或同意增加购买量，来获得这些服务。最后，在为具体客户提供物流服务的实际操作中，为客户提供的物流服务水平以该客户所在客户群的物流服务水平为基础，再根据客户特定需求对物流服务内容进行适当增减，从而在大规模的基础上提供定制化物流解
30、决方案。3、物流服务能力重构要达到设计的物流服务水平，必须重构企业的物流服务能力。为此，要综合考虑物流操作流程、物流资产和技术以及人员安排等三个方面。新的物流操作流程要确保能有效地提供定制物流服务。对制造商而言，需要明确新执行的；了解由于物流服务变动所影响的客户数目和预期的产品数量，寻求执行新流程而不干扰其他产品流的最好方式；明确单个流程（接收、入库、存储、拣选、分拨、运输计划）所受到得影响；弄清、生产计划、存货管理和分销管理流程和政策，以及市场营销流程和政策需进行的调整与改变。物流资产和技术也是物流服务能力重构中必须考虑的问题。进行重构时要分析资产构造的变化，确定重构的设施、新增的数量；明确
31、为支持新流程，在销售、订单管理以及方面的变化；明确为支持提供新服务，在生产计划、供应链计划、仓储和方面的变化等。物流服务能力重构还需考虑人员安排。一般地，工作流程上的变化、引进新系统需对人员进行培训。另外，如果物流能力的实现是外包第三方，则需与提供者进行新的协议，因而物流服务能力重构需对人员安排进行合理的调整，对员工进行相应的培训。1.2 大规模定制物流的职能1.3 供应链管理概述供应链管理是一种管理思维的创新，有效的供应链管理已经成为企业赢得竞争优势的熏要源泉。目前，国际上还没有公认的供应链管理的定义，国内外的不同学者对此亦有着各种不同的着法。供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规
32、律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供应商的供应商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低成本。供应链管理把企业管理的范畴从
33、单个企业扩大到整个供应链并对之进行有效管理，通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低，减少整个供应链上的库存，降低操作成本，缩短交货时间，改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 根据ERP原理，定义如下：供应链管理（Supply chain management，SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应的各个环节中的
34、各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。 供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。 SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。 供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划
35、(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。 )它主要是一种整合整个供应链信息及规划决策，并且自动化和最佳化信息基础架构的软件，目标在于达到整个供应链的最佳化（在现有资源下达到最高客户价值的满足），为一种新的决策智能型软件，覆盖在所有供应链公司的ERP和交易处理系统之上。 SCM通常具有一个转换接口，用以整合供应链上各公司的应用系统（尤其是）及各种资料型态，此转换会通过标准中介工具或技
36、术，如DCOM、COBRA、ODBC等等，提供与主要决策系统互动的能力。 供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。第二章 大规模定制物流管理的国内外现状2.1 国内现状国内物流、供应链管理研究现状从总体上看我国物流概念的引进相对较晚，一些学者、研究人员对物流的发展历史、内涵等做了大量的研究，而对物流的基础理论、物流系统之间的关系
37、特别是微观物流以及物流信息系统的研究还远远不够,特别是涉及到建筑业物流管理和供应链管理领域的相关研究较少。物流可以说还是一个新兴的产业，究竟应采用怎样的物流管理模式，我国许多企业还处在学习和探讨阶段，一个处处适用的物流体系是不存在的，建筑企业能够做到的就是，根据建筑企业的经营战略，根据建筑企业的特殊性，来构造自身独特的物流模式.国内物流、供应链管理发展现状随着经济的快速发展，中国的物流业正在迅速崛起，成为广受关注的一个经济热点。中国的运输、仓储等传统物流业务虽然已运行多年，但是具有真正意义的现代物流业仍处在发展初期，尚未达到其成熟阶段。不过，它的发展潜力已经显现出来，以至物流理论研究与实践都取
38、得长足的进步。中国物流业趋向于更加理性、稳健、务实。今年上半年以来，内地物流业出现了一些新的发展。1）工商企业物流进展迅速，第三方物流稳健发展。目前，我国内地物流业务的百分之八十是工商企业物流，综合经营业务的第三方物流仅占物流市场的百分之二。第三方物流的发展虽在加快，但由于工商企业物流的主流仍是自营物流，第三方物流综合服务能力的成熟也需要有一个过程，在今后一个相当时期内中国内地物流的发展，仍将是企业物流与第三方物流并行发展的局面。但第三方物流市场潜力是巨大的，因为出于降低物流总成本和经营总成本的压力，除了物流能力强大的工商企业整合自身物流业务组建独立或半独立的物流实体，集中统一经营物流业务，其
39、他企业将逐渐转向向第三方物流外包物流业务。在华的外资企业更倾向于使用第三方物流服务，进入中国的跨国物流企业的主要客户就是外资(独资、合资) 制造业厂家。中国物流企业应当大力扩展外资企业和国内企业客户。第三方物流企业的任务在于提供效率高于工商企业物流，成本低于工商企业的综合物流服务以吸引到第三方物流的客户。2）工商企业正在加紧整合自身的物流资源和物流业务，组建独立或半独立的物流实体(包括分公司、子公司) 统一经营集团内全部物流业务，有的已开始面向社会服务，向第三方物流功能转换。如：海尔集团的物流公司，已在降低集团成本、创造更强的竞争能力和新的利润源方面发挥重要作用。上汽集团、上汽经销公司和天地物
40、流组建合资“安吉天地”，其全国配送网已向千家零售店进行配送。全国名列前茅的华联超市其组建的物流公司，已形成有五个配送中心的超市配送网络，这已成为制造业大集团和商业大集团的共同趋势。但无论是制造业大集团或是商业大集团，无论是中国企业或是外资企业要实现供应链的全程管理，都需要其他企业的配合。因此物流企业的社会化合作，同样成为共同的趋势。我们应当研究、探讨实现这种合作的条件和方式的有关问题。3）具有优势的物流大企业，如：远洋、中外运、中储、华润、招商、中海等正大力建设信息网络，建设物流设施和物流业务、大力拓展客户加快向现代化综合性第三方物流转轨；民营物流企业继续保持发展和经营的活力；功能单一的以传统
41、运输、仓储服务为主的小型物流企业日渐丧失竞争能力，需要加强自身的业务建设增强增值性服务的能力，或与其他企业进行整合和合作，免遭淘汰的危险。物流企业正在对建设信息网络和物流设施进行大规模的投入。但中国企业的资金实力毕竟有限。从我国连锁企业的实践来看，中国企业完全可以用远低于国外企业的成本，分期建设信息网络和配送中心。笔者见过一些国内商业和第三方物流企业自己建设的物流中心、配送中心，其规模和现代化程度虽比不上国外的水平，但造价远低于国外的设施，也能够满足现阶段物流的需要，还可以在此基础上进行扩展和完善。我们应当研究如何从中国国情出发，有效而低成本地建设信息系统和物流设施，避免无效和低效率的投入，并
42、积极扩大融资渠道的途径 。4）由于内地物流企业的资本实力和经营管理能力的不足，物流业内尚未出现大规模的兼并。但工商企业与物流企业之间，物流企业之间在物流硬件资源、物流业务、物流客户等方面的整合正在兴起。有的建立联合经营实体，有的以契约关系形成战略联盟。这是可行的组织方式，是符合中国现实情况的积极动向。物流企业之间整合，目的不仅追求扩大规模，更要着重于提高物流效率，增强综合服务能力、降低物流成本。不仅要整合硬件资源，要着重整合物流业务、物流客户、信息网络、人才资源，并要充分重视整合后企业文化的融合，这往往成为整合成败的关键。5）物流设施建设开始逐步纳入各地、各级物流发展规划的轨道。虽然各级物流规
43、划还有不完备的地方，各级、各地区物流规划还有待互相协调和衔接，但规划的制定和实施将有利于克服物流设施建设的无序状态。2.2 国外现状近年来，随着美国服务经济（Service Economy）的发展即美国经济增长的百分比主要归功于提供服务而不是商品制造，使物流对国民经济和企业的发展起到更重大的作用，也使大多数物流领域围绕着产品有序流动的组织和管理来发展、服务存在于国际、国内市场中，存在于运输、仓储等物流服务之中，然而目前服务经济发展的服务不只是货物的流动，可能服务的提供者是要流动的，或者是被服务者是流动的。过去物流过程的服务离不开存储，但目前有的服务需求如信息咨询服务是不能被储存的另外服务工厂（
44、Service factory）概念的产生，企业柔性制造、小批量、多品种的生产方式及顾客对物流业快速反应的要求也对物流业的服务水平提出了更高的要求，这些都促使了物流业向信息化、自动化及决策上的智能化（如专家系统的应用）方向发展。为了满足物流国际化，服务形式多样化和快速反应的要求，物流信息系统和电子数据交换（EDI）技术，以及Internet、条形码、卫星定位系统（GPS）及无线电射频技术在物流领域中得到愈来愈厂的应用。1998年，RBFootlik在运营、包装和配送（Perfemance Packaging and Distribution）一文中指出：过去我们配送循环是由物资的流动来左右的，
45、今天，它的推动力是信息的传递。 D.L.Anderson和R.G.House在1991年发表的90年代的物流（Logistics in the 1990s,）一文中提到：到2000年将有约2150亿美元花费到信息系统中,而存储费用却是2050亿美元，这种情况表现了物流战略方面的转变，它从原来的资产密集型战略（如许多的仓库及高的存量水平）向着信息密集的控制系统转变由于信息交换特别是EDI的应用,实现了公司和公司之间、计算机到计算机之间的数据传输，使企业能与所有的合作伙伴，不仅是顾客,而且还包括供应商、运输方、公共仓库及其他方面的信息传递，由于EDI技术应用的飞速发展，除了使企业本身节省大量物流费
46、用，提高竞争能力外,在物流领域也促进了供应链及其管理的理论与实践的发展物流国际化使企业的物流成本大大提高，据统计国内产品销售的物流费用约占总成本的5到6，而国际性产品的物流费用则占总成本的10到25。服务多样性及服务水平的高要求，也对物流管理提出了更高的要求，因此，在物流理论和决策方法的研究如物流总成本分析、供应键管理及一体化，物流服务水平的涵义及评估方法，人工智能及专家系统在物流决策中的应用等方面都取得了许多的成果。在美国运输部1997-2000财务年度战略规划中,美国克林顿政府的运输部长R.E.Slater提出，美国应建立一个国际性的以多式联运为王要形式，以智能为特征并将环境包含在内的运输系统，该系统将是世界上最安全、最易得、最经济和有效的系统。同时指出，数据和信息的收集和传播、知识的创新和共享对国际运输业的发展是非常重要的，该报告对推动美国运输和物流的发展起到重要的指导作用。 1956年日本开始从美国引入物流概念，在对国内物流状况进行调查研究的基础上，将物流称之为物的流通。1964年日本又提出，通产省为了降低产业的总体成本,将要推动除生产、流通的费用之外第三种成本的消减,即搬运、保管、包装等物流的成本。产业构造审议会流通部中将要设立物的流通委员会。日本还把物的流通视为一种包括运输、配送、装卸、仓储、包装、流通加工和信息传递等多种活动的综合行为。这一时期政府加强了对物流设施