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1、1、集团公司如何通过总部创造更高价值2、企业集团如何管理下属企业经营者3、试论集团公司如何实施对子公司的财务控制4、集团公司对下属企业失控现象透视5、企业管理与资源整合6、试论集团公司的财务管理7、集团公司货币资金控制的五种模式8、集团如何监控股权投资企业9、KPI绩效管理如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系10、如何遥控下属公司的头儿？11、集团化人力资源管理之我见集团公司如何通过总部创造更高价值 随着企业集团在国内的迅速发展，集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能。然而，从实际情况看，不少集团总部
2、非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整体价值，巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭就是其中的典型案例。本文对集团公司如何发挥集团优势、制定正确的集团战略从而创造价值提供了多角度的论述与分析。 一、总部破坏价值的典型情况。集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果集团公司的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从企业集团的运行情况看，总部破坏价值的典型情况主要表现在： 1、决策影响。总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏，
3、如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。其次是“10%与100%”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时，就很难保证不出现失误。此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。 2、管理失控。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而
4、破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况十分惊人。 3、总部优势、资源与行业特点不匹配。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。 4、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资
5、源，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。 5、评估指标片面，误导业务单位经营活动。由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。 “庇护”优势及其对价值的影响集团总部创造价值的重要标准是，各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更
6、大的价值。 从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上，怎样利用它的“庇护”优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业往往直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务经营方面，子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。表现在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无
7、法比拟优势。 在“庇护”优势下，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而多出一条由母公司提供的“业务和货币供给线”。这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业所追求的。不过值得注意的是，虽然通过组建集团可以在合并财务报表上反映庞大的资本规模，但随着外部资本市场日益成熟，效率日渐提高，信息披露的加强和投资者力量的增长，内部资本市场也有低效化的倾向。虽然外部交易内部化可以降低外部交易成本，但内部化则会加大组织成本，如果集团公司的内部权力结构和管理功能不能顺应外部市场日趋高效的严峻挑战而进行及时调整，就会严重侵蚀和损害价值。 二、总
8、部如何创造价值？集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。 从企业价值链形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥价值创造的功能大致可从以下几个方面切入： 1、采取合适的组织结构。企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好集权与分权的关系问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及
9、人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。企业集团的组织体制主要有三种形式，一是控股公司结构，简称H结构；二是集权的、按职能划分部门的一元结构，简称U管理模式；三是多事业部或多分支单位结构，简称M型结构。这些形式本身并无优劣之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。但从发展趋势看，总的特点是企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“带宽”增加。目前，国内一些大的企业集团在管理体制进行了有益的探索，如春兰、海尔、长虹、美的集团采取事业部均取得了较好的效果。 2、建立卓越的集团整
10、体战略。对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。 3、创造经营业务的增值空间。总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位间的协同机会时，
11、也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值；此外，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合。 4、抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本
12、、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。 5、提供高效的中央服务。当前，服务性管理正在取代控制性管理进入企业组织资本的核心层面，以扩充其组织资本，并诱导企业行动模式的转换。集团应为其下属业务单元提供高效的中央服务，通过服务性管理创造价值。 6、通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。此外，较之独立经营公司，集团公司更易通过战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关
13、系）、网络型组织、虚拟型组织等形式实现与外部资源系统的关联。当然需要引起注意的是，如果总部促进无意义的关联则会降低价值。 7、形成统一的经营理念和企业文化。这是集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力企业集团如何管理下属企业经营者企业集团对下属企业经营者的管理问题，属于委托代理关系的范畴。企业集团是委托人，下属企业的主要经营者(总经理)就是代理人。从企业运行的实际情况看，委托代理问题的核心，是在委托人明确
14、自己的目标函数的条件下，设计一套关于代理人的激励和约束机制，通过代理人对下属企业的直接经营管理，达到委托人的经营目标。由于不同的集团公司有不同的发展战略、经营方式、独特的企业文化和人才储备，因而不同的集团公司表现出来的委托代理问题各不相同。委托代理问题的基本矛盾，其最主要、最基本的有4个：一是效用函数问题；二是短期行为问题；三是内部人员控制问题；四是监控成本问题。委托代理关系，一方面可以使所有权和经营权分离，让委托人专门从事其他更重要和更熟悉的工作；另一方面，可以聘用专业人士担当经营者的责任。既然存在委托代理关系，就会出现这4个方面的问题。企业集团对下属经营者的管理，主要是围绕这4个方面的问题
15、进行。目前可考虑的管理方式有4种：即组织方式、契约方式、日常监督方式和人际关系方式。 (1)所谓组织方式，是指通过产权结构的调整，调整企业的组织形式对经营者进行管理。(2)所谓契约方式，是根据委托人同代理人的任职合同，对代理人的权利和义务作出规定，从而对代理人进行激励和约束。(3)所谓日常监督方式，是指集团公司委派(或下属企业的董事会委派)专门人员对代理人的日常经营活动进行监控。(4)所谓人际关系方式，是指委托人和代理人在企业经营目标的统领下，形成良好的人际关系，通过委托人的表率作用和互相的信任，对代理人进行协调。试论集团公司如何实施对子公司的财务控制集团公司的财务控制是集团控制的基本手段。集
16、团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点的最终目标。本文试就集团公司对子公司财务控制的主要实施方式作一探讨。 一、立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。 在现代企业制度下，法人治理结构框架中一个重要特
17、点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。从机制角度分析，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。 集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标
18、志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下可设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。其中最重要的是执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的
19、经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。 二、对子公司进行授权控制。 授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有意可循。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外
20、，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。 三、实行预算控制，建立财务信息网络系统。 预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。 集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用从下到上的方法，这
21、样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。 四、实施集团公
22、司对子公司股本结构控制。 一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是以50%以上的股权实施绝对控股，一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。 五、实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。 权益利润率和资产负债率控制是集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。 权益利润
23、率=资产利润率（1资产负债率）=净利润所有者权益 从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，而资产负债率提高则权益利润率提高；如果资产负债率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的5070%，有的应低些
24、。 六、完善子公司的考核指标体系。 集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手： 1、合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的
25、需要。 2、建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括： （1）现金比率。即现金余额流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。 （2）经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现金流量流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。 （3）流动比率。是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物和可短期变现流动资产的偿债能力。 （4）不良资产比率。是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。
26、不良资产主要包括：三年以上应收帐款、积压商品物资和不良投资。 （5）资产损失比率。是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。 （6）净资产收益率。是企业的净利润与平均净资产的比率。反映企业按净资产计算的增值率。 七、向子公司委派财务总监来实现日常的财务监控。 集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务
27、会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。 八、加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督。 审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。 对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。集团内
28、部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。 集团公司对子公司进行内审的主要方法是：（1）以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。（2）设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。（3）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况
29、。（4）定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。（5）集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。 集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。 集团公司对下属企业失控现象透视 作为婆婆，集团公司长袖善舞，在资本市场频频出手，娶回了让外人艳羡的儿媳妇；而作为儿媳妇的下属企业却又不甘受婆婆摆布，于是一场控制与反控制的“婆媳争斗”悄然上演。 婆婆的烦恼接二连三：媳妇不听使唤怎么办？ 6月初国家质量监督检验检疫总局公布了碳酸、果汁
30、饮料产品质量抽查情况，结果显示产品抽样合格率为94.7。在不合格产品中，四川百事的七喜柠檬汽水、正广和橙汁都不幸被列于黑名单之中。 这两家饮料企业的不幸，有一个共同的特点： 作为“婆婆”的集团公司，对下属这个“媳妇”都有某种程度上的失控。 当有记者就四川百事可乐七喜柠檬味汽水不达标之事采访广州百事可乐时，得到的答复是：此次不合格产品只是四川百事可乐公司生产的，它只是百事可乐中国的14家罐瓶厂之一，四川百事可乐的产品不合格不能代表百事可乐的全国整体情况，更与广州百事可乐无关。 而此前四川百事可乐的美方正在向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭提出起诉，申请结束四川百事可乐公司的中美合资关系。有人质疑：恰恰在
31、仲裁期间，四川百事可乐的产品被抽查出二氧化碳含量不达标。两者间是否存在关联？此事是否有人暗箱操作？ 于是早已沸沸扬扬的四川百事与百事中国的不和再起波澜。 同时据了解，“正广和”橙汁，虽然属于“正广和”家族，其实已经名不符实。生产该产品的上海天象实业合作公司，是在前几年国有企业改制的过程当中，由“正广和”几位老员工一起接管创办。据称，当初为了扶持员工创业，梅林正广和集团授予天象实业合作公司“正广和”商标的使用权。到今年上半年，天象实业已完全改制成民营企业，在资产和人事上与梅林正广和集团脱离了关系，不过仍然继续使用“正广和”商标。 此次“东窗事发”，按集团办公室主任的说法，极有可能收回“正广和”品
32、牌使用权。 由百事可乐和梅林正广和的案例可以看出，如果集团管理体制和组织结构不规范，集权和分权没有达致均衡，经营和管理职能不分，文化没有相互交融，往往会导致“集而不团”，婆媳不和的后果：集团对下属企业失控，分散集团的资源优势，削减集团的文化基础，损害集团的品牌价值。 泰戈尔的一句名言倒是用在这里很贴切： 幸福的家庭是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。那么，是什么原因导致“集团总部对下属企业失控的”这种婆媳不和的不幸事件产生？集团公司应采取哪些相应措施来防止这种不幸呢？ 不幸之一：婆婆管什么，媳妇管什么，在体制上缺乏保障。梳理清楚集团的管理体制和组织结构，解决好集权与分权的关系问题，是对下属企业
33、进行有力控制的根本前提。集团总部应通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备等管理输出的手段来影响与控制下属企业的经营和管理。丽珠作为一家集团公司，在A、B股上市，旗下有20多家子公司。但由于丽珠在子公司中所占股份很少， 因此子公司基本上都各自为政，缺少向心力。2002年太太控股丽珠后，成立了投资部， 加大对各子公司的投资比例，从而顺利地贯彻了总部的政策。 不幸之二：婆婆往东走，媳妇往西走，整个家庭往哪里走的战略思路不明晰。对集团总部来说，要构建集团的核心竞争力，必须抛弃拣到篮子都是菜的思维模式，剥离一些和核心业务不相关的业务和资源，努力使下属企业成为集团整体战
34、略的有机组成部分，创造出一加一大于二的整体竞争优势。集团总部可以通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务以及提供持续经营中的管理支持等途径，从而最大限度地产生经营协同效应，实现资源的高效转移与整合、创造和共享，提高有形和无形资产的运营效益。 史玉柱在反思巨人集团的失误时，曾指出对子公司的失控加速了巨人的倾覆。而显然其失控的根源就是战略思想不明晰，盲目多元化，盲目扩张。 不幸之三：谁管钱，谁就有权。婆婆没有抓住媳妇的命脉：财务。对财务失控的根源是信息资源不能共享，信息渠道阻塞。沃尔玛公司是怎样对全球的子公司实施有效管理的？主要借助于全球联网的信息化管理。 要对下属企业实施财务、业务的紧密
35、、实时、集中型管理，最有效的手段便是实施信息化管理，从而直接地、动态地反映集团整体的经营状况和趋势，并及时发现整体及个体的经营问题，从财务的侧面监督业务的经营和运作。同时为企业建立起新型的财务资金中心、预算管理中心、费用中心、成本中心、利润中心、财务管理中心，形成资金流，物流，信息流的高度统一，使公司的经营理念，管理制度延伸到财务、业务的各个环节，为企业提供正确的，具有前瞻性的决策支持。 财务集中式管理的实施，对下属企业的经营者形成了激励和约束。在下属企业自己处理会计信息的情况下，会计信息容易被人为操纵。实行集中核算控制后，做到了集团公司对下属企业财务数据的即时查询、即时审计，严格了集团内部监
36、管制度，使财务监管的目标得以成为现实。 四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况触目惊心。 不幸之四：婆婆和媳妇的文化价值观不一致。想想：如果在一个家庭里，婆婆坚持小脚，媳妇却坚持大脚，这个家庭能安宁吗？有没有统一的经营理念和企业文化，直接关系到集团的凝聚力，企业应通过切实的措施，转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系，从而推进管理、技术、产品和服务的创新与完善，使企业保持良好的竞争力。惠普在收购康柏公司过程中所采取的方法很值借鉴。惠普以210亿美元收购康柏公司，是本世纪最大的合并案。 怎样才能使两个巨人在合并后
37、，能形成统一的经营理念和企业文化呢？惠普为此特意先后成立了“无菌室”（CLEANING ROOM）和整合办公室（MERGE INTEGRATION OFFICE）。无菌室主要负责梳理双方运营、客户、渠道等企业运作状况，并拟定必要的人事、财务政策，以便在合并后员工可以马上统一工作。合并前的无菌室在合并后演变为一个制定计划的部门，计划制定出来后，交给合并整合办公室去监督执行。合并整合办公室是惠普唯一一个可以跨部门工作的组织，负责横向监督和推进公司从总部到每一分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致。其主要工作就是领导每个部门的团队，每天检查、跟踪、报告从法律到每个项目面对的具体问题，
38、从而使公司的合并具有稳固的基础。惠普中国的总裁孙振耀对合并总结了六个字：框架、规范、检查。 一年过去，惠普顺畅地完成了各子公司之间文化的融合，使惠普在旌旗猎猎的IT市场立于不败之地。 而罗氏中国公司在非典期间的谣言营销，从根源来讲是罗氏总部对罗氏中国文化的失控。罗氏公司作为全球第六大制药企业，一直崇尚诚信，而罗氏中国的这场风波无疑是对其文化的背叛。 不幸之五：婆婆成了睁眼瞎，对媳妇的所作所为处于雾里看花之中，看不真切，看不明白。要使管理行之有效，必须对实际运营情况了然于胸，否则就会处处受制于人。2001年10月艾默生以超过其净资产400%的价格收购安圣电气。为了保证公司对并购的下属公司的管理，
39、艾默生公司采取了POR。POR（PRESIDENT OPERATING REPORTS）是艾默生公司在管理的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报， 分公司每月提交的月度总裁报告（POR）须汇报分公司业绩和当前的问题。 在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和计划问题，而其员工的绩效管理也以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。艾默生网络能源有限公司的高层这样评价POR：“ 它能够使我从经营的角度确切地看到，公司在经营中哪里存在问题，从而使我们能及时地采取措施。它能够帮助我们预测经营风险，使我们的经营更加稳健”。而相比之下
40、，戴尔公司在反馈通道上并不畅通。戴尔公司董事长迈克戴尔先生曾在戴尔战略中说：“我们的口头禅之一是：不要粉饰太平。这话意思是说不要试图把不好的事情加以美化。事实迟早会出现，所以最好直接面对。”但有记者向戴尔公司董事长迈克戴尔先生反映戴尔报价单纠纷一事时，却迟迟没有得到戴尔美国总部任何回音。 可见其反馈机制并没有戴尔先生预想的那么美好，从而也导致了戴尔中国在处理与客户纠纷上的失策.企业管理与资源整合投资集团明确以资产经营作为产业发展方向定位后，公司将进入新的调整和发展阶段。目前公司的组织结构、部门职能、管理模式几方面已不再适应，对此，我认为，投资集团在理顺与下属企业的关系及建立怎样的管理模式上应注
41、意与解决以下几方面的问题： 一、投资集团的管理职能 由于集团公司各成员企业都是具有独立的法人资格的经济实体，集团公司一般不直接参与成员企业的日常经营活动，因此，在公司内部，同业企业会产生竞争同一市场的矛盾。公司作为最高决策层实际上是一个投资中心，其管理活动主要是战略性管理，因此，公司应当把精力集中于投资决策，把产权交易作为主要的企业行为，尽可能利用更多的社会资金来实现投资决策。公司对下属企业依靠公司法和国家规定，有权任免公司的主要管理者，并对其进行考核、评价和奖惩；有权决定或批准全资子公司的产权变动，包括以产权交易主体身份出让子公司的全部产权或部分产权，并收取出让的净收入；有权决定或批准全资子
42、公司的设立、合并、分立和解散，有权将产权出让的净资产收入和投资收益以及法律允许的融资，进行资本再投入，并决定新建项目及其它企业的兼并、参股等，同时，审批全资子公司对外的重大投资的举债决策；有权向全资子公司下达资产保值增值指标，并对其经营状况和财务情况进行全过程监控。有权决定或批准子公司的资产经营形式，包括对全资子公司进行公司制改组、与外商合资合作、承包租赁等。 二、权利的配置、监督约束形式 由于投资集团以资产经营和股权运作并通过董事会来行使对下属企业的控制权，在资产经营的过程中其功能主要是通过对下属公司经营方针的确定、经营业绩的监管等得以体现的，所以首先要从规范法人治理结构入手。严格按照“产权
43、清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，健全决策、执行和监督体系，并规范董事会、经理层和监事会的运行，使企业真正成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。这里，投资集团作为出资人要管好三件事：重要人事即下属企业董事长、董事的任免；年度经营目标的确认和以年度目标为基础的经营业绩的考核与评价；资产保值增值的回报收益。 三、大力整合产业资源，增强集团整体优势 以企业技术改造为重点，加强技术创新和管理创新，优化产品结构，提升企业资产整体运行质量，在此基础上，充分发挥资本市场的集资功能和资产重组功能，创造一种资产形态转换与资产流动的机制，使投资集团对企业由绝对控股向相对控股或参股转变，
44、同时吸引其它企业以资金、技术参股、控股，利用集团优势，使企业组织规模结构达到适度化和虚拟化，减少管理层次。并利用企业外部资源进行虚拟经营。集团间的各企业组成战略联盟，协同经营，互为补充，形成一个有机的整体，形成新的竞争能力。试论集团公司的财务管理 本文试就企业集团公司财务管理的理论及实务方面的问题，与各位商榷。以便共同对集团公司的特点、集团公司财务会计管理的特性及要求、集团公司财务会计管理的内容等展开讨论，探索一套适合目前企业集团公司财务管理的模式。一、我国企业集团公司的特点企业集团公司是随着我国改革开放的进程而衍生出的一种新的经营模式。经过几年的不断发展和完善，走出了一条有中国特色的企业集团
45、公司财务管理的发展道路，由最初的探索尝试到如今的日臻成熟。与一般企业（公司）比较，企业集团公司呈现出三多的经济组织特点，具体可概括为：、多行业，在一个集团公司中，有子公司、有分公司，包括合资、合伙、独资企业等组成的，由若干个行业实体构成的集合；、多所有者，在一个集团公司的发展及成长过程中，会有多个投资者进入集团的统一经营策划中；、多协同，在一个集团公司中，多行业的组合，更进一步使生产、经营的社会分工一条龙。二、对集团公司财务管理的要求基于三多的集团公司特点，那么如何就企业集团公司的财务管理提出有别于其它经营形式的财务管理是十分必要的，具有相当的现实意义。它必须包含以下要求：、公正地满足所有者（
46、股东）的需要。企业，是所有者的企业，财务管理的目标就是所有者的目标，所有者为企业提供了财务资源，委托经营者代表他们管理企业，这样就往往产生经营者目标和所有者目标的不一致性。所有者的目标是使企业财富最大化，为了达到这个目标，只有协调好彼此之间的关系，公正客观，才能实现股东财富最大化。、符合社会（包括政府）反映的规范要求。企业的目标和社会的目标在许多方面是一致的，企业在追求自己的目标时，自然会使社会受益，但企业的目标和社会的目标也有不一致的地方。例如，企业为了获利，可能生产伪劣产品；可能不顾工人的健康和利益；可能造成环境污染等等。政府要保证所有公民的正当权益，企业的所有者只是社会的一部分人，因此企
47、业在谋求自己利益的过程中，必须从社会的规范要求出发，并接受公众的舆论监督，进一步协调社会和企业的矛盾。、适合集团公司运行特点及机制。一个企业集团公司的财务管理模式能否适宜于其自身经营管理的运行要求及内部机制，是该企业集团公司财务运行质量的体现、以及促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式设计，不能使企业集团公司的组织特性表现出其联合的优势，那么多所有者、多协同就成为集团公司的口号。、能较好地从企业的管理目标（生存、发展、获利）出发，设计财务会计的管理模式。任何一个经济组织必须生存下去，才有盈利和发展的可能，也只有不断发展才能使其拥有获得更多盈利的机会。因此，集团公司财务管理模式设计的指导思想，如不能体现其管理目标，即使再周密再细致，也只不过是形同虚设，徒有其表罢了。三、企业集团公司财务管理的特性任何经济组织的诞生和发展,都有其自身适当的环境,以及满足于社会要求的功效。而企业集团公司的财务管理要能适应社会对企业集团公司运营的要求,就必然有属于自身的特性，从而和其他经济组织的财务管理模式区别开来。因此，对企业集团公司财务管理特性的明确以有别于单纯的部门或行业财务管理，就显得尤为重要和突出。按我自己的工作体会，其特性主要表现在以下几个方面：、适应企业最高层决策者的要求。企业集团公司的会计业务由于多行业、多协同