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1、关于员工绩效考核方案汇编八篇关于员工绩效考核方案汇编八篇为了确保工作或事情有序地进行，经常需要提早进行细致的方案准备工作，方案是说明详细行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。如何写方案才更能起到其作用呢？下面是我帮大家整理的员工绩效考核方案8篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。员工绩效考核方案篇1第一条目的(一)根据（车间员工工资管理办法）的有关规定，特制定本车间绩效考核办法，车间员工绩效考核制度。(二)提高生产效率，实现增产增效。第二条适用范围(一)本办法适用于直接介入生产作业人员(含固定月薪制人员)，不包括车间管理人员。(二)新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。第三条职责
2、(一)各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改良计划;对考核结果按照车间有关规定进行处理;接受员工申述。(二)班长负责所属班组员工和某项详细考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。(三)车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的沟通沟通。第四条考核程序每月初(10号前)由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评根据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评根据在每月8号前记录于（计件员工绩效考评
3、表）上，车间负责人对（计件员工绩效考评表）进行审核修改后进行签发，管理制度（车间员工绩效考核制度）。第五条考核内容及办法(一)考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。(二)考核办法1、劳动纪律(总分10分，该项最后得分可出现负分)：(1)该项起评分为15分，出现下面不良记录进行扣分;(2)迟到、早退：扣1分/次;月内2次及以上者扣2分/次;(3)串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次
4、及以上者扣2分/次并进行经济处罚(20元/次);(4)旷工：扣5分/次。(5)出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理;(6)员工违背部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元;(7)其他违背公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50-100元;2、劳动态度(总分15分，该项最后得分可出现负分)：(1)该项起评分为15分，出现下面不良记录进行扣分;(2)主动协助车间处理或承当困难工作，在权重栏中加1-3分;(须有准确的根据)(3)为车间生产献计献策，并
5、最终被车间采纳，在权重栏中加2分。员工绩效考核方案篇21.正确理解工作指示和方针，制定可施行计划2.根据部下的能力和个性合理安排工作3.员工重大过失违规4.和各部门保持协作态度，顺利推动工作5.积极介入总部工作会议，做到承上启下的作用店内管理1.在人事关系方面部下没有怨言或不满，团队凝聚力强2.协助员工对投诉顾客给予最快解决和处理3.保持店内良好的工作秩序和整洁卫生4.员工满意度(80%以上)5.提高服务质量,确保客户满意度6.公平，公正，公开的处理员工的所有违纪行为考核标准1)根据实际发生的员工管理中的违规次数和人力资源部抽查发现的违规次或日报上统计的违规次数，作为考核该指标的根据。2)发生
6、一次违规现象扣10分,超过10次时，该项指标达成率为零。上级发现后隐瞒或不如实记录的，双方或多方该项指标合格率当月清零。成本控制达成率预算控制20%1)根据年度财务预、决算体系核定的年度总成本及成本控制要点，有效的传到达各店各部门施行，总经理负责月度不定期抽查、检控。2)月度总成本上升5%(含5%)时扣罚50%,成本上升5%以上时，该项指标达成率为零。通过一系列的措施与方法，成本合理下降每5%时，绩效指标奖励50%;上级发现后隐瞒或不如实记录的，该项指标达成率当月清零。冷菜厨师业务操作考核评分表厨师号业务考核内容评分细则总分成莱速度成菜质量卫生状况其他色泽口味质地造型刀工员工绩效考核方案篇31
7、.绩效计划：每季度结束前3个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效计划会议，与各部门面谈沟通填写（部门目的管理计分卡），确定考核指标的目的值和权重，制订详细工作任务计划；各部门经理根据（部门目的管理计分卡）与本部门员工在每季度结束前一个工作日沟通填写（工作任务考核表）。2.绩效考核的启动：下季度的第1个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效考核发动会，公布上季度绩效考核工作正式开场。3.分发（部门目的管理计分卡）：绩效考核发动会结束后，人力资源部向作为考核人的各部门直接上级发放（部门目的管理计分卡）。4.提供考核信息：考核开场后第1个工作日到第6个工作日，人力资源部负责组织可提供指标所
8、需考核信息的部门和职位，向考核人提供客观数据。5.部门目的责任制考核：考核开场后第2个工作日，考核人在获得考核数据、并与被考核人充分沟通之后，根据各项指标的评分标准，对（部门目的管理计分卡）进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。6.回收（部门目的管理计分卡）：考核开场后第3个工作日10：00之前，考核人应将所属全部被考核人部门经理的（部门目的管理计分卡）、提交人力资源部。7.部门考核结果的统计处理：人力资源部对（部门目的管理计分卡）中的数据进行审核、统计，并填写（部门目的管理计分卡）汇总表，处理完毕，人力资源部在考核开场后第4个工作日9：00之前将（部门目的管理计分卡）汇总表以及有关的
9、原始表单提交总经理。8.部门目的责任制考核结果的审批：总经理对（部门目的管理计分卡）汇总表进行审批，并在考核开场后第4个工作日17：00之前将审批结果反应给人力资源部。9.部门目的责任制考核结果的反应：人力资源部在考核开场后第5个工作日10：00之前将部门经济责任制考核结果反应给各部门。10.被考核人部门内员工自评：考核开场后第5个工作日，绩效考核方案部门经理向部门内员工反应部门经济责任制考核结果及部门本人的考核结果，被考核人部门内员工填写（工作任务考核表）中应由被考核人填写的部分，完成自评。11.部门内员工的绩效考核：考核开场后第5到第6个工作日，考核人部门经理及主管在获得考核数据、被考核人
10、自评之后提交的（工作任务考核表），与被考核人充分沟通之后，根据考核讲明，参照本部门的考核结果，对（工作任务考核表）进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。12.回收（工作任务考核表）：考核开场后第6个工作日12：00之前，薪酬设计方案部门经理应将所属全部被考核人的（工作任务考核表）提交人力资源部。13.（工作任务考核表）间接上级评分：人力资源部将回收的（工作任务考核表）传递给相应的分管副总，由分管副总对（工作任务考核表）进行打分，分管副总在第7个工作日12：00之前将（工作任务考核汇总表）反应给人力资源部。14.部门内员工的考核结果的统计处理：人力资源部对全公司（工作任务考核表）中的数据
11、进行加权、统计、确定等级，并填写（工作任务考核汇总表），并在第8个工作日12：00之前将（工作任务考核汇总表）提交总经理。15.部门内员工的考核结果的审批：总经理对（工作任务考核汇总表）进行审批，并在考核开场后第7个工作日17：00之前将审批结果反应给人力资源部。16.公布考核结果：考核开场后第9个工作日，人力资源部在公司公告板及内部网络上公布季度绩效考核分数、等级。员工绩效考核方案篇4绩效考核是对员工的一种鼓励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，假如未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未到达理想效果。一、概念1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行
12、的双向沟通的一个经过。在这个经过中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目的，然后通过经过的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目的。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的缺乏，进而制定相应的改良计划，帮助员工改良缺陷和缺乏，使员工朝更高的绩效目的迈进。总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话经过，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目的任务一致，使员工和企业实现同步发展。2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目的等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为
13、相关人事决策(晋升、辞退、加薪、奖金)等提供根据。二、区别1、绩效管理是一个完好的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;2、绩效管理是一个经过，注重经过的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的将来发展，而绩效考核则是回首过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越
14、远，制造紧张的气氛和关系。三、联络二者的联络是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核能够为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水安然平静有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度鼓励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因而，需将部门绩效考核与员工绩效
15、考核很好地结合。1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。假如只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，怎样正确处理部门绩效与员工绩效的关系，十分当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对本身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中假如不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:(1)整体绩效相对优秀的部门主
16、管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，进而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目的的热情和动力。(2)部门绩效较差的员工因薪酬水安然平静部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未构成压力，因而就不会主动改良绩效，提高绩效水平。(3)员工考虑和处理问题时只从本身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部，“自我-别人，“别人-内部，“别人-外部比拟，当绩效考核出现外部、自我不公安然平静内部不公平常，员工会改变投入;或改变本人的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭
17、时代，进而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。假如员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会遭到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者严密结合起来。五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状1.只要员工绩效考核。大部分企业只要员工绩效考核。这些企业以为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。2.只要部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业以为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反应、沟通，还要根据员工考核情况进行
18、培训，所以十分在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后构成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差异使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目的和详细的、可衡量的绩效目的的群体，团队成员为到达共同的团队目的互相负责、相互依靠。员工绩
19、效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目的，通过持续开放的沟通经过，将组织目的分解到各个部门，构成各个部门有利于组织目的达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目的是跨部门的;部门绩效目的是各部门对企业整体目的分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目的。有些人以为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文以为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行本人的职责，在完成个人绩效的同时，相互协调
20、、互相配合，共同完成部门绩效任务。假如过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;假如过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联络时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车“大锅饭，影响部门绩效和组织战略目的的顺利实现。因而，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效严密联络，让员工清楚地认识到，只要部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。2.部门、员工绩效关系处理方法(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核能够实行
21、季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，进而杜绝了部分员工只顾本人的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效
22、考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联络起来，进而协调部门绩效与员工绩效的关系。(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果能够按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织气力得到最大的发挥，获得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目的并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体
23、绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间构成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安宁感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，十分是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因而，企业在对不合格员工淘汰时，应该比拟灵敏，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反应时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。企业在
24、进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核严密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。七、改良绩效管理的方法STEP1：分析绩效差距在对员工和部门施行绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问，是那些没有到达预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目的产生差距呢?为什么员工的绩效会出现缺乏呢?只要发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升
25、企业的实力，确保企业稳健的发展。而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。第一，目的比拟法。目的比拟法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目的进行比照，寻找工作绩效差距和缺乏的方法。比方当月的销售额目的是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目的比拟比拟法，你能够进行的后续分析是这些差距;是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行经过中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法意料的变化?第二，历史比拟法(环比)。与历史数据进行比拟。比方你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比拟，这个差距很明显就出来了。
26、历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。第三，历年同期比拟法(同比)。比方去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只要8万，这个差距。讲明你跟去年同期有差距。再比方去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比拟法其实是解决了历史比拟法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比拟的问题。第四，横向比拟法。公司同部门同职位的人，工作做的怎样，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50
27、万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改良空间。横向比拟法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，由于通过横向比拟法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是一样的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工本身。第五，行业比拟法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个讲明你跟市场有差距。行业比拟法更合适于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析本人组织的经营状况，进而能够更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。STEP2：查明产生差距的原因。绩效差距产生的原因有很多，详细能够分为员工个体原
28、因和企业原因。员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经历、阅历(个人客观原因);个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论(个人主观原因)。企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部原因);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部原因)。就笔者多年管理咨询的经历，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：1.目的设置不合理。目的定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗?2.缺乏鼓励，员工工作积极性不高。假如员工超额完成目的了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必
29、然遭到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，假如员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于鼓动了员工犯错。在鼓励方面，正负鼓励都需要考察。3.人岗不匹配。假如发现是员工很努力，却没有办法到达绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其本人的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有合适本人的岗位，关键在于能否擅长发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他天天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他能否合适这个岗位了。4.人员能力欠缺。比方某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员
30、工对操作标准不熟练，进而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业能够通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。5.公司的组织运转出了问题。当公司很多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。详细而言，可能有下面几个方面的原因：(1)公司的组织构造。假如公司官僚机构过多，那么必定会影响组织决策的效率，进而影响组织的整体绩效。(2)公司的流程制度。假如流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。(3)岗位职责的设定。假如企业存在岗位职责不明晰，职责目的不明确等问题，则可能表现出岗位互相之间职责重叠，多任务少责
31、任等的现象，人员可以能相互之间推诿扯皮，毁坏员工之间的和睦关系。(4)部门之间的配合机制。以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。STEP3：施行绩效的改良。1.制订合理的绩效目的。针对目的过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目的。2.建立和完善赏罚机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违背公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。3.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正合适某一岗位的人到该岗位上去。4.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切
32、实改善员工绩效的目的。5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目的。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织构造进行优化，促进组织的高效运转。另外，在施行绩效改良工作中，企业经常会面对如下的矛盾冲突：1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。2、主管自我矛盾：过松无法完成改良目的，过严影响关系。3、组织目的矛盾：组织目的与个人目的冲突。怎样更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正;另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意
33、见，共同为企业的利益而服务。员工绩效考核方案篇51.目的1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，进而改善公司整体绩效，到达企业的管理目的。1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供根据。2.种类和适用范围类别施行时间适用范围月度考核该月结束后三个工作日内餐厅全体管理人员和员工当月连续休假五天以上者除外备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见3.月度考核职责3.1区域经理/区域主管负责根据考核标准为餐厅经理/主管进行考核。3.2餐厅经理/主管负责根据考核标准为本餐厅副经理、
34、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班根据考核标准为本餐厅员工进行考核。3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督施行；负责对考核结果进行监督、平衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。4.管理规定4.1施行原则4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。4.1
35、.2公平性：对同一岗位的员工使用一样的考核标准。4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、培养提升及淘汰员工。13%49%8090%46%12%注：每月aaa员工为13%aa员工为49%；a员工为8090%；b员工为46%；c员工为12%。餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例4.2考核内容和分值4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度如可靠性、主动性、协助精神等、工作能力包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、鼓励下属等能力和成本意识等；管理人员和基层员
36、工的考核内容各有侧重。4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作经过即行为主导型，餐厅经理/主管侧重于工作结果即效果主导型。4.2.3分值：副经理、部长/副主管、领班及员工组：4.2.4“附加项的考核内容及评分标准：l表彰加分：遭到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；遭到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。4.3考核权限4.3.1各管理人员负责对直接下属施行考核，详细见附表一。4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成
37、共鸣，但第二考核人拥有最后决策权。4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，能够越级向上反映或可向人力资源部反映。4.4考核结果的计算4.4.1各单项内容考核均采获得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出行之有效的奉献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。aa：工作表现经常超出其工作目的所期望的要求。员工对目的能有效地作出反响，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出奉献，是餐厅中比拟出色的工作表现者。a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现
38、的成员。b：工作表现不能到达工作的要求和期望者被列为需要改良的成员。c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能到达工作要求。各等级对应分值见评估表格。4.1考核结果的应用4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的根据。4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工根据之一；年度内，月度有一次以上含一次评估为b的，不得评为年度优秀员工。4.5.5月度考核成绩为“b时，第一次发出（工作表现警告书），为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b
39、时,再次发出（工作表现警告书）,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b时,发出（离任通知书），立即辞退并不做任何补偿。4.5.6月度考核成绩为“c时，发出（离任通知书），立即辞退并不做任何补偿。4.2浮动奖金的发放标准4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假到达或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。l休工伤假者，按相关管理制度执行。4.3考核结果的分析4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写（考核统
40、计和分析报告），内容包括：l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果能否平衡。l统计aaa、aa、a、b、c的员工比率。l能否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。4.7.2考核分析结果将作为制定和施行各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的根据。4.4考核结果的反应和投诉4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申述；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申述。5.操作流程5.1月度考评流程：直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存5.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：每月26日至下月3日直接上司
41、、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。5.3餐厅经理/主管考评执行日期：每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金员工绩效考核方案篇6第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的施行进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与鼓励，提高公司整体工作效率，进而为公司经营战略方针和经营目的的制定和调整提供有力的参考根据，特制定本办
42、法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；2、以岗位职责任务为主要根据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的目光进行考核。第四条考核时间1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。2、公司因重大工作项目或十分事件能够举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核经过
43、中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目的考核、相比照较、重要事件或综合等办法，详细根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大十分事件等进行。第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要根据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，详细考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表。2、公司基层员工考核，根据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道
44、德表现等三方面内容，详细考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量。3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目的销售额，作为当月绩效考核量化根据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目的销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出奉献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定能否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提早转正或适当延长试用期；2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表
45、现随时提出考核和改良意见。3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定能否给予奖励或处罚。4、调任考核因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。第九条考核程序1、月、年度考核开场前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，讲明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。3、人事部根据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。5、
46、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改良意见，请员工作出岗位工作目的与计划。6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。第十条考核结果1、根据考核的详细情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:考核总分90分，优秀，当月实发绩效工资100%；90分考核总分80分，良好，当月实发绩效工资80%；80分考核总分60分，合格，当月实发绩效工资60%；60分考核总分50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；50分考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%下面。2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上
47、者，公司将予以解聘。员工绩效考核方案篇7一、总则一为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。二本绩效考核方案合适本酒店各部门员工的绩效考核。二、考核目的目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对绩，效的考评，绩就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用能够从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，能够提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目的与长期目的相联络；其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、赏罚、晋升或降级的根据；再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工介入本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的施行，能够实现酒店员工本身的综合绩效考核成绩作为每月绩效工资发放、年奖终发放及优秀部门评选的根据。三、施行时间从20xx年x月xx日执行四、考核对象酒店全体员工五、考核办法1、考核周期各部门每月对员工进行一次考核，并与当月23-25日将各部门考核结果汇总提报至人力资源部。2、考核方式及绩效工资标准