战略性HR管理ppt课件.ppt

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1、1234企企业业管管理理层层所所制制定定的的策策略略规规划划,是是以以企企业业未未来来为为出出发发点点,旨旨在在为为企企业业寻寻求求和和维维持持持持久久竞竞争争优优势势而而作作出出的的有有关关全全局局的的重重大大筹筹划划和和谋谋略略,是是企企业业为为自自己己确确定定的的长长远远发发展展目目标标和和任任务务,以以及及为为实实现现这这一一目目标标而而制制定定的的行行为为路路线、线、方方针针政政策策和和方方法。法。567战略制定选择战略因素 机会威胁分析外部环境社会环境政策环境评估当前业绩评估公司当前使命目标战略政策评估公司治理有必要修订使命与目标总结与评估略方案选择建议最佳战略方案执行战略预算规程

2、评估与控制分析内部环境结构文化选择战略因素优势劣势用当前形势分析战略因素（SWOT） 战略管理流程图8市场渗市场渗透战略透战略 多元化多元化经营战略经营战略 产品发产品发展战略展战略 市场发市场发展战略展战略 新市场新市场现有市场现有市场现有产品现有产品新产品新产品9差异化差异化成本领先成本领先 集中化集中化10增长战略矩阵增长战略矩阵11学习学习过程过程利益相关者利益相关者财务财务企业愿景和目企业愿景和目标标与投资者保持密切关系高素质、有承诺的员工达到较高企业创新率达到较高质量实现较高经营效率与社区保持亲密关系与顾客保持长期关系高素质、有承诺的管理人员持续获得利润企业发展战略地图企业发展战略

3、地图12企业战略的实现企业战略的实现人力资源支持一定是必要条件！人力资源支持一定是必要条件！观点观点1314一般环境具体环境使命愿景流程架构工作设计工作分析招聘选拔绩效管理工作评价能力评价培训管理薪酬福利解雇退休职位变动公司战略/经营战略/职能战略组织文化2-1 战略性人力资源管理系统的构成1516战略选择人力资源源需求技能行为文化人力资源实践工作设计与工作分析招募与甄选培训与开发绩效管理薪酬管理员工关系人力资源能力技能行为知识人力资源行动行为结果（生产率、缺勤率、流动率）企业绩效生产率质量营利性17人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值18薪酬薪酬绩效考核绩效考核培训开发培训开发人员配

4、备人员配备工作设计工作设计 丰富工作内容、授权(enriched & empowered) 量身订制(customized) 持续的在岗培训(on job training) 公司特有的(特殊培训) 外部公平（高工资） 为知识，经验、资历付薪 股权和额外的高级福利基于承诺的人力资源管理系统基于承诺的人力资源管理系统19基于生产率的人力资源管理系统基于生产率的人力资源管理系统 清晰定义工作内容 适当授权薪酬薪酬绩效考核绩效考核培训开发培训开发人员配备人员配备工作设计工作设计 仅培训公司的特有的 关注短期 外部公平（市场工资率） 为绩效付薪20基于服从的人力资源管理系统基于服从的人力资源管理系统

5、准确定义 范围有限 局限于规章、流程 服从性薪酬薪酬绩效考核绩效考核培训开发培训开发人员配备人员配备工作设计工作设计 按工作付薪21合作性的人力资源管理系统合作性的人力资源管理系统 基于团队 丰富工作内容/强调自主面向团队完成目标团队为基础的激励合同、工资、为知识付薪薪酬薪酬绩效考核绩效考核培训开发培训开发人员配备人员配备工作设计工作设计 持续的在岗培训(on job training) 公司特有的2223现状思考现状思考国内外企业人力资源管理现状国内外企业人力资源管理现状国内企业国内企业成功成功跨国企业跨国企业注重行为的注重行为的注重结果的注重结果的注重经验、知识的注重经验、知识的注重潜质的

6、注重潜质的注重短期激励的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重制度建设的注重文化理念的注重文化理念的注重强制的注重强制的注重沟通共识的注重沟通共识的注重感情的注重感情的注重规则的注重规则的注重粗放的注重粗放的注重标准的注重标准的混沌的混沌的人治人治理智的理智的法治法治注重个体的注重个体的注重团队的注重团队的情情理理法法法法理理情情表面的、形式的、表面的、形式的、浅层次的浅层次的内涵的、内容的、内涵的、内容的、深层次的深层次的具有较规范的基础性管具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到理体系，基本可以做到有章可循有章可循没有或缺乏规范的管理没有或缺乏规范的管理规

7、范，基本上领导决定规范，基本上领导决定为指针为指针国营转制性国营转制性或大型公司或大型公司私营性私营性或小型公司或小型公司24企业战略目标企业战略目标组织机构与职位设置组织机构与职位设置人力资源人力资源质量质量人力资源人力资源效能效能人力资源环境研究人力资源环境研究人员甄选与任用人员甄选与任用绩效考核与管理绩效考核与管理报酬分配与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划员工职业发展与规划培训与学习培训与学习潜力评估与接班计划潜力评估与接班计划人力资人力资源数量源数量人力资人力资源结构化源结构化企业人力资源管理体系架构基于企业战略的人力资源体系：选、用、育、留。战略性人力资源管理25企业战略目标企业

8、战略目标组织机构与职位设置组织机构与职位设置人力资源环境研究人力资源环境研究人员甄选与任用人员甄选与任用绩效考核与管理绩效考核与管理报酬分配与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划员工职业发展与规划培训与学习培训与学习潜力评估与接班计划潜力评估与接班计划企业人力资源管理体系整体性我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？ 战略性战略性人力资源管理规划人力资源管理规划数量数量/质量质量/结构结构责任体系责任体系责任文化责任文化任职资格体系任职资格体系员工生涯员工生涯企业文化企业文化组织学习组织学习整整体体性性提提升升实践系统性实践系统性26人人

9、企业经营目标企业经营目标企业经营策略企业经营策略需要什么样员工需要什么样员工（质量）（质量）需要多少员工需要多少员工（数量）（数量）人力资源人力资源效能效能员工职业度员工职业度客户信任度客户信任度人力资源策略人力资源策略与支持与支持有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所怎样组合人员怎样组合人员（结构化）（结构化）核心价值核心价值战略性人力资源管理的聚焦四个目标战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标：指标：数量、质量、结构化、效能数量、质量、结构化、效能思考思考2728组织职能设置与组织结构设计组织职能设置与组织结构设计企业战略企业战略组织职能定位组织职能定位组织结构设计组织结构

10、设计岗位设置与调整岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）29职责配置研究与描述职责配置研究与描述工作分析工作分析职位描述职位描述根据职位特点设计根据职位特点设计职业发展通路；根职业发展通路；根据职位要求配置相据职位要求配置相应人员应人员依据职位特点和任依据职位特点和任职要求，确定培训职要求，确定培训内容，组织培训。内容，组织培训。依据职侠价值创造依据职侠价值创造和任职者能力要求，和任职者能力要求，确定薪酬标准确定薪酬标准根据职位特点和衡根据职位特点和衡量标准制定考核计量标准制定考核计划，根据企业管理划，根据企业管理目标，确定考核指目标，确定考核指标标根据职位特点和任根据职位特点和任职要求，制定

11、工作职要求，制定工作计划，组织招聘工计划，组织招聘工作，并参与人员作，并参与人员甄甄选。选。分解企业战略目标，分解企业战略目标，根据未来职位职责根据未来职位职责的变化情况，预测的变化情况，预测人员需求，制定规人员需求，制定规划。划。人力资源管理者人力资源管理者根据职责和任职要根据职责和任职要求，规划职业发展求，规划职业发展根据职位职责和任根据职位职责和任职要求，结合自己职要求，结合自己实际情况，参与竞实际情况，参与竞聘聘 相关者相关者根据职责和任职要根据职责和任职要求，规划职业发展求，规划职业发展依据职位职责和任依据职位职责和任职要求自我学习提职要求自我学习提高技能高技能根据职责与标准做根据职

12、责与标准做好工作，进行自检好工作，进行自检任职者任职者根据职位要求与现根据职位要求与现任者之间的差距，任者之间的差距，确定人员的晋升和确定人员的晋升和调配调配依据职位职责和任依据职位职责和任职要求，指导培养职要求，指导培养下属下属根据应负职责和衡根据应负职责和衡量标准进行绩效管量标准进行绩效管理理根据职位任职要求，根据职位任职要求，甄选合适人选甄选合适人选 分解战略目标，规分解战略目标，规划职位设置及职责划职位设置及职责调整调整直接主管直接主管晋升与调配晋升与调配培训与开发培训与开发薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理招募与甄选招募与甄选人力资源规划人力资源规划职位说明书在人力资源管理中的作用职位

13、说明书在人力资源管理中的作用职位说明书编写职位说明书编写303132333435363738培训涉及的两个培训主体培训涉及的两个培训主体企业和人企业和人39培训需求分析设置培训目标拟订培训计划实施培训活动进行总结评估组织分析工作分析个人分析2-3人力资源培训开发系统模型40培训需求分析需求动意需求确认制定培训计划设计培训课程选择培训方法准备培训设施确定培训师资选定培训主管实施培训计划确定时间确定地点核定费用准备教材评估培训效果培训教师考评应用反馈培训组织管理考评培训总结、资料归档41通常采用任务分析通常采用任务分析-通常采用绩效分析法通常采用绩效分析法要判断一个组织如何选择培训对象，如何要判断

14、一个组织如何选择培训对象，如何实施培训计划，必须以实施培训计划，必须以“真正需要真正需要”为标为标准准根据组织发展的培训需求分析不是集中在根据组织发展的培训需求分析不是集中在个体、工作与部门现在有效运作需要的知个体、工作与部门现在有效运作需要的知识、技能与能力上，而是集中在它们未来识、技能与能力上，而是集中在它们未来有效运作所需要知识、技能与能力有效运作所需要知识、技能与能力一般企业存在两种类型的绩效差距：技术一般企业存在两种类型的绩效差距：技术上与实施中的差距，前者可以通过培训弥上与实施中的差距，前者可以通过培训弥补，后者可能为管理不善或别的干扰因素补，后者可能为管理不善或别的干扰因素在做培

15、训需求分析是要求部门主管参与在做培训需求分析是要求部门主管参与根据组织发展需要确认培训需求主要工作根据组织发展需要确认培训需求主要工作 -确认培训标准；确认培训可以解决的问确认培训标准；确认培训可以解决的问题；确认培训资源；确认培训需要与对象题；确认培训资源；确认培训需要与对象42培训效果评估培训效果评估培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直

16、接经理全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的评估评估年度绩效考核评估年度绩效考核评估43有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设 第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设 第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展

17、业务执行力胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力实践方案实践方案需要持续推动培训工作需要持续推动培训工作逐渐发展有效的培训体系逐渐发展有效的培训体系4445461. 面试目的不明确面试目的不明确2. 不清楚合格者的标准不清楚合格者的标准3. 缺少整体结构缺少整体结构4. 偏见影响面试偏见影响面试 第一印象、对比效应第一印象、对比效应 晕轮效应、录用压力晕轮效应、录用压力两个假设两个假设 一个人过去的行为最能

18、预示未来的行动一个人过去的行为最能预示未来的行动 说和做是截然不同的说和做是截然不同的如何提出有关行为的问题如何提出有关行为的问题 STAR原则原则面试中常见的问面试中常见的问题有哪些？题有哪些？企业面试常常没企业面试常常没效原因有哪些？效原因有哪些？“我总是领导预算庞大的预算项目我总是领导预算庞大的预算项目”请应用行为面试原则，设计追问的请应用行为面试原则，设计追问的问题问题“举一个最近领导预算项目的例子，举一个最近领导预算项目的例子，预算标的多少？项目的背景？哪些预算标的多少？项目的背景？哪些参加人？你的角色是什么？你主要参加人？你的角色是什么？你主要进行的工作有哪些？预算是否及什进行的工

19、作有哪些？预算是否及什么时候得到通过？。么时候得到通过？。在招聘时应该让应聘者更多了解单在招聘时应该让应聘者更多了解单位，避免由于应聘者过高期望下的位，避免由于应聘者过高期望下的失望带来人才流失失望带来人才流失47行为面试问题与其他的区别4849绩效管理：管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节505152请为猴王设计如何解决的方案请为猴王设计如何解决的方案5354表现性评价表现性评价目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡关注经营能力评价内容范围5556事业部目标组织的整体目标部门目标个人目标

20、 企业目标的层级结构企业目标的层级结构57我们需要改进公司绩效我希望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干最高管理当局目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标传统的目标设定过程58评价什么结果反应评价方法谁来评价评价周期战略目标管理目的开发目的计划绩效反馈绩效监控绩效评价绩效4-1 战略绩效管理体系59评价什么如何确定评价指标如何运用评价结果如何确定评价周期结果应用评价周期如何选择评价方法如何选择评价主体评价方法谁来评价 战略性绩效管理中的五个关键决策6061例如：例如：优秀制造企业优秀制造企业62利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先

21、优秀制造企业 企业KPI维度63财务角度(Financial)客户角度(Customers)内部流程(InternaI BusinessProgress)愿景与战略(Vision andStrategy)学习与成长(Learning and Growth)客户如何看待我们我们如何满足股东的要求我们必须怎样做我们是否能够不断创新并创造价值平衡计分卡）目标是解决“股东如何看待我们?”指标主营业务收入、毛利、销售收入现金流、回款率和资产回报率等。“客户如何看待我们客户如何看待我们”的问题。的问题。指指 标标按时交货率、新产品销百分比、按时交货率、新产品销百分比、大客户的购买份额、客户满意大客户的购买

22、份额、客户满意和忠诚度、新客户增加比例、和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。重要客户利润贡献度等指标。“否能持续为客户提高并创造价值?”指 标 员工人数、对客户培训投资 、高学历员工、多技能员工、员工建议、知识管理“我们的优势是什么我们的优势是什么”的问题。的问题。指指 标标内部管理满意、差错率、持续改进、内部管理满意、差错率、持续改进、研发费用、劳动利用率、计划正确性研发费用、劳动利用率、计划正确性64德（W1）才（W2）勤（W3）绩（W4）体（W5）Wij(j=1,2,8)W2j(j=1,2,.7)W3j(j=1,2,)W4j(j=1,2,)W5j(j=1,2,6)传统指标

23、体系W1 W2 W3 W4 W5W11:事业心W12：奉献精神W13：整体精神W1：协作精粹W1：原则性W1：组织纪律性W1：职业道德W1：团结精神W21 ：知识总量W22：分析能力W23：决策能力W24：组织能力W25：公关能力W26：开拓能力W27：演讲能力W31：出勤率W32：责任心W33：承担社会工作情况W34：兼职服务情况W35：对他人的关心情况W41：完成工作的数量指标W42：完成工作的质量指标W43：开拓项目情况W44：立功、受奖情况W45：假造精神和贡献大小W51：身体的健康状况W52：身体的忍耐力W53：对环境的适应能力W54：对重压的承受能力W55：精神的健康状况W56：意

24、志力、坚韧性65 0 .1 5 0 .1 5 0 . 1 5 0 2 0 知 识 总 量 分 析 能 力 创 造 能 力 工 作 态 度 0 .1 5 0 .1 5 0 .2 0 0 .1 5 工 程 技术 人 员 指标体系 工 程 研究 人 员 企企业业领领导导干干部部考考核核的的一一 二二级级 三三级级指指标标及及权权重重 一一级级 权权重重 二二级级 权权重重 三三级级 权权重重 理理解解能能力力 0 . 3 判判断断能能力力 0 . 4 逻逻辑辑思思维维 0 . 6 0 决决断断能能力力 0 . 3 创创造造能能力力 0 . 4 计计划划能能力力 0 . 4 思思维维能能力力 0 .

25、4 创创造造性性思思维维 0 . 4 开开发发能能力力 0 . 4 66676869707172广义薪酬广义薪酬资本激励资本激励现金激励现金激励金钱激励金钱激励非金钱激励非金钱激励员工激励员工激励 股票期权、股票增值权、限制性股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票股票、虚拟股票 长期激励长期激励养老金计划、社会养老金计划、社会保险、长期薪酬计划保险、长期薪酬计划 短期激励短期激励工资、津贴、福利工资、津贴、福利 福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励、假期奖励奖励、假期奖励73薪薪 酬酬74薪酬总额薪酬总额岗位工资岗位工资绩效工资绩效工

26、资福利津贴福利津贴养老养老工伤工伤失业失业医疗医疗年度奖金年度奖金季度奖金季度奖金保障工资保障工资变动工资变动工资保险保险其他福利其他福利特殊津贴特殊津贴年资年资总经理津贴总经理津贴夜班津贴夜班津贴职称津贴职称津贴学历津贴费学历津贴费 加班工资加班工资75767701020304050607080结构1年龄与工龄技术与培训水平职务(或岗位)价值绩效(生产量、销售量)010203040506070结构2年龄与工龄技术与培训水平职务(或岗位)价值绩效(生产量、销售量)0102030405060结构3年龄与工龄技术与培训水平职务(或岗位)价值绩效(生产量、销售量)05101520253035结构4年

27、龄与工龄技术与培训水平职务(或岗位)价值绩效(生产量、销售量)780%20%40%60%80%100%岗位1岗位2岗位3基薪奖金其他长期奖励7980绩效薪酬绩效薪酬保险福利保险福利加班薪酬加班薪酬基本薪酬基本薪酬高稳定性高稳定性低稳定性低稳定性高差异性高差异性低差异性低差异性81828384851. 从公司角度：从公司角度：吸引人才吸引人才保留人才保留人才激励人才激励人才2.从员工角度：从员工角度：保健保健-激励激励需求层次需求层次8687在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略同的发展阶段，都会有不

28、同的薪酬策略支付效率支付效率内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性企业企业人力资源市场人力资源市场员工员工88外部水平（薪酬水平）薪酬市场调查内部公平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩薪酬设计与管理对薪酬构成项目与各自所占比例的规划过程=固定工资，如基本工资、岗位工资、工龄工资浮动工资，如：效益工资、业绩工资、奖金等给谁？给谁？给多少？给多少？怎么给？怎么给？企业薪酬哲学？企业薪酬哲学？程序公平（薪酬管理）支付调整/晋级89 层级架构层级架构 经典经典/传统组织传统组织 军队军队/政体政体 关注职位关注职位 结构虚拟化结构虚拟化

29、业绩易量化业绩易量化 销售销售/传销公司传销公司 关注结果关注结果 弹性结构弹性结构 项目运作模式项目运作模式 大学大学/咨询机构咨询机构 关注技能关注技能薪酬体系的差别薪酬体系的差别9091评估职位价值评估职位价值是保证薪酬内部公平性的基础是保证薪酬内部公平性的基础评估员工贡献和能力：评估员工贡献和能力：是对员工个体贡献的承认和激励是对员工个体贡献的承认和激励评估市场价格、公司支付能力：评估市场价格、公司支付能力：保证企业支付效率和外部竞争力保证企业支付效率和外部竞争力92如何管理薪酬如何管理薪酬体系？体系？ 关注于薪酬管关注于薪酬管理的必要程序、理的必要程序、规则和方法规则和方法 是薪酬体

30、系顺是薪酬体系顺利运行的保障。利运行的保障。如何核算和发如何核算和发放薪酬？放薪酬？ 关注不同的性关注不同的性质、层级的员质、层级的员工的薪酬结构工的薪酬结构和核算方式差和核算方式差异异 是薪酬与绩效是薪酬与绩效管理的接口。管理的接口。如何确定员工如何确定员工收入水平？收入水平？ 关注职位价值关注职位价值 vs. 员工收入标员工收入标准的关系准的关系 是薪酬体系设是薪酬体系设计的核心部分。计的核心部分。企业准备支付企业准备支付多少？多少？ 关注企业经营关注企业经营绩效绩效 vs. 支付支付能力的关系能力的关系 以及薪酬总额以及薪酬总额在企业各部分在企业各部分之间的公平、之间的公平、有效的分配。

31、有效的分配。企业薪酬设计的指导原则企业薪酬设计的指导原则93最重要次重要无关949596 工作环境/质量 工作责任/参与 培训/未来的发展 成就/表扬 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总总现现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分薪资一揽子解决方案薪资一揽子解决方案979890年代年代70-80年代年代50-60年代年代 丰富多样（职位评估丰富多样（职位评估、胜任力标准、业绩、胜任力标准、业绩评估等等

32、）评估等等） 标准化职位评估体系标准化职位评估体系 细致的人才市场调查细致的人才市场调查 单一职位评估体系单一职位评估体系 有限人才市场调查有限人才市场调查评估工具评估工具 个人胜任力、成就为个人胜任力、成就为基础的内部公平基础的内部公平 + 市场价值市场价值 职位价值为基础的内职位价值为基础的内部公平部公平 + 市场价值为基础的外市场价值为基础的外部竞争力部竞争力 工作性质为基础的工作性质为基础的内部公平内部公平管理目标管理目标 按个人表现决定工资按个人表现决定工资和其他薪酬和其他薪酬 职位决定基础报酬职位决定基础报酬 业绩决定其他薪酬业绩决定其他薪酬 以职位决定报酬以职位决定报酬薪酬确定原

33、薪酬确定原则则 飞速变化与发展飞速变化与发展 变化加快变化加快 基本不变基本不变经济形势经济形势等级薪酬等级薪酬宽带薪酬宽带薪酬99100 公司财政服务 俱乐部会员 共同储蓄计划 共同投资计划 交通补贴 旅游 通讯补贴 附加商业保险 附加住房公积金教育费用补贴 工作餐补贴 优惠购物 带薪休假 工作用品补贴 家庭服务 娱乐休闲 交通便利 特殊福利通用福利101个人经济福利个人经济福利公共福利公共福利交通津贴交通津贴劳保劳保电话津贴电话津贴餐费餐费人寿保险人寿保险住房津贴住房津贴节日费节日费工间休息工间休息内部医疗内部医疗培训培训旅游旅游有薪假期有薪假期102福利项目福利项目社会保险福利社会保险福

34、利用人单位集体福利用人单位集体福利基基本本养养老老保保险险基基本本医医疗疗保保险险工工伤伤保保险险住住房房性性福福利利企企业业补补充充保保险险失失业业保保险险交交通通性性福福利利饮饮食食性性福福利利教教育育培培训训性性福福利利医医疗疗保保健健性性福福利利有有薪薪节节假假文文化化旅旅游游性性福福利利金金融融性性福福利利其其他他生生活活性性福福利利津津贴贴和和补补贴贴经济性福利经济性福利非经济性福利非经济性福利咨咨询询性性服服务务保保护护性性服服务务工工作作环环境境保保护护103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126