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1、绩效考核方案通用11篇绩效考核方案通用11篇为了确保事情或工作有序有力开展，就需要我们事先制定方案，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终到达预期的效果和意义。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？下面是我收集整理的绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。绩效考核方案篇1一、考核、奖励原则：1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资，指的是上述“固定工资部分，即原工资标准的60%部分。二、考核、奖励指标：1、考核指标分为10项：销售额、毛利额、零销售、高库存、
2、负库存、损耗、可控费用、人工占比、其他收入、服务。2、奖励指标分为4项：三、工资构造：1、总绩效工资=Ax3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。2、管理绩效工资=管理绩效基数-管理绩效基数x各项管理指标扣减比率a、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%b、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算8次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。四、各项考核指标的完成标准：1、销售额：以完成预算销售额的比例为根据考核。b)销售完成率折算为：该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。2、零销售:当月连续四周的零销售商品SKU
3、数不能超过本店商品总SKU数的12%,每超过1%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。3、负库存:负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内,每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。4、高库存：高库存商品指食品库存天数在56天以上含、非食品库存天数在105天以上含、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应控制在8%之内。每超过0.5%，扣管理绩效基数的16%,上限为管理绩效基数的100%。高库存商品库存额以地
4、区运作部的数据为标准。5、损耗:门店损耗为全年销售的0.27%,每年考核两次。每超过损耗额的1%,则扣减管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。6、服务：以公司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司总部详细规定。7、可控费用：门店的可控费用占销售总额的4.9%,即全年562万,每超过1%,则同比扣管理绩效基数的10%,扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%。8、其他收入:其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定名目收入等的净收入不包括由采购与供给商会谈签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等。该项收入全年预算40万,各月分别为:以上
5、指标每低于10%,扣管理绩效基数的5%,上限为管理绩效基数的100%。9、人工占比：用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例应控制在1.35%以内。每超过0.05%，扣管理绩效基数的30%,上限为管理绩效基数的100%。五、奖励指标的完成标准：1、毛利奖：分阶段计算综合毛利额的完成情况，超出毛利额预算部分的12%，作为奖励，统一上报公司审批，由地区总经理制定详细分配方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现；店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进行考核和兑现；其他所有员工以月度为阶段进行考核和兑现。2、最佳服务奖：每季度对各店的服务考核成绩
6、情况进行统计，成绩排名前三名的店，分别给予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元奖励。3、最佳员工满意度奖：以人事部的员工满意度调查结果为根据，满意度最好的前三个店，分别给予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元奖励。六、各考核点的考核周期和绩效工资兑现方法：1、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法：除损耗和可控费用2项指标外，其余8项指标当月考核，当月兑现。损耗和可控费用两项指标按其占比从管理基数中全额预提，损耗分别在两次大盘月、可控费用分别在6月和12月考核和兑现。2、奖励指标的兑现方法：a)销售、毛利超额部分的奖励，按第六项第1条要求执行。b
7、)对服务的奖励分季度兑现。c)其它奖励项原则上年底兑现。d)地区总经理可根据整体情况进行调节，决定能否调节奖金发放频次。七、举例：例如某月完成：销售额预算92%、完成毛利额预算80%、零销售占13%、负库存1.4%、高库存7.3%、未作盘点，所以没有损耗值、可控费用未到考核期、其他收入比预算低一个百分点、服务到达标准、人工占比为1.4%。则工资计算方法为：1、假设举例员工工资为1000元。则固定工资=原工资的60%=600元。则A=400元。2、总绩效基数=Ax销售完成率=400x100%=400元3、毛利绩效基数=总绩效的40%=400x40%=160元4、毛利绩效工资=毛利绩效基数x毛利完
8、成率=160x80%=128元5、管理绩效基数=总绩效基数的60%=400x60%=240元6、零销售、负库存、高库存、其他收入、服务、人工占比的扣减率分别为：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有损耗和可控费用需预提。7、管理绩效工资=管理绩效基数-管理绩效基数x各项管理指标扣减比率=240-240x20%+240x12%+240x30%=240-148.8=91.2元。另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。8、总绩效工资=毛利绩效工资+管理绩效工资=128+91.2=219.29、该月总工资=固定工资+总绩效工资=600+219.2=819
9、.2。另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。以上考核方案一式两份，考核方与被考核方各执一份，双方共同遵守各项考核指标等内容。公司将充分利用现有资源全力配合XX店店长实现以上经营目的,以上考核方案的最终解释权在公司人力资源部。绩效考核方案篇2为加强机关管理，充分调动全局干部职工的工作积极性，构成个个争上游，人人比奉献的工作竞争局面；克制考核经过中的形式主义和人为因素，客观公正评价每个干部职工的现实表现和工作业绩，特制定本方案。一、考核对象局机关在职在岗干部职工包括借用到局机关工作时间达半年以上的干部职工。二、考核内容考核内容为学习、出勤、现实表现、工作业绩、股
10、室工作、群众测评、领导评价七个方面。三、考核程序1、发动准备：召开年度考核发动大会，上交个人考核资料，汇总平常检查结果。2、个人总结和述职：总结全年工作，填写年度考核表，分组进行个人述职。3、考核组考核：考核组根据干部职工提供的材料和领导及有关职能部门提供的记载进行考核，确定每个干部职工在学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作的得分。4、量化测评：根据年度工作考核评价表，由领导和群众进行测评。考核组按权重计算出每个干部职工的测评实得分。5、综合评价：在个人述职、考核组考核、量化测评的基础上，由考核组按得分高低提出考核等次意见。6、确立等次：考核领导小组对考核组提出的等次意见进行研究，集体确定
11、考核等次。7、反应。8、上报个人让优、找优不予认可和上报。四、考核评分细则1、政治业务学习10分有政治业务学习读本、学习笔记、调研报告和合理化建议记4分，缺一项扣1分。政治、业务学习笔记含心得体会达10000字以上。到达记6分，每少100字扣0.5分。2、出勤10分按时参加集体学习和有关会议包括参加州、县有关会议，4分。无故缺会1次扣1分，迟到早退1次扣0.5分。坚持出满勤，有事必先请假。旷工1天扣3分，事假1天扣0.5分，本人和直系亲属因病住院、子女升学请假1天扣0.1分。出满勤记6分。3、现实表现10分团结同志，不扯皮吵架5分。吵架1次扣2分。廉洁自律，遵守党纪国法5分。受党纪、政纪处分的
12、该项记0分。4、工作业绩20分工作服从安排5分。不服从工作安排的1次扣2分。履行岗位职责，完成领导交办的各项工作任务5分。未完成工作任务的每次扣1分。全年工作无重大失误5分。出现1次工作重大失误扣5分。做好便民服务工作5分。接到群众不满意意见1次扣1分。5、股室工作20分机关股室年度考核按股室实得分从高到低分为三类，一类股室干部记20分，二类股室干部记19分，三类股室干部记18分。6、群众测评10分测评项目按“优秀、“称职、“基本称职和“不称职四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=“优秀个数1+“称职个数0.9+“基本称职个数0.8+“不称职个数0
13、100参评人数。7、领导测评20分测评项目按“优秀、“称职、“基本称职和“不称职四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=“优秀个数1+“称职个数0.9+“基本称职个数0.8+“不称职个数0100参评人数。五、考核办法考核实行平常检查与年终考核相结合，领导考核与群众考核相结合，定性考核与定量考核相结合。干部职工的政治业务学习情况由考核组进行检查考核；出勤和参加会议情况以办公室平常记载为准；现实表现由分管机关的副局长和纪检组长进行考核；工作业绩由考核组征求主管领导和股室长意见后评定；股室工作以机关股室年度考评方案为根据进行考核。六、奖励与惩罚1、考核结果
14、进入个人档案，并作为干部选拨任用和晋职晋级的重要根据。2、年度考核评优时，根据被考核者的得分情况，确定评优对象。年度考核获优人员，除上报上级部门给予嘉奖外，并按规定给予物质奖励。3、对综合考核得分在60分含60分下面且排名在末位的实行待岗学习，在年度考核中定为基本称职基本合格。七、加强领导，成立工作班子为了把局机关干部职工的年度考核工作抓好、抓落实，成立考核工作领导小组，徐朝洪担任组长，石海林、张绍平、向海燕、周隆发为成员，详细考核工作由石海林、李代文、杨明忠、吴务生、杨宏生、田儒贤、杨小红同志负责。绩效考核方案篇3人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促
15、进员工个人发展和实现企业的目的。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供根据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供根据。通过考核准确衡量员工工作的“质和“量，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。3、绩效考核是对员工进行鼓励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综
16、合分析，以求得出全面和准确的结论。三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开场，至下月5日上报考核情况；季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开场，至下月5日上报考核情况；半年考核时间安排为6月25日开场，7月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容1领导能力2部属培育3士气4目的达成5责任感6自我启发2、员工的绩效考核内容(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德(2)能：
17、专业水平、业务能力、组织能力(3)勤：责任心、工作态度、出勤(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。五、绩效考核的执行1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。六、绩效考核方法1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目的和本岗位职责的要求，阐述本考核期间获得的主要成绩，工作中存在的问题及改良的设想。3、量表评价法是将考核内容分解为若
18、干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。4、根据“阶段性和连续性相结合的原则，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数一月份考核分数二月份考核分数20本季度考核分数60第二季度考核结果分数四月份考核分数五月份考核分数20本季度考核分数60第三季度考核结果分数七月份考核分数八月份考核分数20本季度考核分数60年度考核结果分数第一季度考核结
19、果分数第二季度考核结果分数第三季度考核结果分数5%十月份考核分数十一月份考核分数5年度考核分数755、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。个人自评表及两部评价表后附。七、绩效考核的反应各考核执行人应根据考核结果的详细情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。八、绩效考核结果的应用人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于
20、员工平均分的，根据差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。以上方案自发布之日起施行，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。绩效考核方案篇4一、绩效考核总则为完成公司总体目的及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资x部门绩效考核系
21、数+年终奖励盈亏奖励和十分奉献奖部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。暂定2000岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。暂定1200,800二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=暂定4万方/人。月以整个工程为考核对象-图纸计算报表为根据2、结算量含小票和图纸结算J=暂定1.5万方/人。月以签字或盖章结算单为根据原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止；原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏比照分析，出分析表查找亏
22、方原因。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对经过盈亏比照分析，查找原因，或指定其别人员。负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的根据之一占50%的权重，对有突出奉献扭亏为盈的个人给予十分奉献奖目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目的180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。人例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。三、绩效考核施行细则1、工资浮动比拟大1月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上
23、月的产量越多本月的结算绩效越大；2各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。2、图纸计算量考核1图纸计算考核准确性，可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实情况，或存在作弊可能。对于成心计算错误且证据确凿，给予惩罚，降低6个月图纸计算月岗位工资100元并作为岗位工资考核的根据之一；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量出现重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致出现亏方，按成心计算错误降低100月岗位工资6个月，并作为岗位工资考核的根据之一。
24、2图纸结算改为小票结算，应根据正式合同或补存协议或业务员通知作为根据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。3图纸考核对象单位，图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量或合同规定范围全部砼量作为考核对象，既必须全部计算完一个工程所有混凝土量，才能作为考核根据，否则不予以考核。对于工程比拟大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。4图纸计算范围，按合同约定计算，无合同或合同无约定或约定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。原则上只计算主体构造，二次构造另行考虑5图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算
25、进度应超前工程施工进度，做到提早预控，尤其是筏板等隐蔽工程。对于图纸送到结算部得时间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度以前的隐蔽工程的不能及时比照造成的后果负责，但结算员应将之前的混凝土量及时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方原因。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其别人计算。6图纸计算考核表：表一图纸计算汇总表格式，表二图纸计算表3、结算量的考核1结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为根据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。2按小票结算时间，应根据合同及业务要求以不影响回款时间及时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的，
26、造成不能及时回款的，降低当月结算月岗位工资50元并作为岗位工资考核的根据之一3按小票结算已出已考核结算单错误需改签的，改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量当月或次月，改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追查相关责任人。4、公司总产量目的公司总产量目的见公司文件。5、图纸工程量目的图纸工程量目的由结算部长根据上年结算方式情况及根据市场情况估计应该能到达的数量作为根据，由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。绩效考核方案篇5第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和鼓励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条原则严格遵循
27、“客观、公正、公开、科学的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的鼓励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的根据。第四条适用范围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度(二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核)。第二章考核体系第五条考核对象类员工：工作内容的计划性和目的性较强的员工类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：考核内容1、业绩考核：类员工主要参照各部门月度工作计划并根据工作目的进行考核;类员
28、工根据职位讲明书进行考核。2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。第三章考核施行第八条考核机构人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，根据事业部（员工绩效考核管理办法）和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和施行工作。第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行
29、综合评定;新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日;下半年：7月1日12月31日。详细时间以通知为准。第十条考核流程根据职位讲明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。第四章考核结果的应用第十二条培训在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，进而有效地开展培训工作。第十三条岗位轮换和晋升在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。注：工资序列升(降)每半年进行一次，在每年2、8月份根据
30、考核结果进行调整。员工具有下面条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：(1)职务晋升;(2)在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊奉献，必须填写（特殊调薪申报表），报人力资源部审核，总经理审批。第十五条绩效收益某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额计提系数计提系数=EiPi/EiPiEi=某管理人员管理工资月标准额在考核单位工作时间(按月计算)Pi=该员工个人绩效评价得分i=表示某普通员工注：个人考核结果(P)为D等者，取消奖金的发放;试用期员工不享受奖金;在考核单位工作时间按转正后计算。第十六条审批流程考核结果处理表按被
31、考核者直接主管部门主管人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。第五章考核面谈与绩效改良第十七条考核面谈员工考核的核心是结合工作计划和目的，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改良上提供帮助，因而每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改良与能力提升所进行的沟通应做到：(1)让被考核者了解本身工作的优、缺点;(2)对下一阶段工作的期望达成一致意见;(3)讨论制定双方都能接受的书面绩效改良和培训计划。第十八条绩效改良每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订（员工绩效改良计划书），报人力资源部备
32、案。第六章考核结果的管理第十九条考核指标和结果的修正由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，能够进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。第二十条考核结果反应被考核者有权了解本人的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。第二十一条考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。第二十二条考核结果申述被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决;如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申述，人力资源部需在接到申述之日起
33、十日内，对申述者的申述请求予以答复。第七章附则第二十三条本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订;第二十四条本办法自发布之日起开场施行。绩效考核方案篇6方法内容内容绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩，是针对企业中每个职工所承当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目的。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。1方法绩效考核，是企业绩效
34、管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：一、相对评价法1序列比拟法2相比照较法相比照较法是对员工进行两两比拟，任何两位员工都要进行一次比拟。两名员工比拟之后，相对较好的员工记“1，相对较差的员工记“0。所有的员工互相比拟完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。3强迫比例法强迫比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类最好、较好、中等、较差、最差进行考核的方法。二、绝对评价法1目的管理法目的管理是通过将组织的整体目的逐级分解直至个人目的，最后根据被考核人完成工作目的的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开场工作之前，考核人和被考核
35、人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。2关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目的为根据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。3等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描绘完成该模块工作需要到达的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的
36、考核成绩。4平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务经过、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，进而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目的。三、描绘法1全视角考核法全视角考核法360考核法，即上级、同事、下属、本人和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则能够得出一个全面、公正的评价。2重要事件法重要事件是指考核人在平常注意收集被考核人的“重要事件，这里的“重要事件是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要构成书面记录，根据这些书面记录进行整理和
37、分析，最终构成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目的绩效考核法目的绩效考核是自上而下进行总目的的分解和责任落实经过，相应的，绩效考核也应服从总目的和分目的的完成。因而，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。五、写实考评法考核指标的SMART原则S：(Specific)
38、-明确的、详细的，指标要明晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目的；M：(Measurable)-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目的、考核指标更要量化，比拟好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-可实现的，目的、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比方对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目的值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R
39、：(Realist)-实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Timebound)-有时限性的，目的、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。怎样设定目的目的绩效;于对企业经营目的的分解，即为完成战略而将企业经营目的逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上讲，目的是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着的那种。“目就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标者
40、，尺度也。目的就是有尺度的目的，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目的不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过准确的预算和计划。目的设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只要当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深化长期地发展。通过目的分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目的指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能构成企业的考核
41、文化的。常见的指标销售额销售收入生产成本次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率采购成本原材料成本、设备成本、进货成本管理成本运营成本节约率营销成本费销比人员工资成本人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比税务成本节税率、税销比商业形式建设商业形式的量化、标准化、有形化生产系统建设生产流程、标准的制定、公布、培训、施行、修订组织系统建设组织系统的方案制定、公布、培训、施行、修订、评估业务系统建设业务流程的制定、公布、培训、施行、修订财务体系建设财务流程、规章制度的制定、公布、培训、施行、修订流程体系建设运营流程的制定、公布、培训、施行、修订常用方法一、简单排序法一简单排序法的含义简
42、单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象根据一定标准排出“1234的顺序。该方法的优点和缺点。二简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强迫分配法一强迫分配法的含义强迫分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。二强迫分配法的适用性三、要素评定法一要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。二要
43、素评定法的操作1确定考核项目。2将指标按优劣程度划分等级。3对考核人员进行培训。4进行考核打分。5对所获得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。五、目的管理法一对于目的管理的认识1目的管理的含义目的管理法MBO是一种综合性的绩效管理方法。目的管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。目的管理是一种领导者与下属之间的双向互动经过。彼得德鲁克以为，并不是有了工作才有目的，恰恰相反，是有了目的才能确定详细工作。当组织最高层确定了组织目的后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目的，管理则根据分目的完成情况对下级进行
44、考核、评价、赏罚。2目的管理的优点目的管理法的优点较多，也有一定的局限性。二目的的量化标准目的管理要符合“SMART的原则，其详细含义。三目的管理法的施行步骤1.确定工作职责范围2.确定详细的目的值3.审阅确定目的4.施行目的5.小结6.考核及后续措施六、360度考核法一360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比拟全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。二360度考核法的施行方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目的。三360度考核法的优缺点360度考核法的优点打破了由上级考核下属的传统考核制度，
45、能够避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应、“居中趋势、“偏紧或偏松、“个人偏见和“考核盲点等现象。一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。能够反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行为如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标。较为全面的反应信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工介入管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠实，提高了员工的工作满意度。360度的缺乏考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间消耗多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。成
46、为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核时机“公报私仇。考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，由于所有的员工既是考核者又是被考核者。绩效考核方案篇7KPIKeyPerformanceIndication即关键业绩指标，KPI是当代企业中遭到普遍重视的业绩考评方法。KPI能够使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的根据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理。在一个企业的价值创造经过中，在在