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1、软件项目外包与采购管理第19章外包与采购管理(1)19.1.介绍119.2.外包管理219.2.1目的(2)19.2.2角色与职责(2)19.2.3启动准则(2)19.2.4输入(2)19.2.5主要步骤(3) Step1选择最适宜的承包商(3) Step2签订外包合同(4) Step3监控外包开发经过(4) Step4外包开发成果验收(5)19.2.6输出(6)19.2.7结束准则(6)19.2.8度量(6)19.3采购管理(6)19.3.1目的(6)19.3.2角色与职责(6)19.3.3启动准则(6)19.3.4输入(7)19.3.5主要步骤(7) Step1选择最适宜的供给商(7) S
2、tep2签订采购合同(8) Step3采购物品验收(8)19.3.6输出(9)19.3.7结束准则(9)19.3.8度量(9)19.4施行建议(9)第19章外包与采购管理外包与采购管理(OutsourcingandProcurementManagement,OPM)是指外包管理和采购管理，目的是选择适宜的承包商和供给商，并根据合同进行有效的管理。外包与采购管理经过域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了外包与采购管理经过域的两个主要规程：夕卜包管理SPP-PROC-OPM-OM采购管理SPP-PROC-OPM-PM上述每个规程的“目的、“角色与职责、“启动准则、“输入、“主要步骤、“输出、“
3、完成准则和“度量均已定义。本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据本身情况(如商业目的、研发实力等)适当地修改本规范，然后推广使用。19.1介绍软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源分享中获益。一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make-or-Buy决策，确定待开发产品的哪些部分应当“采购、“外包开发或者“自主研发。外包管理与采购管理的流程如图19-1所示。图19-1外包管理与采购管理流程图外包管理和采购管理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包管理员
4、和采购管理员两个角色。由于外包管理和采购管理都是为详细的项目服务的，因而需要项目成选择签订4验供给商合同1F收选择签订4经过验承包商IP合同监控收采购管理流程外包管理流程员的协作才能把工作做好。假如机构没有外包管理员和采购管理员的话，由项目经理此角色。外包管理经过产生的主要文档有：外包开发竞标邀请书），模板见SPP-TEMP-OPM-OM-BID承包商评估报告），模板见SPP-TEMP-OPM-OM-EVALUATE外包开发合同），模板见SPP-TEMP-OPM-OM-CONTRACT外包开发经过监控报告），模板见SPP-TEMP-OPM-OM-MONITOR外包开发成果验收报告），模板见SP
5、P-TEMP-OPM-OM-ACCEPTANCE采购管理经过产生的主要文档有：（采购竞标邀请书），模板见SPP-TEMP-OPM-PM-BID。（供给商评估报告），模板见SPP-TEMP-OPM-PM-EVALUATE（采购合同），模板见 SPP-TEMP-OPM-PM-CONTRACT。（采购物品验收报告），模板见SPP-TEMP-OPM-PM-ACCEPTANCE19.2外包管理19.2.1目的从多个候选承包商中选择最适宜的承包商，与其签订外包开发合同，并根据合同监控外包开发经过以及验收获果。19.2.2角色与职责机构外包管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的外
6、包管理小组。机构外包管理员为该小组的负责人。19.2.3启动准则在立项阶段，有关人员已经进行了Make-or-Buy决策，确定了需要外包的产品部件通称外包项目。19.2.4输入Make-or-Buy决策产生的文档，主要是对外包产品部件的描绘。 Step1.1起草（外包开发竞标邀请书）外包管理小组起草（外包开发竞标邀请书），主要内容包括：外包项目基本信息外包产品部件的具体讲明一些要求和约束 Step1.2制定“承包商评估标准外包管理小组制定“承包商评估标准，主要评估因素有：开发方案能否令人满意？开发周期能否能够接受？性能价格比方何？能否提供较好的服务维护？能否具有开发类似产品的经历？承包商以前开
7、发的产品能否有良好的质量？承包商的开发能力与管理能力怎样？承包商的资源人力、财力、物资等能否充足并且稳定？承包商的信誉怎样？外界对其评价怎样？承包商能否已经获得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM2级以上认证？承包商的地理位置能否适宜？外包管理小组能够根据实际情况适当修改上述评估标准。 Step1.3竞标邀请外包管理小组与候选承包商建立联络，分发（外包开发竞标邀请书）以及相关材料。外包管理小组整理并保存候选承包商提交的“应标书以及相关材料。 Step1.4粗挑选外包管理小组根据“承包商评估标准对候选承包商进行粗挑选，剔除明显不合格的承包商。在此评估经过中，外包管理小组可能要和候选承包商进行沟
8、通如面谈、电话交谈。评估结论记录在（承包商评估报告）之中。通过了粗挑选的候选承包商将进入下一轮评估，转向Step1.5。 Step1.5评估候选承包商的综合竞争力外包管理小组根据“承包商评估标准逐一评估候选承包商的综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候选承包商进行深化的沟通如面谈、电话交谈。评估结论记录在（承包商评估报告）之中。 Step1.6评估风险外包管理小组逐一评估与候选承包商建立外包合同的风险，评估结论记录在（承包商评估报告）之中。 Step1.7确定承包商外包管理小组根据Step1.5和Step1.6的结论，挑选出最适宜的承包商。外包管理小组产生完 Step2.1协
9、商外包管理小组和承包商就（外包开发合同）的主要条款进行协商会谈，达成共鸣。协商的重点包括：承包金额和付款方式产品交付方式和交付日期违约处理开发计划监控计划验收计划维护计划Step2.2起草合同外包管理小组和承包商根据指定的模板共同起草（外包开发合同）。 Step2.3签订合同外包管理小组和承包商仔细审查（外包开发合同）中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。合同双方的代表具有法律效律的人在（外包开发合同）上签字，此后合同生效。 Step3监控外包开发经过 Step3.1进展检查外包管理小组根据（外包开发合同）中的“监控计划，定期检查承包商的开发进展情况，并记录到（外包开发经过监控报告）之中。进展
10、检查的重点是：实际进度能否与计划相符？承包商的投入人力、物力、财力能否充分？ Step3.2质量检查外包管理小组根据（外包合同）中的“监控计划，组织人员对承包商的工作成果进行技术评审、测试，或者介入承包商组织的技术评审和测试，以保证工作成果的质量符合要求。外包管理小组将评审结论记录到（外包开发经过监控报告）之中。 Step3.3纠正偏差外包管理小组根据进展检查和质量检查的结论，催促承包商纠正工作偏差。假如需要更改合同、产品需求或开发计划，则根据变更控制规程处理。 Step4外包开发成果验收 Step4.1验收准备承包商将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提早交给外包管理小组。外包管理小组慎
11、重地组织验收人员。外包管理小组与承包商确定验收的时间、地点、参加人员等。 Step4.2审查与测试成果审查。验收人员审查承包商应当交付的成果，如代码、文档等等。确保这些成果是完好的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在（外包开发成果验收报告）之中。验收测试。验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在（外包开发成果验收报告）之中。 Step4.3问题处理假如验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商，给出适宜的处理措施。假如工作成果存在严重的缺陷，则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的
12、时间。假如给验收方带来损失，应当根据合同对承包商作出相应的处罚。假如工作成果存在一些稍微的缺陷，则承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商能否需要第二次验收。 Step4.4成果交付与签字当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。19.2.7结束准则所有应交付的工作成果都已经通过验收。本规程所有的文档都已经产生。19.2.8度量外包管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。19.3采购管理19.3.1目的从多个候选供给商中选择最适宜的供给商，与其签订采购合同，并根据合同验收产品部件。19.3.2角色与职责机构的采购管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的采购管理小组。采购管理员为该小组的负责人。19.3.3启动准则19.3.4输入 “Make-or-Buy决策产生的文档，主要是对需采购的产品部件的描绘。在立项阶段，有关人员已经进行了件。Make-or-Buy决策，确定了需要采购的产品部