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1、项目成功的三要素项目成功的三要素一般来讲，项目完成了既定目的，知足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就能够以为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就能够以为成功。比方在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是假如最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。不过，企业还是应该根据本人的实际情况制定有利于企业发展的项目成败标准，比方项目延期不超过30%进度算达标这样的指标。对于投资类项目，所谓项目成功具有不同的判别标准，项目本身实现只是一个方面，项目产生的经济收益，社会影响，环境影响等都会成为评价项目成功程度的指标。研发类项目通常已通过项目的客户验收为成
2、功的标志点，投资类则不限于此，可能会在项目完工并运行一段时间比方2年后进行项目后评价环节，在项目的后评价中最后给出项目成败的最终评判。到达项目成功的方法：项目的成败遭到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，能够得到影响项目成败的因素。下面从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、经过改良和技术革新、项目经理素质等几个方面总结获得项目成功的方法。要素一、良好的项目运行环境1流程：最迟在项目启动的前期，应该定义一套合适于详细项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不
3、断优化，使用最简的优化流程。2组织机构：选择适宜的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立鼓励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式构造；对于项目期限十分长的专项投资项目可以能选用纯粹项目管理形式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比拟大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承当管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。“人是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。把责任、绩效与奖励捆绑在一起，施行目的管理，采取必要的鼓励措施。一套行之有效的鼓励
4、考评体系将极大调动团队成员的积极性。3内部支持环境：多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来讲，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联络、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联络。要素二、强将手下无弱兵项目经理是项目的灵魂人物，项目经理的素质包括在业务和技术和管理三个方面不断提升本人、领导能力、市场与客户意识、还要十分关注团队文化的建设。一个成功的项目经理应该倡导有魅力的团队文化。当代社会，人们对工作赋予了更多的精神需求。一个有魅力的团队文化应该包括认可和尊重、自信和信任、分工协作的良好平衡、愉快和上进的气氛、遵
5、守共同规范、多层次沟通和沟通等。好的团队文化最终到达吸引人才、留住人才、鼓励人才的作用。要素三、计划先行凡事预则立，不预则？讲的就是项目策划的重要性。项目策划的结果是构成文档化的项目计划。策划阶段是很容易被忽视的阶段，任务书下达后，匆匆忙忙投入到项目中，往往为项目的挫折甚至失败埋下了伏笔。项目计划应该包括项目内容、时间进度、预算、需要的各方面支持性条件，项目风险预测等。需要十分强调的是计划是个动态经过，一定要进行维护，否则计划就名存实亡了。对于不确定性很大的活动能够把计划制订的粗一点，然后随着项目的推移周期性的滚动细化，这就是所谓的滚动式计划方法，应用此法，可有效的减少计划的维护量。总之，即便
6、计划赶不上变化，但一定要跟上变化。仔细鉴别获取的项目基本数据，尽可能进行量化估计将使得计划愈加客观科学。项目基本数据可能包括以往进行类似项目的工作量数据、效率数据、WBS工作分解构造等。要素四、对控制点进行有力度的管理使目的管理和经过管理相结合。经过管理要求有适当的方法提供项目的透明度，消除项目黑箱。所谓项目黑箱就是管理者只关心和只能了解到项目的输入和输出，项目的运作经过不了解，项目缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目运行存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至已无法纠正。项目的监控大致根据如下的四个步骤执行：获取项目经过信息、分析判定、采取纠偏措施、验证。要素五、
7、沟通通畅项目计划、进度和项目范围必须能够被项目成员方便的得到，以确保大家是在统一的平台上朝者同一个目的前进。为此，需要建立必要的内部邮件系统或采用适当的图表和模版以加强沟通效果。要素六、实事求是的决策项目运作的经过时刻要记的不要脱离实际，包括各级计划的制定和决策经过中，头脑发热或市场压力构成的不切实际的项目计划往往从计划那一刻就注定要失败的。此外还应该注意，并不是好的东西就一定合适于本人的项目。时髦的理念、新颖的方法、流行的工具并不一定会对项目的成功起促进作用。项目经理一定要对项目所处的内外环境有冷静的认识。要素七、确保项目平稳运作固然存在不同项目管理者的管理风格差异，但是总体来讲，在项目中引
8、入大的变革尽量要采取渐进的方式。这包括经过的改良、新技术的引进和组织架构调整等。类似的变革应该进行足够的影响分析。必要时，能够进行试点和评估，然后再大面积引进。要素八、项目管理人员责权对等责权对等是管理学的基本原则。之所以会出现责权不匹配的情况，多数是由于，上级管理者不能信任下属的能力和做到有效受权。项目出现问题进行检讨时，往往才发现项目经理并不能对所出现的问题负责，问题的根源往往是高层经理在信息不完好的情况下做出的决策造成的。要素九、项目委托方的密切配合项目委托方显然对项目的成功负有一定的责任，十分是项目需求分析阶段。多数项目都应该任命委托方项目经理，明确合同双方的责任，对于项目前期的工作给予密切的协作。那些到了项目验收时才关注项目的业主态度是危险的。此文档可自行编辑修改，如有侵权请告知删除，感谢您的支持，我们会努力把内容做得更好