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1、项目管理名词解释项目集成管理概念：对项目生命周期经过中各个经过组和各个经过组中的不同管理活动和工作活动进行综合集成，确保项目组成要素协调一致，以成功完成项目。项目三角形原理：项目三角形常用来讲明成本、时间、质量、范围四个要素之间的关系。三角形三条边表示：成本、时间、质量，三角形面积表示范围。成本在批准的预算内完成项目，时间在计划规定的时间内完成项目，质量项目的产品和项目管理到达预期的质量要求，范围符合规定的项目范围。只要给定任意三个要素，第四个要素就是确定的。关键途径法CPM：又叫单点计算法，它根据项目活动间的逻辑关系和单一的历时估算来计算项目每一个活动的单一的、详细的最早和最迟开场和完成日期
2、，核心是计算浮动时间，确定哪些活动的进度安排灵敏性最小。工作分解构造的定义：是面向可交付成果的整个元素的分组；将项目根据其内在构造或施行经过的顺序进行逐层分解而构成的示意图；是项目规划的一个重要工具，是施行项目得到最终产品所必须进行的全部活动清单。关键途径：通常指根据总时差小于等于一个特定的值通常为0的活动来确定关键途径，是项目整个经过中最长的途径，代表能够完成项目的最短时间。项目时间管理：又称项目进度管理，项目工期管理。为确保项目按时完成所需要的各个经过。包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。项目经理的职责：计划组织领导和控制是项目经理最重要的四个职能。
3、计划编制、进度安排、成本估算；进行绩效、趋势分析；编写进展报告；维持良好的客户关系；后勤保障管理；进度控制和成本控制；编写管理规程和进行行政管理；界面管理对与项目相关的人际、组织和系统界面进行管理；对项目子系统工作进行综合。项目经理在项目中的角色：综合集成者沟通促进者团队领导者决策制定者气氛营造者项目经理在沟通中的角色：主持协调者领导者沟通仲裁者冲突解决者聆听者解释者项目管理经过组之间的互相关系和互相作用：项目管理经过组之间首先是前后衔接承前启后的关系是一种信息采集、储存、处理和传递的关系计划、执行、控制经过组之间的闭环的关系动态关系经过组之间的互相作用和影响会跨越不同的项目阶段交织运行、空间
4、上并行的关系。职能型项目型矩阵型组织当进行项目时优缺点A职能型组织：优点1组织简单2没有重复活动3尊重职能部门的专业作用4项目成员有“家缺点1狭隘、不全面更强调职能和技术专业而不是项目目的2反响缓慢3不注重客户4没有明确的责任人备注1适用于公司的内部项目2在一个多项目环境中，职能型组织不太可取B矩阵型组织：优点1有效利用资源2职能专业知识可供所有项目使用3信息流丰富，促进学习和知识沟通4注重客户5职能部门是项目成员的“家缺点1有两个“老板，双重汇报关系2需要权利平衡3当有很多项目同时执行时，共享稀有资源可能会带来部门之间的问题备注1组织有效，但不易操作2好的程序和系统是关键C项目型组织：优点1
5、组织简单2项目经理由充分的权利控制资源3向客户负责4沟通效率高5决策速度快缺点1项目结束后项目成员无“家可归2资源使用效率不高3项目间缺乏信息沟通和分享4决策时，注重项目目的甚至技术问题备注1适用于价值高，周期长的大型项目2项目经理在组织中特别独立和具有权威性建立工作分解构造的经过：确定项目的主要可交付成果；确定每个可交付成果的程度能否足够具体；确定可交付成果的组成元素核实分解的正确性。项目：是为创造某种独特产品或服务的一次性努力。特点：目的性、独特性、一次性、渐进明细、相关活动消耗资源。项目管理：把知识、技能、工具和技术应用到项目各项活动中，以知足或超出项目干系人的要求和期望。项目全生命周期
6、：包括项目的建设、使用和最终处理的全经过。可划分为项目建设阶段、运营阶段和最后处理阶段，可见其包含了一般意义上的项目生命周期和项目产出物的生命周期两个部分。一般意义上的项目生命周期只是指项目全生命周期的开发和建设阶段。项目生命周期四个阶段：概念/启动阶段、开发/计划阶段、执行/施行阶段、结束/收尾阶段。争端的处理：会谈：指与别人进行商谈并达成协议或获得一致同意。不以输赢为目的。调停：在双方出现争议时，一致同意由第三方在公平合理基础上对争议的解决进行调解。不具备强迫性，可服从可以不服从。仲裁：在双方出现争端时，一致同意由第三方在公平合理基础上对争端的解决进行裁决。具有依法解决争端的严肃性，必须服
7、从。组织文化：指一个组织在其发展经过中构成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，这些文化反映在组织的价值观、组织政策、组织制度、工作流程以及组织受权等众多方面。群体思维：指群体内的成员对群体的意见保持一致性，它要求成员个人停止对群体思维提出挑战，保持意见一致性。组织经过资产：项目相关组织的方针、程序、标准和原则，任何一种以及所有能够影响项目成功的资产。两类：组织中的工作流程与程序、知识库。项目计划需考虑的因素：项目初步范围讲明书、规划经过组中的各项管理计划、组织环境因素、组织经过资产。项目管理计划的制定是项目经理和项目团队的共同责任。是项目干系人共同介入的经过。配置管理：配
8、置管理系统是PMIS项目管理信息系统的一个子系统，处理有关项目变更的问题，包括提交变更申请、跟踪变更申请的审查与批准、确定变更批准的级别、给出变更批准的方式方法等。三个目的：维护基准的完好性和一致性，减少不必要的变更；分析变更产生的影响；使相关干系人知晓。用处和目的：定义技术规格、进行初步设计、进行具体设计、施行和测试、对结果进行审查核实与要求能否一致。项目范围管理：指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理经过。它定义了项目包括什么不包括什么，保证了项目干系人对于项目的结果以及产生结果的经过的共同理解，也为项目的控制提供了根据。五个经过：范围规划、范围定义、制作工作分解构造、范围
9、核实、范围控制。产品描绘：是对项目产品或服务的特征的描绘。是夜歌渐进明细的经过，应包括产品或服务商业需求，应足够具体，能够知足后续的项目规划经过中的各项工作。工作包：在工作分解构造中最底层次的子可交付成果。遵循80小时法则帐目编码：用于唯一确定项目工作分解构造的每个单元的编码系统。在确定了工作分解构造和所要做的工作之后，对所有的任务进行编号，以便查询。WBS词典：讲明工作分解构造中每一组成部分的文件，范围核实：是项目干系人正式接收项目的经过。活动定义：确定完成规定的可交付成果所必须开展的详细活动，并构成文档，主要涉及界定和确定为到达项目目的所必须进行的项目活动。活动排序：识别项目活动清单中各项
10、活动的依靠关系，安排项目活动的顺序和先后关系。工期压缩：指在不改变项目范围的条件下缩短项目的工期。常用方法：赶工对成本和进度进行权衡，确定怎样让以最小的成本增加获得最大的历时压缩。应在关键途径上进行。成本斜率=赶工成本正常成本/正常时间赶工时间。快速跟进：将一般情况下顺序施行的多项活动该为平行进行。项目成本管理：目的是确保项目在批准的预算内完成，包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目成本规划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。成本估算：对完成项目各活动所需的资源成本进行近似估算，本质就是分析和确定项目的成本，用处为帮助确定项目所需的资金、分配资源、准备采购合同、辅助确
11、定活动历时等。成本预算:为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算根据时间段分配到详细工作包或者活动上去，包括完成所有项目工作的成本。应急储备：是为了将来碰到“已知的未知情形提供的。包含在项目计划基线中成本和进度，比方为预期的返工的储备。项目质量：质量是知足双方一致同意的客户需求。项目团队：是由一组为实现一个详细项目目的而组建的协同工作的人员队伍。残留风险：是指采取应对措施以后所余留的风险。它也包括已经被接受的和处置过的次要风险二次风险：把由施行某一风险应对措施而直接产生的风险。项目风险：是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目的产生某种正面或负面的影响。风险识别：是识别和确定项
12、目存在哪些风险，这些风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特性构成文档。询价：从潜力的卖方那里获得建议书或报价的经过，该建议书是对怎样知足项目需求的回复。合同：是对双方互有约束的协议，它规定卖方负有提供详细产品或服务的责任，而买方负有为该产品或服务进行付款的责任。项目的特征：目的性一次性独特性渐进明细相关活动，消耗资源项目和日常运营的区别：从工作的性质看日常运营存在大量的常规的重复活动，持续不断地进行，而项目是独特性一次性的努力；从运作的目的来看日常运营强调效率和有效性，而项目强调项目目的的实现；从运作的环境来看日常运营的环境相对封闭和确定，而项目的环境相对开放和不确定；从组织体系来看日常运
13、营的组织体系一般是相对不变和相对持久的，基本按部门来划分，而项目组织体系是相对变化和相对暂时的，按项目团队来划分；从管理形式日常运营一般根据部门的职能性和直线指挥系统进行管理，而项目根据项目的经过和活动进行管理。常见的项目干系人：项目经理客户执行组织项目团队成员项目发起人施加影响者项目管理办公室项目组织的特征：一次性重视效率和利润专业化注重协调项目管理经过组的应用：不同的项目，能够选择不同的项目管理经过项目不同，管理经过的详细内容会有所不同项目不同，管理经过的先后顺序会有所不同某些约束条件会改变某些项目管理经过大型项目因管理集成程度要求高所以需要对项目管理经过进行细分小型项目因时间短，难度较小
14、，管理经过相对简单。.集成变更控制的总体要求：保持原有的项目绩效度量基准的完好性保证项目产品范围的变更应体如今项目的范围之中协调项目各个方面的变更。变更控制的内容：对建议措施或变更请求进行审查与评估批准建议措施或变更请求变更的管理控制记录变更的经过和结果。常见的项目选择的标准：项目可行性对组织发展战略的意义是什么对客户需求或期望的知足程度项目投资的回报率现实条件的许可。项目目的拟定应该遵循的原则：“SMART原则明确的可度量的可实现的由成果确定的时间性建立工作分解构造的原则：让项目团队成员介入工作分解构造的建立，通过团队讨论进行；通常项目生命周期的阶段作为工作分解构造的第一级，每个生命周期阶段
15、的可交付成果作为第二级；80小时法则即两周法则；上层工作单元内容应该等于下层工作单元内容的总和；一个工作单元由一个项目团队成员或一个项目团队负责；坚持适度原则。活动历时估算的根据：活动清单活动属性资源需求项目成本估算所需信息：企业环境因素组织经过资产项目范围讲明书工作分解构造及WBS词典项目管理计划当代项目质量管理的基本观点：坚持“顾客至上的原则坚持“预防为主的原则坚持“全员介入的原则坚持“持续改良的原则有效团队的特点：共同的原则互相信任，喜欢在一起工作对完成项目的目的做出承诺愿意共同努力的一组人，每个人具有不同的专业和学历背景对项目忠实忠实并尊重项目经理临时性的组织，一旦项目完成或终止，项目
16、团队即告解散。项目团队的发展阶段：构成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段解体阶段项项目冲突不可避免的原因：高压的环境不够明晰的角色职责多重上司技术上的创新引起沟通障碍的主观和客观因素：主观障碍个人对现实世界的知和想像力个人的爱好、个性和感情个人的经历和背景客观障碍距离有形的、无形的语言障碍位置、层次和角度4事情的复杂性文化气氛沟通渠道环境因素的影响合同的要素：买卖当事双方提出的要求接受或同意订约要求目的的合法性挣值管理分析挣值管理定义：是一种综合了范围、进度和成本的绩效测量方法，它对于计划完成的工作预算值、实际挣得的利益挣值、实际花费的成本实际发生值进行了比拟，以确定成本和进度能否按计划进行。组成要素：三个关键变量PVEVAC两个偏差CVSV两个绩效指标(CPISPI)PV计划值EV挣值：截止目前实际完成工作的预算值AC实际值：截止目前实际完成工作的实际支出BAC项目预算EAV完工估算CV成本偏差=EV-ACSV进度偏差=EV-PVCPI成本绩效指数=EV/ACSPI进度绩效指数=EV/PV到完成时的执行指数TCPT=(BAC-EV)/(BAC-AC)