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1、怎样提高项目成本管理水平初稿论文题目论文题目：怎样提高项目成本管理水平论文摘要：纵观当前国有施工企业项目成本管理的现状,总体上是好的。但是,随着建筑市场的不断发展,市场对工程项目管理的标准要求越来越高,在这种高尺度面前,有些国有施工企业的管理,较当代企业管理的发展水平,便显得有点滞后详细体如今项目部成本管理一直不是很到位。项目部材料管理混乱、浪费严重，劳务结算扯皮严重，成本数据汇总不及时、反映不真实；公司对项目成本监控失效。关键词；提高项目成本管理现状目录论文题目1目录1正文2一对当前企业项目成本管理的现状和其中出现的问题进行概述2一对当前企业项目成本管理的现状进行讲明。2二对当企业项目成本管
2、理工作中出现的问题进行概述。2二企业项目成本管理的重要意义3三针对目前项目成本管理中存在的问题提出相关措施4一完善成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制。4二提高质量成本管理水平“质量成本。5三加强工期成本管理“工期成本。5四提高合同管理水平，节约成本开支成本管理要以合同为根据。6五加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。6六加强施工成本核算监督力度，加强成本核算员本身的素质建设和工作责任感。7四参考根据8正文一对当前企业项目成本管理的现状和其中出现的问题进行概述一对当前企业项目成本管理的现状进行讲明。随着建筑市场的不断发展，纵观当前项目成本管
3、理的现状，总体上是好的，但是,市场对工程项目管理的标准要求越来越高，在这种高尺度面前，有些国有施工企业的管理，较当代企业管理的发展水平，便显得有点滞后。尤其是在当前建筑市场竞争剧烈、招投标市场不够规X、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下,管理稍不到位就会出现亏损。二对当企业项目成本管理工作中出现的问题进行概述。成本管理体制不健全，没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，造成责任不明确，分配制度不合理，赏罚制度不完善,严重挫伤了员工的生产积极性，我们应该知道惩罚政策能够使项目管理人员承当成本管理的风险，同时，相应的鼓励政策可以以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的
4、赏罚政策是管好项目成本的基本保证。监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人；各部门缺少沟通与沟通。在项目工程施行经过中,搞技术的只负责技术和质量，搞生产的只负责施工和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场验收。外表上看来职责明晰，分工明确，但是项目成本管理必须依靠全员管理、共同控制，也就是讲只要全员成本控制,才能创造经济效益。假如搞技术的为了保证工程质量,选择技术可行、但并不经济的施工方案，固然保证了质量，但是增加了成本；一般来讲，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算根据之一，在施工经过中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部
5、分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比拟，因而，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因而，管理人员对情况并不特别关心，不少人根本不知道本人所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。同时，材料管理不严，浪费现象严重。材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数
6、，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供给量与实际不符。除此之外，我么也不能避免在施工经过中，习惯于强调工程质量而忽视控制工程成本，固然工程质量得到了较大提高，但增加了因提高工程质量所付出的质量成本，造成经营效益不理想。当然也存在片面追求经济效益而忽视工程质量的现象，可能引原因未到达质量标准而付出更大的“质量成本，同时企业信誉也会因而遭受不良影响。这些都是我们所不乐见的。二企业项
7、目成本管理的重要意义当前。市场经济条件下的建筑市场,仍然是供大于求、僧多粥少的状况,市场竞争日趋剧烈。作为施工企业,要想在这种条件下求生存、谋发展。唯一的办法就是不断深化企业内部改革,落实各项管理工作,降低施工成本,以使企业适应市场经济的要求。在施工企业工程项目是企业各项管理工作的重心,是企业成本管理工作的着眼点和立足点。项目成本管理水平的高低,不仅直接影响着项目部的经济效益,而且关系到企业整体效益目的的实现。加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求。建筑施工企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后施行了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。如项
8、目责任无法落实到个人，责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑施工企业的“寻租成本；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规X了建筑施工企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术气力与建筑施工企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益剧烈的特点。建筑市场存在很多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，剧烈的竞争是不可避免的。强项目成
9、本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，很多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为而造成的。通过成本核算，获得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论以为，对信息的需求是由于预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑施工企业为了快速扩X，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就缺乏为怪了。但是，如今行业发展到了成熟期，建筑施工企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。很
10、多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特以为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时到达降低成本和加强战略位置的目的。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完好的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑施工企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只要推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。因而,怎样与时俱进,切实有效地搞好工程项目成本管理,是
11、摆在每位企业管理者和企业财务管理者面前的永久课题。三针对目前项目成本管理中存在的问题提出相关措施一完善成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制。完善成本管理体制任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能获得成效,工程项目成本管理亦不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权利,在成本管理、项目效益方面对上级负责,其他业务部门主管以及部门相关管理人员都应有相应的责任,要建立权利与利益分配相配套的管理体制加以约束和鼓励。而目前我国很多施工企业的成本管理体制不健全,没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来,造成责任不明确,分配制度不合理,仍然停留在“大锅饭时期,赏罚制
12、度不完善,严重挫伤了员工的生产积极性。针对上述情况,应建立规X、统一和标准的责、权、利相结合的成本管理体制。项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,是工程项目成本管理的主体。对成本管理体系中的每个部门、班组和员工的工作职责X围要进行明确的界定,赋予相应的权利,以充分有效地履行职责。在责任支配下完成工作任务后,给予相应的报酬,彻底打破干好干坏、干多干少一个样的格局。层层落实,逐级负责,使项目成本管理做到责、权、利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝推诿扯皮现象。一切有章可循,有据可查,进而构成一个完好的成本管理体系,调动全体员工的积极性和主动性。二提高质量成本管理水平“质量成本
13、。提高质量成本管理水平“质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的资源消耗,以及因未到达质量标准而造成的经济损失。“质量成本主要包括内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等。质量水平的高低往往会引起成本变化,但是质量和成本并不是互相对立的,要以辩证统一的关系对它进行充分的认识。在施工经过中,习惯于强调工程质量而忽视控制工程成本,固然工程质量得到了较大提高,但增加了因提高工程质量所付出的质量成本,造成经营效益不理想。当然也存在片面追求经济效益而忽视工程质量的现象,可能引原因未到达质量标准而付出更大的“质量成本,同时企业信誉也会因
14、而遭受不良影响。对于施工企业而言,产品造价在签订合同时已经确定,并非产品质量越高,其造价就越高。产品质量超过合理水平,则属于质量过剩。无论是质量达不到标准还是过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量管理加以调控。要采取科学、合理、先进、实用的技术措施和检测手段,在确保施工质量到达设计要求的前提下,尽可能地降低工程成本。在施工中,不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩的现象,导致工程量完成不少、经营效益却低下的不良局面。三加强工期成本管理“工期成本。加强工期成本管理“工期成本是指为了实现工期目的或合同工期而采取相应措施所发生的成本费用。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往
15、往会引起成本变化。工期目的的实现是企业获得信誉的重要条件,对工期与成本的关系必须进行深化的研究和计算。不要盲目地赶工期、抓进度,造成工程成本增加。怎样处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理中的一个重要课题。工期成本管理和控制对施工企业而言,并不是工期越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点,把工期成本控制在最低点。工期成本表如今二个方面:一是为了保证工期而采取措施的费用;二是由于工期拖延而导致业主索赔的费用。一般情况下,工期越短,工期措施成本越小,其间接费用越少。但是当工期短至一定限度时,工期措施成本会急剧增加,并需投入大量人力、物力。必须综合影响工期成本的各种因素,寻求工期最
16、合理并且成本最低的理想点。受内外部环境、条件及合同要求的制约,保证合同工期和降低工程成本是一项艰巨的任务。必须正确处理好工期与成本的互相关系,杜绝延误工期的主观因素和盲目追求进度而导致项目亏损的做法。四提高合同管理水平，节约成本开支成本管理要以合同为根据。提高合同管理水平,节约成本开支成本管理要以合同为根据,对于合同管理,从广义上理解,除了参加合同会谈、修订合同条款、处理合同执行经过中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔外,还应分析不同合同之间的互相联络和影响,从降低合同成本管理风险角度出发,完善合同文件,避免法律损失。施工项目的各种经济活动,都以合同或协议的形式出现,假如合同条款
17、不严谨,容易让对方钻空子,造成己方蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须认真、细致地制定严谨的合同条款。首先,要有相对固定的合同管理人员,并且精通经济合同法规及有关知识,必要时应持证上岗;其次是要加强合同管理人员的工作责任心;三是要按合同性质和内容制定相应的固定合同标准格式。施工项目的合同主要有下面几类:委托加工合同、购货合同、专业分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同和其他协议等。各种合同、协议的条款在签订之前应由工程技术、机械和材料、合约、财务审计等职能部门介入商讨,使各项条款内涵清楚、严谨、周密。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低成本、提高经济效益的有效
18、途径。合同管理的时间X围应从合同会谈开场至履约完成结束,尤其要抓好施工经过中的合同管理,密切关注合同履行的进展情况,以防止被对方索赔。对方违约时,要认真、细致地采集证据,采取合理措施获得经济补偿。五加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的根据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一
19、个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的亲身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性遭到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因而，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行
20、统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、沟通、考核、鼓励竞争上岗，使工程项目成本核算员亲身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。六加强施工成本核算监督力度，加强成本核算员本身的素质建设和工作责任感。加强施工成本核算监督力度，加强成本核算员本身的素质建设和工作责任感。各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时采集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地
21、控制施工成本并把握工程施工情况，防止给工程完工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和鼓励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。首先，在工程开工前，由公司总经理与项目经理签订（项目管理目的责任书），把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员根据工程总造价，交纳风险抵押金，项
22、目完工后根据签订的（责任书），进行全面的考核与审计，假如出现了亏损，没收风险抵押金。假如完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。公司承包形式是公司与项目经理部签订目的成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程完工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10%归项目经理部做成本节余分成奖，90%归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50%用于增加人工费，50%归项目经理部。其次，强化项目施行经过中的检查考核。公司每年能够分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。对在业务上敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。