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1、浅谈怎样提高项目管理水平浅谈怎样提高项目管理水平对公司的管理形式，作为项目管理者，要比拟关注项目成员能力的提高，在项目开场就对每个人的能力做初步了解，对每个人的优势、兴趣和欠缺做到基本把握，然后结合公司远期的发展目的，对每个人在项目工作中个有侧重的进行分配，尽量做到让每个人的优势能够充分发挥，让每个人有足够的兴趣去做本人的工作，假如项目团队整体比拟年青，大家不计较而且甘于奉献，项目做起来得心应手，不仅项目工作顺畅圆满，而且每个人都在技术和综合能力上有所提高，直到项目做完，大家仍然斗志昂扬。谈到物质鼓励，在我看来，物质只能是短期鼓励，作为长期的回报，个人能力的提高才是更有长期价值的鼓励。而且作为
2、物质鼓励，还要看项目的利润和公司的薪酬体系，这是一个很难平衡的话题。金钱对每个人都很重要，但多少才能让人激情彭湃，那就更难衡量了。综合能力的提高，比物质鼓励来的愈加实惠。技术能力、沟通能力、协调能力、市场能力、管理能力，这些对每个人来讲，都是需要逐步提高的，而且，假如你专注某个方面能力提高的话，这是能让你废寝忘食的事情，也是能让你略有所得便能“沾沾自喜的事情，能让你比得到金钱更痛快。把事情做好比把钱挣到更重要，这也是做事的出发点问题，固然我也需要更多的钱，但我很认同这个观点。公司这几年，一直坚持“讲科学、高标准、严要求的管理理念，以标准化为载体、结合公司“三标一体管理体系宣贯，围绕“使习惯符合
3、标准，让标准成为习惯的主题，从制度建设、人员配置、经过控制、现场管理四个方面全面提升项目的准化建设水平。一、制度重在实用与落实全面推行标准化管理，制度建设是基础。先从整章建制入手，建立了科学合理、操作性强的各项规章制度，先后制定框架性制度、补充完善制度，确实做到了施工生产有章可循。制度的落实是保证明现项目管理目的的一个重要因素，根据所承当工程的特点，结合实际，对各部门、各岗位的职责进行明确划分，完善各岗位责任制。通过标准宣贯培训，开展全员大培训活动，使参建员工熟悉标准、把握标准、执行标准，确保工程施工得到有效控制和保证。同时采用每月定期和不定期检查相结合，对各项制度落实情况进行检查、考核，有效
4、地促进项目管理工作的提高。二、人员重在精干与培养设置工程管理部、预算合同部、财务部、物资部、试验室、机电设备部、安质部、综合办公室等五部两室，根据实际工作需要配备相关的管理人员。下设多个架子队，各架子队负责管辖段落的安全、进度、质量。架子队人员配置在公司规定的基础上，根据现场实际需要进行加强，每个架子队配备架子队长1名、架子队技术主管1名，下设技术员、材料员、试验员、安全员、质检员各1名，架子队再分成若干管理段落，每个管理段落安排1名副队长和1名主管工程师负责日常的施工生产管理。针对管理人员相对缺乏，十分是拔尖人才明显缺乏的情况，主要从下面两方面着手：一是合理搭配。根据项目工作岗位的要求，和到
5、岗人员的特点、能力安排岗位，做到“以老带新、以新促老、优势互补、共同发展，实现了岗位设置、人员素质基本知足管理需求的标准化。二是加强培训。对各类进场人员，尤其是一线技术人员，坚持重培训强素质的原则，通过专题培训、方案会、现场观摩、技能竞赛等方式进行培训。在施工测量、施工方案编制、现场检测、室内检测等方面进行专题培训，召开预制梁场方案，另外还专门邀请业主对技术人员进行专项培训。三、经过控制重在责任与监控1.安全重在责任落实和应急落实项目以安全、质量、进度为重点，抓细节、抓落实，确保执行标准不走样。严格根据“求真务实、长抓严管，全员介入、动态监控思路，切实抓好四个到位：一是组织机构到位。严格根据标
6、准建立健全项目架子队管理机构，明确安全管理责任，将安全生产的任务、责任明确落实到详细岗位、详细人员，并逐级签订了安全责任书；二是措施到位。架子队针对各道工序、各个环节、各个岗位，都有相应的安全控制措施，做到在标准的指导和约束下进行施工；如在要点施工前，我们都严格按要求召开调度会，每次调度会主管领导、安质部、工程部到现场检查，将现场措施未到的位置指出，在开调度会前再进行复查，保证了施工安全。三是现场管理到位。将高空作业、大型设备、跨线跨路施工等列为安全控制的重点，落实安全技术措施和监控措施、安全责任和应急预案，做到防患于未然。每次涉及关键工序，必须由主管领导、安质部、架子队共同参加现场检查，落实
7、相关的准备工作，准备工作不到位坚决不开工。四是责任追查到位。建立责任追查制度，无论什么人在安全上出了问题，均坚持“四不放过原则，从严从重，深化追查，一追到底，进而警示教育大多数人切实加强安全责任意识，真正汲取教训，举一反三。2.质量控制重在源头与经过监控项目根据“讲科学、高标准、严要求的指导方针，以优质样板工程引入为契机，不断强化质量管理手段，明确创优目的。通过“层层把关、加大监控力度来争取项目创优。监控关口前移，堵住质量隐患源头。为严把工程原材料的“入口关，加大对原材料的监控力度，对水泥、钢材、砂石料、添加剂等材料，通过开招标会，一律货比多家，所有进场材料，中心试验室都坚持全程跟踪样品，确保
8、样品和进场原材料的一致性，按规定的时间、频次、技术标准、对符合要求的原材料样品进行严格的试验检测，从源头上控制好材料的“入口关。针对上级通报的共性问题，认真开展自查自纠工作，分类汇总梳理，实现闭合管理，定期进行复查，防止出现反弹，确保管理不留死角，使上级的检查真正促进项目质量管理水平的提高。加大监控力度，规范施工行为。严格报验程序，坚持每道工序都要经过主管工程师自检、复检、监理工程师验收确认的程序，未经监理工程师同意，决不进入下道工序施工，杜绝蛮干、盲干现象；提高技术交底的针对性，严格根据施工规范和作业指导书组织施工。坚持日检、月检、不定期检等，确保每一个分项工程、每一道施工工序和每一段施工经
9、过的施工质量全程控制。抓工序，步步为赢；抓交底，杜绝野蛮施工；盯重点，确保工程施工质量。3.合同管理重在开源节流明确“以安全为重点、以质量为前提、以进度为中心、以效益为目的的管理理念，切实抓好重点。在经营收入方面，成立以项目经理为首，副经理、总工程师协助，预算合同部、工程部详细负责的组织机构，从优化设计、施工方案入手，以分析施工图和核备概算为基础，引领变更设计思路。以多方协调业主、设计关系为手段，施行变更设计方案。根据目前施工图和核备概算分析，项目经营初步分析显示，要到达公司下达的目的还存在较大差距，从土方改进、临时用地、土方调配等提出15个较大的变更设计提议，并组织施行。在成本控制方面，一是
10、严格控制项目管理性成本。根据项目实际情况，与各架子队签订目的责任状，明确了架子队的管理奖励费用，并每月进行管理核算，严格控制管理性费用成本，对超出管理费用的架子队提出警告，通过减少管理人员、车辆、加快施工进度等措施来到达控制管理费用的目的。二是优化方案降低成本。通过现场调查，结合施工工艺，对施工图中不合理的地方提出变更建议，降低直接施工成本。一些涉及费用较大的工程，都要通过方案比选、方案评审，选用便于组织、成本费用低的方案进行施行。三是严格队伍经过控制管理，降低合同风险。各主管工程师对施工队伍进场的机械、人员进行登记，建立机械、人员进出场台账，并对作业机械、人员进行点名，有效地避免合同风险。四
11、是严格材料管理，减小风险。各工点按件名进行限额发料，每月核销，发现问题及时分析、整改；对于贵重材料，采用集中存放管理。五是加快进度控制，降低内耗。制定了“以施工进度为中心、安全质量一票否决的考核制度，每月对架子队、施工队伍进行月度考核，进行评选，采取通报、奖罚等措施，提高所有参建人员的积极性。四、现场管理重在规划与施行在抓文明施工方面，自觉地和项目文化建设、“三工建设相结合，努力实现由注重硬性制度约束向注重品质提升转变。项目开工之初，提出“施工进度领先、安全质量受控、项目管理标准、信誉评价争先、成本管理高效、项目团队和谐的项目管理目的，明确表达全体员工的决心。首先，在项目部、架子队驻地选址、搅拌站设置、任务划分等方面进行整体性规划，并确定样板工程示范点，为每个样板工程点制定具体的施行措施。其次是根据业主和公司的有关标准，结合项目实际，有效地加强现场布置标准化管理，统一了企业视觉识别系统。