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1、工程项目管理中的成本控制浅谈工程项目管理中的成本控制项目管理是一个复杂的经过，相比拟而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是愈加复杂的经过。施工企业怎样提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。1.工程项目成本管理中存在的主要问题1.1没有构成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的
2、管理体制才能获得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权利，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权利及利益分配相配套的管理体制加以约束和鼓励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有构成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了宏大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行
3、的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，假如不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。1.2忽视工程项目“质量成本的管理和控制。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未到达质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因而把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成
4、本关心不够，造成工程质量固然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累缺乏；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，固然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未到达质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。1.3忽视工程项目“工期成本的管理和控制。工期成本是指为实现工期目的或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目的是工程项目管理三大主要目的之一，施工企业能否实现合同工期是获得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视
5、也不够，十分是项目经理部固然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深化研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。1.4成本管理的基础工作不扎实。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样外表上看来职责明晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。假如搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；假如搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即便是材料使用没有一点浪费
6、，成本还是降不下来。2加强工程项目成本管理的对策2.1建立和完善项目成本核算体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的根据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度和质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目
7、的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的亲身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性遭到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因而，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、沟通、考核、鼓励竞争上岗，使工程项目成本核算员的亲身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。2.2抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预
8、测预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行比照、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。2.3选择、使用好劳务分包方，鼓励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化构造。为了知足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选
9、用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度
10、，报公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业本身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。2.4控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平常，属于质量过剩。无论是质量缺乏或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目的是使四类质量成本的综合到达最低值。正确处理质量成本中几个方面的互相关系，即质量损失内、外部故障损失、预防费用和检验费用间的互相关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量到达设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。综合以上几点，项目管理是建筑企业首要的软件条件，是关乎企业竞争力的重要因素。其中，成本管理，能直接体现企业项目管理成效的一个重要指标。是企业经营状况的风向标。做好成本管理越来越重要而紧迫。