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1、目的成本管理)XX公司目的成本管理施行细则1.目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目的成本管理体系。2.范围本施行细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目的成本和施行目标成本管理提供相应根据和规范。3.职责3.1公司成本与计划管理委员会负责本施行细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关详细对接事宜。3.2所属各地产公司负责贯彻施行。4.方法与经过控制4.1目的成本释义4.1.1目的成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并构成
2、行业成本优势的成本管理宗旨。4.1.2目的成本文件分为三个部分：（目的成本测算表）（目的成本控制责任书）（动态成本月评估）。4.1.3（目的成本测算表）是反响项目的总目的成本和分项目的成本的金额。建设项目的总目的成本是建设项目成本的控制线，由各分项目的成本组成。各分项目的成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4（目的成本控制责任书）是对各项目费用的责任部门及其主要职责的讲明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。4.1.5（动态成本月评估报告）反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。4.2目的成本管理原则4.2.1市场导向原则：目的成本管理以
3、市场为导向，确保目的利润的实现。4.2.2准确严谨原则：目的成本指标应科学准确，每项来源都要有充分根据，保证目的成本的权威性。4.2.3事前控制原则：目的成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目的成本进行比拟并纠偏，确保建设项目总成本在目的成本控制范围内。4.3目的成本科目的分类：详附件（目的成本科目分类）4.4目的成本文件制订的步骤及时间要求4.4.1项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确
4、定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目的。主体建安费以设计部编制的（建设项目综合经济技术指标表）为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出施行方案设计阶段的成本控制目的、措施或建议，构成（方案设计阶段的成本控制建议），以此指导实施方案的造价控制。4.4.2施行方案阶段：施行方案确定后五个工作日内，对（项目成本测算表）进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目的成本分
5、析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标如钢筋、砼含量等，构成（施工图设计阶段的成本控制建议），作为（设计任务指导书）的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的根据。4.4.3施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对（目的成本测算表）全面进行细化和修订，作为最终的目的成本。并按已完工程的经历和“责任成本体系的要求，编制正式的（目的成本控制责任书），并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。4.4.4各阶段的成本测算的相关资料成本测算表、目的成本控制指导书在定稿后即时上报公司财务管理部成本审算中心，相关数据录入成本管理软件。4.5目的成本测算表的编制4.5.1
6、目的成本测算必须应用公司统一测算表格见附件，并体现量价分离的原则。4.5.2目的成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目的成本测算表必须附具体的产品建造标准及部品标准施工图预算阶段讲明书。4.5.3成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已完工的类似工程的结算分析得出的关联络数，由项目规划的基本指标如建筑面积、基底面积、户数、单元等推算得出，如按“窗地比推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后（成本测算表）中的工程量，应是按图实际计算的结果。4.5.4成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算根据、市场行情计算得出，
7、如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和根据。4.5.5产品定位和目的成本测算是一个互动的决策经过，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“知足品质要求的性价比最大化。在本经过中可使用价值功能分析法得到最优的方案。4.5.6施工图预算完成后（目的成本测算表）中的材料设备，对其品质应有准确的描绘，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片讲明为最佳。4.5.7投资分析和施行方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，能够根据已结算工程的经历直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考根据。4.5.8各阶段的成本测算应有明显的可比照性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的根据和讲
8、明，原则上偏差不应太大。4.6（目的成本控制责任书）的编制4.6.1目的成本控制责任书是目的成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，相互补充，共同构成项目经营指导书内容。4.6.2目的成本控制责任书的制定，应根据（公司责任成本管理体系）要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。4.6.3（目的成本控制责任书）应包含下面内容：项目大概情况：总规划指标，分期规划指标，工程大概情况，入伙时间。地价成本控制：目的、责任部门、控制手段和要点。开发前期准备费用控制：目的、责任部门、控制指标、控制手段和要点。主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目的、责任部门、控制指标
9、、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供给方式及供给商的选择要点。园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目的、责任部门、控制要点。开发间接费的控制：目的、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。各成本项目的详细控制指标详万科责任成本管理体系指引4.6.4营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费和期间费用中的“销售费用。“营销设施建造费额度确实定及施行经过，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；十分是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。
10、“销售费用应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。4.6.5（目的成本控制责任书）由成本管理部负责编写，初稿完成后反应到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。4.7目的成本的执行4.7.1在项目施行经过中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份（项目动态成本月评估），包括各成本项目的变化情况表，并讲明原因，提出成本控制的建议。4.7.2（项目动态成本月评估）应包括“变更签证统计表和“项目动态成本信息表，并作为（成本信息月报）的部分内容，在完成后的三个日内报财务部成本审算中心
11、。可在成本管理软件中完成4.7.3成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件中对各项目的待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表。4.7.4如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料，成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。4.7.5在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目的造价的比照大概情况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件。4.7.6项目结算完成后或者年度成本管理工作
12、总结时，应根据（目的成本控制责任书）对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的根据之一。4.7.6工程项目结算后，应按目的成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并根据“成本数据库的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的根据。4.7.7项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为类似工程的限额设计提供经历数据。4.8目的成本的修订4.8.1施工图确定后的测算稿为最终目的成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在（项目动态成本月评估）中反映即可。4.8.1工程施工和销售经过中，假如售价、成本发生较大变化时对利润影响达2，应对目的成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报集团财务部成本审算中心备案。附件：目的成本科目分类成本测算表标准