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1、系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理教材构造第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理经过6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的
2、立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围讲明书初步4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创立工作分解构造5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基
3、础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织经过资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要经过2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息文档和配置管理1、信息系统项目相关信息文档及其管理2、配置管理第十六章变更管理
4、1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施躲避、接受、减轻、转移7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十
5、一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念当前位置：文档视界系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理重点归纳第4章一般知识项目经理的选择1.项目经理的角色项目经理要承当哪些角色问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。2.项目经理的素质一名合格的项目经理应具备哪些知识与技能问题4.1(1)足够的知识(2)丰富的项目管理经历(3)良好的协
6、调和沟通能力(4)良好的职业道德(5)一定的领导和管理能力3.如何做好一个优秀的项目经理(1)真正理解项目经理的角色(2)领导并管理团队(3)根据项目进展的阶段，组织制订具体程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理(4)真正理解“一把手工程(5)注重客户和用户的介入项目的组织构造对项目管理的影响问题4.2问题4.31.职能型组织的优缺点(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经历的沟通(2)明晰的职业生涯晋升道路(3)直线沟通、沟通简单、责任和权限很明晰(4)有利于重复性工作为主的经过管理缺点：(1)职能利益优先于项目，具有狭隘性(2)组织横向
7、之间的联络薄弱(3)部门间协调难度大(4)项目经理极少或缺少权利、权威(5)项目管理发展方向不明(6)缺少项目基准2.项目型组织的优缺点(1)构造单一，责权分明，利于统一指挥 (2)目的明确单一(3)沟通简洁、方便(4)决策快缺点(1)管理成本过高，如项目的工作量缺乏则资源配置效率低(2)项目环境比拟封闭，不利于沟通、技术知识等分享(3)员工缺乏事业上的连贯性和保障等3.矩阵型组织的优缺点(1)项目经理负责制、有明确的项目目的(2)改善了项目经理对整体资源的控制(3)及时响应(4)获得职能组织更多的支持(5)最大限度地利用公司的稀缺资源(6)改善了跨职能部门间的协调工作(7)使质量、成本、时间
8、等制约因素得到更好的平衡(8)团队成员有归属感，士气高，问题少(9)出现的冲突较少，且易处理解决缺点(1)管理成本增加(2)多头领导(3)难以监测和控制(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突(5)权利难以保持平衡项目生命周期模型问题4.41.瀑布模型的特点(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入(7)利用这一输入，施行本次活动应完成的工作内容(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动(9)对本次活动的施行工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件优点：尽量少的阶段间
9、的反复，较小的开发费用缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型2.V模型的特点需求分析验收测试概要设计系统测试具体设计集成测试编码单元测试优点：明确地标明了测试经过中存在的不同级别，并且清楚地描绘了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果3.原型化模型原型化模型是为弥补瀑布模型的缺乏而产生的。原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或将来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和沟通，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析
10、定义的经过进行。原型化模型减少了瀑布模型中由于软件需求不明确而给开发工作带来的风险。由于在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。4.螺旋模型使得软件的增量版本的快速开发成为可能强调风险分析，十分适用于庞大而复杂的、高风险的系统5.迭代模型每个阶段都执行一次传统的、完好的串行经过串每个阶段结束于一个里程碑6.施行阶段应完成的文档，分两大类：(1)项目管理经过文档项目进度计划变更，项目绩效报告，项目会议记录，项目范围变更讲明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。(2)项目产品实现文档需求分析与需求分析讲明书，概要设计讲明书，具体设计讲明书，代码规范，程序编码设计
11、书，数据库模型与设计讲明书，测试用例，测试报告等等。重点归纳第5章立项管理问题5.1项目可行性分析经济评价指标的计算参见冲刺讲义重点归纳第6章整体管理6.1整体管理计划的制定流程，作用和内容206-207页整体管理计划的制定流程(1)分析和理解范围(2)把产品需求和特定的标准明确记录在文档里 (3)利用计划经过组(4)把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分(5)采取恰当的行动使项目根据整体的项目管理计划来施行(6)对项目状态、经过和产品进行度量和监督(7)分析并监控项目风险整体管理的内容(1)项目启动(2)制定初步的项目范围讲明书(3)制定项目管理计划(4)指导和管理项目执行(5)
12、监督和控制项目(6)整体变更控制(7)项目收尾6.2项目章程的作用和内容项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目能否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了受权。项目章程的内容：(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求(2)项目必须知足的业务要求和产品需求(3)项目的目的或项目立项的理由(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别(5)概要的里程碑进度计划(6)项目干系人的影响(7)职能组织及其介入(8)组织的、环境的和外部的假设(9)组织的、环境的和外部的约束(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率(11)概要预算6.3变更管理变更原因、变更原则、变
13、更流程223-224页变更原因在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制经过的结果页可能引起变更。变更原则：发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会。变更流程(1)受理变更申请(2)变更的整体影响分析(3)接收或拒绝变更(4)执行变更(5)变更结果追踪与审核当前位置：文档视界系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理重点归纳第7章范围管理7.1范围的定义定义内容、方法、步骤经过233页237页范围讲明书的内容(1)项目目的
14、(2)产品范围(3)可支付物(4)项目边界(5)验收标准(6)约束条件(7)假定范围定义内容(1)WBS分解(2)需求分析7.2工作分解构造创立WBS的方法、作用235-240页创立WBS的方法：(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层(3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS工作分解的步骤(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物(2)分解并确认每一组成部分能否分解得足够具体(3)确认项目主要交付成果的组成要素(4)核实分解的正确性工作分解的原则(1)在各层次上保持项目的完好性，避免遗漏必要的组成部分(2)一个工作单元只能附属于某个上层单元，避免穿插附属(3)一样层次的工作单元应有一样性质(4)工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。(7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作(8)WBS的最低层次的工作单元是工作包7.3需求分析和需求评审需求分析的作用，方法步骤7.4范围确认作用？方法？步骤？242页