资源描述
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教材结构
第一章 信息化基础知识
1、信息化基础知识
2、电子政务
3、企业信息化
4、商业智能
第二章 信息系统服务管理
1、信息系统服务管理体系
2、信息系统集成资质管理
3、信息系统工程监理
4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计
第三章 信息系统集成专业技术知识
1、信息系统集成简述
2、信息系统建设
3、软件工程
4、面向对象系统分析与设计
5、软件架构
6、典型应用集成技术
7、计算机网络知识
第四章 项目管理一般知识
1、什么是项目
2、项目的组织方式
3、项目生命周期
4、典型的信息系统项目的生命周期模型
5、单个项目的管理过程
6、项目管理高级话题
第五章 立项管理
1、立项管理内容
2、建设方的立项管理
3、承建方的立项管理
4、签订合同
第六章 项目整体管理
1、项目整体管理的主要活动和流程
2、项目启动
3、编制项目范围说明书（初步）
4、制定项目管理计划
5、指导和管理项目执行
6、监督和控制项目
7、整体变更控制
8、项目收尾
第七章 项目范围管理
1、产品范围与项目范围
2、编制范围管理计划
3、范围定义
4、创建工作分解结构
5、范围确认
6、范围控制
第八章 项目进度管理
1、项目进度管理概述
2、活动定义
3、活动排序
4、活动资源估算
5、活动历时估算
6、制定进度计划
7、项目进度控制
第九章 项目成本管理
1、项目成本管理概述
2、制定项目成本管理计划
3、项目成本估算
4、项目成本预算
5、项目成本控制
第十章 项目质量管理
1、质量管理基础
2、制定项目质量计划
3、项目质量保证
4、项目质量控制
第十一章 项目人力资源管理
1、项目人力资源管理的定义及有关概念
2、项目人力资源计划编制
3、项目团队组织建设
4、项目团队管理
第十二章 项目沟通管理
1、项目沟通管理的基本概念
2、沟通管理计划编制
3、信息分发
4、沟通管理对组织过程资产的邮箱
5、绩效报告
6、项目干系人管理
第十三章 项目合同管理
1、项目合同
2、项目合同的分类
3、项目合同签订
4、项目合同管理
5、项目合同索赔处理
第十四章 项目采购管理
1、采购管理的相关概念和主要过程
2、编制采购计划
3、编制询价计划
4、询价
5、招标
6、合同及合同收尾
第十五章 信息（文档）和配置管理
1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理
2、配置管理
第十六章 变更管理
1、项目变更的基本概念
2、变更管理的基本原则
3、变更管理组织机构与工作程序
4、项目变更管理的工作内容
第十七章 信息系统安全管理
1、信息安全管理
2、信息系统安全
3、物理安全管理
4、人员安全管理
5、应用系统安全管理
第十八章 项目风险管理
1、风险和风险管理
2、制定风险管理计划
3、风险识别
4、定性风险分析
5、定量风险分析
6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）
7、风险监控
第十九章 项目收尾管理
1、项目收尾的内容
2、对信息系统的后续工作的支持
3、项目团队人员转移
第二十章 知识产权管理
1、知识产权概念及知识产权管理
2、知识产权管理相关法律法规
3、知识产权管理工作的范围和内容
4、知识产权保护
5、知识产权管理要项
6、知识产权的滥用
第二十一章 法律法规和标准规范
1、法和法律
2、法律体系
3、大陆法系与英美法系
4、诉讼时效
5、标准和标准化常识
6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规
第二十二章 职业道德规范
1、基本概念
2、项目管理工程师职业道德规范
3、项目管理工程师岗位职责
4、项目管理工程师对项目团队的责任
重点归纳（第4章 一般知识）
项目经理的选择
1. 项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色） 问题4.1
项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
2. 项目经理的素质（一名合格的项目经理应具备哪些知识与技能） 问题4.1
(1) 足够的知识
(2) 丰富的项目管理经验
(3) 良好的协调和沟通能力
(4) 良好的职业道德
(5) 一定的领导和管理能力
3. 怎样做好一个优秀的项目经理
(1) 真正理解项目经理的角色
(2) 领导并管理团队
(3) 依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理
(4) 真正理解“一把手工程”
(5) 注重客户和用户的参与
项目的组织结构对项目管理的影响
问题4.2
问题4.3
1. 职能型组织的优缺点
(1) 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流
(2) 清晰的职业生涯晋升路线
(3) 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰
(4) 有利于重复性工作为主的过程管理
缺点：
(1) 职能利益优先于项目，具有狭隘性
(2) 组织横向之间的联系薄弱
(3) 部门间协调难度大
(4) 项目经理极少或缺少权利、权威
(5) 项目管理发展方向不明
(6) 缺少项目基准
2. 项目型组织的优缺点
(1) 结构单一，责权分明，利于统一指挥
(2) 目标明确单一
(3) 沟通简洁、方便
(4) 决策快
缺点
(1) 管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低
(2) 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享
(3) 员工缺乏事业上的连贯性和保障等
3. 矩阵型组织的优缺点
(1) 项目经理负责制、有明确的项目目标
(2) 改善了项目经理对整体资源的控制
(3) 及时响应
(4) 获得职能组织更多的支持
(5) 最大限度地利用公司的稀缺资源
(6) 改善了跨职能部门间的协调工作
(7) 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
(8) 团队成员有归属感，士气高，问题少
(9) 出现的冲突较少，且易处理解决
缺点
(1) 管理成本增加
(2) 多头领导
(3) 难以监测和控制
(4) 资源分配与项目优先的问题产生冲突
(5) 权利难以保持平衡
项目生命周期模型 问题4.4
1. 瀑布模型的特点
(6) 从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入
(7) 利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容
(8) 给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动
(9) 对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件
优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用
缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果
弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型
2. V模型的特点
需求分析 验收测试
概要设计 系统测试
详细设计 集成测试
编码 单元测试
优点：明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系
缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果
3. 原型化模型
原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析定义的过程进行。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险。因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。
4. 螺旋模型
使得软件的增量版本的快速开发成为可能
强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统
5. 迭代模型
每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串
每个阶段结束于一个里程碑
6. 实施阶段应完成的文档，分两大类：
(1) 项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。
(2) 项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。
重点归纳（第5章 立项管理） 问题5.1
项目可行性分析 – 经济评价指标的计算（参见冲刺讲义）
重点归纳（第6章 整体管理）
6.1 整体管理计划的制定流程，作用和内容 206-207页
整体管理计划的制定流程
(1) 分析和理解范围
(2) 把产品需求和特定的标准明确记录在文档里
(3) 利用计划过程组
(4) 把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分
(5) 采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施
(6) 对项目状态、过程和产品进行度量和监督
(7) 分析并监控项目风险
整体管理的内容
(1) 项目启动
(2) 制定初步的项目范围说明书
(3) 制定项目管理计划
(4) 指导和管理项目执行
(5) 监督和控制项目
(6) 整体变更控制
(7) 项目收尾
6.2 项目章程的作用和内容
项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。
项目章程的内容：
(1) 基于项目干系人的需求和期望提出的要求
(2) 项目必须满足的业务要求和产品需求
(3) 项目的目的或项目立项的理由
(4) 委派的项目经理及项目经理的权限级别
(5) 概要的里程碑进度计划
(6) 项目干系人的影响
(7) 职能组织及其参与
(8) 组织的、环境的和外部的假设
(9) 组织的、环境的和外部的约束
(10) 论证项目的业务方案，包括投资回报率
(11) 概要预算
6.3 变更管理（变更原因、变更原则、变更流程） 223-224页
变更原因
在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过程的结果页可能引起变更。
变更原则：
发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会。
变更流程
(1) 受理变更申请
(2) 变更的整体影响分析
(3) 接收或拒绝变更
(4) 执行变更
(5) 变更结果追踪与审核
重点归纳（第7章 范围管理）
7.1 范围的定义（定义内容、方法、步骤过程）233页 237页
范围说明书的内容
(1) 项目目标
(2) 产品范围
(3) 可支付物
(4) 项目边界
(5) 验收标准
(6) 约束条件
(7) 假定
范围定义内容
(1) WBS分解
(2) 需求分析
7.2 工作分解结构（创建WBS的方法、作用） 235-240页
创建WBS的方法：
(1) 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层
(2) 把项目重要的可交付物作为分解的第一层
(3) 把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS
工作分解的步骤
(1) 识别和确认项目的阶段和主要可交付物
(2) 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细
(3) 确认项目主要交付成果的组成要素
(4) 核实分解的正确性
工作分解的原则
(1) 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
(2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
(3) 相同层次的工作单元应有相同性质
(4) 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容
(5) 便于项目管理进行计划和控制的管理需要
(6) 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
(7) 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
(8) WBS的最低层次的工作单元是工作包
7.3 需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法步骤）
7.4 范围确认（作用？方法？步骤？）242页
确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。
方法：检查（审查、产品评审、审计和走查）
7.5 范围变更控制（含义？工具和技术？内容？）
范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。
内容：
(1) 影响导致范围变更的因素
(2) 确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理
(3) 范围变更发生时管理实际的变更
(4) 范围控制还要与其他控制过程相结合
工具和技术
(1) 偏差分析
(2) 重新制订计划
(3) 变更控制系统和变更控制委员会
(4) 配置管理系统
重点归纳（第8章 进度管理）
8.1 进度管理的工作流程 247页
(1) 活动定义
(2) 活动排序
(3) 活动资源估算
(4) 活动历时估算
(5) 指定进度计划
(6) 进度控制
8.2 制定进度计划（工具和技术）
(1) 进度网络分析
(2) 关键路径法
(3) 进度压缩
(4) 假设情景分析
(5) 资源平衡
(6) 关键链法
(7) 项目管理软件
(8) 应用日历
(9) 调整时间提前与滞后量
(10) 进度模型
8.3 估算项目工期的方法 261页 看书
(1) 专家判断
(2) 类比估算
(3) 参数估算
(4) 三点估算（PERT）
(5) 后备分析
8.4 时间延误的原因
(1) 活动排序不合理
(2) 活动历时估算不准确
(3) 活动资源申请没有保障
(4) 进度控制方法不合理
8.5 进度压缩的方法（进度网络优化？外部努力？挖掘潜力？）270页264页
(1) 外包
(2) 指定有经验的人参与
(3) 赶进度
(4) 快速跟进
(5) 先主要、后次要
(6) 采用新技术，提供工作绩效
(7) 投入更多资源
(8) 降低难度和要求
8.6 进度控制（内容？工具和技术？）270页 271页
内容
(1) 确定项目进度的状态
(2) 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向进行
(3) 确定项目进度已经变更
(4) 当变更发生时管理实际的变更
(5) 定期举行项目会议（例会）
工具和技术
(1) 进度报告
(2) 进度变更控制系统
(3) 绩效衡量
(4) 项目管理软件
(5) 偏差分析
(6) 进度比较横道图
(7) 资源平衡
(8) 假设条件情景分析
(9) 进度压缩
(10) 制定进度的工具
8.7 CPM（关键路径法），PERT（计划评审技术）的计算
总时差（浮动时间） = LF – EF = LS – ES
自由时差 = 紧后活动最早开始 – 本活动的最早结束
重点归纳（第9章 成本管理）
9.1 成本失去控制的原因 275页
(1) 对工程项目认识不足
a) 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足
b) 工程项目的规模不合理
c) 设计人员和实施人员缺乏成本意识
d) 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费
(2) 组织制度不健全
a) 制度不完善
b) 责任不落实
c) 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，投资控制的领导督查不力。
(3) 方法问题
a) 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法
b) 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求
c) 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度
d) 缺乏计算机辅助投资程序的利用
e) 缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结
(4) 技术的制约
a) 由于进行项目成本估算在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。
b) 采用的项目成本估算方法不恰当
c) 项目成本计算的数据不准确或有漏项
d) 设计者未对设计方案进行优化
e) 物质或设备价格上涨
f) 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加
g) 对工程实施中可能遇见的风险估计不足
9.2 成本估算的步骤？工具和技术？ 279页283-285页
步骤
(1) 识别并分析成本的构成科目
(2) 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
(3) 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
工具和技术
(1) 类比估算
(2) 确定资源费率
(3) 自下而上的估算
(4) 参数估算
(5) 项目管理软件
(6) 供货商投标分析
(7) 准备金分析
(8) 质量成本
9.3 成本预算的步骤？工具和技术？ 286页289页
步骤
(1) 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
(2) 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
(3) 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
工具和技术
(1) 成本汇总
(2) 准备金分析
(3) 参数估算
(4) 资金限制平衡
9.4 成本控制的内容（步骤、流程）和工具技术（方法） 290页292-296页
内容
(1) 对变更的因素施加影响
(2) 确保变更请求获得同意
(3) 变更发生时，管理这些变更
(4) 保证潜在超支不超过授权的阶段资金和总资金
(5) 监督成本执行，找出成本偏差
(6) 准确记录偏差
(7) 防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本和资源使用报告
(8) 采取措施，将成本超支控制在可接受的范围
(9) 就审定的变更，通知相关干系人
工具和技术
(1) 成本变更控制系统
(2) 绩效衡量分析
(3) 预测技术
(4) 项目绩效审核
(5) 项目管理软件
(6) 偏差管理
9.5 挣值管理EVM计算 292-296页
PV ——计划值，计划完成活动的预算成本
EV ——挣值，实际完成工作的预算成本
AC ——实际成本，实际完成工作的实际成本
CV ——成本偏差，= EV - AC
SV ——进度偏差, = EV - PV
CPI ——成本效率指标 = EV/AC
SPI ——进度效率指标 = EV/PV
BAC ——完工总预算
ETC ——剩余工作预算
EAC ——目前成本+剩余工作预算
TCPI ——完工绩效指数 = (BAC-EV)/(BAC-AC)
ETC = BAC – EV 非典型偏差，当前实际发生不影响以后，还是走原预算
ETC = (BAC – EV)/CPI 典型偏差，当前实际发生影响以后
重点归纳（第10章 质量管理）
10.1 质量管理的4个流程（环节） ——300页
(1) 确立质量标准体系
(2) 对项目实施进行质量监控
(3) 将实际与标准对照
(4) 纠偏纠错
10.2 质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤） 307页
内容
(1) 明确范围和目的，及需达到的质量目标
(2) 组织实际运作的各过程的步骤
(3) 在项目不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配
(4) 采用具体的文件化程序和指导书
(5) 适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲
(6) 随项目进展进行更改和完善质量计划的文件化程序
(7) 达到质量目标的度量方法及所采取的措施
主要活动
(1) 收集资料
(2) 编制项目分质量计划
(3) 学会使用工具和技术
(4) 形成项目质量计划书
制定方法
(1) 效益/成本分析
(2) 基准比较
(3) 流程图
(4) 实验设计
(5) 质量成本分析
(6) 质量功能展开
(7) 过程决策程序图法PDPC
10.3 质量保证（定义？活动-内容-步骤-流程-措施？方法-技术？）298页314页315页
定义
质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。
措施
(1) 制定质量标准
(2) 制定质量控制流程
(3) 提出质量保证所采用方法和技术
(4) 建立质量保证体系
(5) 项目质量审计
方法
(1) 效益/成本分析
(2) 基准比较
(3) 流程图
(4) 实验设计
(5) 质量成本分析
(6) 质量功能展开
(7) 过程决策程序图法PDPC
(8) 过程分析
(9) 项目质量审计
10.4 质量控制（定义？活动？基本步骤？方法和技术）316页317页
定义
质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如适用性、可靠性和安全性。
基本步骤
(1) 选择控制对象
(2) 为控制对象确定标准或目标
(3) 制定实施计划，确定保证措施
(4) 按计划执行
(5) 对实施情况进行监测、检查，并将结果与计划和标准比较
(6) 发现并分析偏差
(7) 根据偏差制定相应对策
方法和技术
(1) 测试
(2) 检查
(3) 统计抽样
(4) 6σ
(5) 因果图
(6) 流程图
(7) 直方图
(8) 检查表
(9) 散点图
(10) 排列图
(11) 控制图
(12) 相互关系图
(13) 亲和图
(14) 树状图
(15) 矩阵图
(16) 优先矩阵图
(17) 过程决策程序图
(18) 活动网络图
10.5 质量保证和质量控制的联系与区别
重点归纳（第11章 人力资源管理）
11.1 组件团队的方法？ 333页
(1) 事先分派 – 竞标过程中承诺分派特定人员，或项目取决于特定专业技能
(2) 谈判 – 与部门经理、与其他团队
(3) 采购 – 聘用和分包
(4) 虚拟团队 – 不同地区、不在本地、不同班组、行动不便、差旅费过高等
11.2 激励理论（几个理论的观点、不同之处） 334页 339页
(1) 马洛斯需要层次理论：金字塔、5个层次：生理、安全、社交、受尊重、自我实现
(2) 赫茨伯格激励-保健理论：产生不满意感和产生激励的因素是不同的
(3) 期望理论：目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价、期望值
(4) X理论Y理论
基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好的结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。用Y理论可以激发员工的主动性，但对于员工把握工作而言又可能放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队的发展阶段而异
11.3 领导风格（领导方式的不同） 338页
(1) 领导行为理论，基本观点是：领导应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效，集中在如下两个方面：领导者关注的重点，是工作的任务绩效还是搞好人际关系？领导者的决策方式：专断型、民主型、放任型。
(2) 领导权变理论，认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。
11.4 团队建设的方法 341-342页
(1) 通用管理技能
(2) 培训
(3) 团队建设活动
(4) 基本规则
(5) 集中办公
(6) 奖励与表彰 – 应只奖励那些被认可的、积极行为。例如，自愿加班以赶上紧张的进度的行为应被认可或者奖励；而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不在奖励之列。
11.5 团队管理的方法 344页
(1) 观察和交谈
(2) 项目绩效评估
(3) 问题清单
11.6 冲突管理（产生原因、解决方式，项目经理角色） 344-346页
产生原因
(1) 项目的高压环境
(2) 责任模糊
(3) 存在多个上级
(4) 新科技的使用
解决方式
(1) 问题解决（Problem Solving/Configuration）
(2) 合作（Collaboration）
(3) 强制（Forcing）
(4) 妥协（Compromising）
(5) 求同存异（Smoothing/Accommodating）
(6) 撤退（Withdrawing/Avoiding）
重点归纳（第12章 沟通管理）
12.1 常用沟通方式 357页
(1) 书面与口头、听与说
(2) 对内与对外
(3) 正式与非正式
(4) 垂直与水平
12.2 沟通方法 356页
(1) 单独谈话
(2) 项目会议
(3) 项目简报、通知
(4) 项目报告，项目总结
12.3 信息发布的方法 358页
(1) 项目会议、应备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等
(2) 电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议和网络出版
(3) 项目管理电子工具
12.4 影响沟通的（技术）因素 356页
(1) 对信息需求的紧迫性
(2) 技术是否到位
(3) 预期的项目人员配备
(4) 项目时间的长短
(5) 项目环境
12.5 沟通措施 – 项目例会
主要议题：
(1) 项目进展程度调查和汇报
(2) 项目问题的解决
(3) 项目潜在风险的评估
(4) 项目团队人力资源协调
12.6 客户关系管理（干系人分析、沟通需求分析） 149页354页 360页
干系人包括：
(1) 客户和用户
(2) 项目经理
(3) 执行组织 - 有员工直接参与项目工作的单位
(4) 项目团队成员
(5) 项目发起人 – 为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织
(6) 职能经理 -
(7) 影响者 – 不直接购买，但在客户组织内影响项目进程的个人或团体
(8) 项目管理办公室PMO
干系人沟通分析：
(1) 项目成员可以看到哪些信息
(2) 项目经理需要哪些信息
(3) 高层管理者需要哪些信息
(4) 客户需要哪些信息
(5) 文件的访问权限、访问路径以及文件的接受格式等
(6) 根据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限
(7) 客户、客户的领导层和分包商等关键干系人的沟通需求
项目干系人管理的范围
(1) 客户，关注投资回报、项目能否完成、进度、费用、施工质量等
(2) 高层领导，关注是否按计划进行，是否符合项目目标，项目团队的绩效能否保持，项目经理还要保持和高层的沟通，以获得资源支持
(3) 项目团队，
绩效报告的内容：
(1) 项目的进展和调整情况
(2) 项目的完成情况
(3) 项目总投入、资金到位情况
(4) 项目资金实际支出情况
(5) 项目主要效益情况
(6) 财务制度执行情况
(7) 项目团队各职能团队的绩效
(8) 项目执行中存在的问题及改进措施
(9) 预测——随着项目的进展，根据绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发
重点归纳（第13章 合同管理）
13.1 合同管理的6个内容（重要的是合同变更和违约）
(1) 合同签订管理
(2) 合同履行管理
(3) 合同变更管理
(4) 合同档案管理
(5) 合同违约管理
(6) 合同索赔处理
13.2 合同中应该包含的内容
(1) 当事人各自的权利、义务
(2) 项目费用及工程款的支付方式
(3) 项目变更约定
(4) 违约责任
(5) 当事人的法律资格
(6) 质量验收标准
(7) 验收时间
(8) 技术支持服务
(9) 损害赔偿
(10) 保密约定
(11) 合同附件
(12) 法律公正
13.3 合同违约管理
13.4 索赔流程
(1) 提出索赔要求
(2) 报送索赔资料
(3) 监理工程师答复
(4) 监理工程师逾期答复结果
(5) 持续索赔
(6) 仲裁与诉讼
重点归纳（第14章 采购管理）
14.1 采购管理过程
(1) 编制采购计划
(2) 编制询价计划
(3) 询价、招投标
(4) 供方选择
(5) 合同管理和收尾
14.2 “自制”和“采购”分析
(1) 确定项目的哪些产品、成果或服务自己提供更合算，还是外购合算？
(2) 可能要用到专家判断
(3) 最后也要确定合同的类型，以便进行风险转移安排
(4) 应考虑所有相关成本，无论直接成本还是间接成本（购买过程的）
14.3 招投标过程
(1) 招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书
(2) 招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场
(3) 投标人投标
(4) 开标
(5) 评标
(6) 确定中标人
(7) 订立合同
重点归纳（第15章 配置管理）
15.1 配置管理的主要工作
(1) 制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。
(2) 配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
(3) 建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
(4) 基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
(5) 建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。
(6) 变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
(7) 配置状态统计。统计配置项的各种状态。
(8) 配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。
重点归纳（第16章 变更管理）
16.1 变更的原因？ 419页
(1) 产品范围（成果）定义的过失或疏忽
(2) 项目范围（成果）定义的过失或疏忽
(3) 增值变更
(4) 应对风险的紧急计划和回避计划
(5) 项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整
(6) 外部事件
16.2 变更的后果
(1) 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握
(2) 缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响
(3) 在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
(4) 修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
(5) 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
16.3 变更管理的流程（步骤）？ 224页，420页
变更管理的流程
(1) 提出和接受变更申请
(2) 对变更的初审
(3) 变更方案论证
(4) 项目变更控制委员会审查
(5) 发出变更通知并开始实施
(6) 变更实施的监控
(7) 变更效果的评估
(8) 判断发生变更后的项目是否纳入正常轨迹
变更控制的流程
(1) 受理变更申请
(2) 变更的整体影响分析
(3) 接受或拒绝变更
(4) 执行变更
(5) 变更结果追踪与审核
重点归纳（第18章 风险管理）
18.1 风险管理的过程（风险管理的操作过程） 456页
(1) 风险管理规划
(2) 风险识别
(3) 定性风险分析
(4) 定量风险分析
(5) 应对计划编制
(6) 风险监控
18.2 风险管理计划
内容
(1) 确定实施风险管理的方法
(2) 确定计划中每项活动的领导、支援、管理团队。分配角色、澄清职责
(3) 分配资源，估算费用，纳入成本基线
(4) 确定实施风险管理过程的频率和次数，并确定纳入进度计划的风险管理活动
(5) 风险分类，风险分解结构RBS
(6) 风险概率和影响的定义
(7) 概率和影响矩阵
(8) 修改的利害关系者承受度
(9) 汇报格式
(10) 跟踪
其他计划
(1) 应急计划 – 预先确定的措施
(2) 应急储备 – 预先设定的资金
工具与技术
(1) 工作分解结构WBS
(2) 风险核对表 – 类比项目信息，按风险来源排列。快而简单，但受到项目可比性限制
(3) 风险管理表格 – 系统的记录风险信息，并跟踪到底
(4) 风险数据库模式 – 将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和产生报告
18.3 风险识别（内容？工具和技术） 462页
内容
(1) 确定风险来源
(2) 风险产生的条件
(3) 描述其风险特征
(4) 确定哪些风险事件有可能影响本项目
(5) 并将其特性记载成文
步骤
(1) 收集资料
(2) 风险形势估计
(3) 根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来
方法
(1) 德尔菲技术
(2) 头脑风暴法
(3) SWOT分析（环境分析法，S优势、W劣势、O机会、T挑战）
(4) 检查表
(5) 图解技术（因果图-石川图-鱼骨图、系统或过程流程图、影响图）
18.4 风险定性分析——概率矩阵（T=P*系数，高低风险等） 466页
(1) 风险概率与影响评估
(2) 概率和影响矩阵
(3) 风险分类
(4) 风险紧迫性评估
18.5 风险定量分析——如决策树和EMV，计划评审技术，建模与仿真（蒙特卡洛分析） 471页 看输入输出
(1) 期望货币值（决策树、EMV）
(2) 计划评审技术（PERT、三点估算、6σ）
(3) 蒙特卡洛分析（风险模拟、随机模拟法）
18.6 风险应对的措施（回避、转移、减轻、接受） 472页
看书
18.7 风险监控（方法、步骤） 474页、476页
(1) 风险再评估
(2) 风险审计
(3) 变差和趋势分析
(4) 技术绩效衡量
(5) 储备金分析
(6) 状态审查会
散点罗列
1、项目管理的灵魂：组织财富（规章制度、流程、检查单、作业计划、成功案例）
2、项目管理达到的目标是质量，质量的核心是性能，性能的核心是质量管理，质量管理的核心是组织财富
3、项目管理的形式和实质：形式是严肃的、具备约束力的活动，例如合同、会议、邮件、各类文档；实质就是达成共识的、非正式的过程，例如面对面的沟通
4、项目管理有哪些形式：例如合同、会议、邮件、各类文档
5、项目范围：客户需求（业务需求、用户需求）、市场需求、内部需求、产品规范、硬件需求、软件需求
6、项目目标如何确定：产品达成的价值贡献
7、质量、成本、进度：在不考虑成本的前提下，当质量与进度冲突时取质量，性能与功能冲突时与性能；成本与质量，成本投入大的情况下，质量会上升。但一个阶段后，质量反而会下降，因为质量到一定阶段后固化。
8、九大知识领域：总体、范围、沟通、风险、人力资源、质量、进度、成本、采购
9、五大管理过程：启动、计划、执行、控制、收尾
10、执行的核心是
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