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1、海尔的质量理念质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的巴基斯坦海尔员工斯德瓦特犹拉:一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念。在接受完系统的产品知识培训后,巴基斯坦海尔人开场走进洗衣机事业部生产车间实习。刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣,而且学得非常认真、非常快。这不,在师傅的现场指导下,犹拉已经能够非常规范地用汽枪上螺丝钉,看着犹拉操作那么娴熟,指导师傅们都对他满意得点头。突然,犹拉停下了操作,他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看:“这枚螺丝钉是不合格的,不能用!假如用上了,一定会影响产品的质量!犹拉非常认真地讲。原来,犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中
2、,对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品,譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量印象十分深。如今,在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位,而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检。“经过这几天的现场实习,我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作,上道工序有问题决不放到下一道工序!通过这枚不合格螺丝钉,我也更深领悟了海尔的理念:精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后,我们一定把海尔这么好的做法带回去,让每个人都这样来做,生产出和总部一样高质量的产品来,由于这就是标准!手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地讲。高标准、精细化、零缺陷有缺陷的产品就是废品砸冰箱砸出质量意识砸冰箱知名牌。1
3、985年,76台“瑞雪牌冰箱经检验不合格,张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤,砸醒了职工的质量意识,愈加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略的发展道路,不管过去、如今还是将来,质量都将是海尔生存之本。海尔企业文化海尔文化是海尔人的价值观,这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐步构成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目的,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强,从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同,主动介入是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目的是创中国的世界名牌,为民族争
4、光。这个目的使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目的的经过中,充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价,还被美国哈fo大学等世界著名学府收入MBA案例库。海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次:物质文化制度行为文化精神文化“全员SBU理念1、创新的目的:就是创造有价值的定单。创新的本质:就是创造性的毁坏,毁坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁。创新的途径:就是创造性的模拟和借鉴即借力。2、创造有效供应就是创造市场。3、品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。4、品牌并非是其本身的文字和图形,而是其内涵,用户那颗忠实的心就
5、是这个内涵的无价之宝。5、只要给员工提供个性化的创新空间,才能知足外部用户的个性化需求。6、有了每个人详细的SBU,不管外部环境发生如何的变化,我们都能取胜。7、专注于用户需求而不是专注于竞争对手。8、在市场竞争中,你不可能应付和压倒所有的竞争对手,但是能够领先于竞争对手。9、假如你想等待无序竞争的消亡,其结果只能是你与无序竞争一起消亡。10、生于忧患,死于安泰。11、管理是一种实践,其本质不在于“知而在于“行,其验证不在于逻辑而在于成果。10/10原则10/10原则:在一个团队中,总会有10的人工作成绩最优,10的人工作成绩最差,要用最优者的经历去帮促成绩最差者,进而提高整个团队的市场效果。
6、80/20原则80/20原则:关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数,但他是关键的;员工是多数,但从管理角度上讲,却是附属地位的。也就是讲,关键的少数制约着次要的多数。拆墙论明天中国企业如何,取决于今天怎么做。中国企业必须拆掉两堵“墙,一个是企业和企业之间的“墙,从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系;另一个是企业内部员工和员工之间的“墙,把职能关系变成市场关系。干部警示录海尔人的个人修养终端的问题就是领导的问题。看不出问题就是最大的问题。重复出现的问题是作风上的问题。部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。海尔人的个人修养宠辱不惊发奋图强得意不忘形失意不失态慎终如始则
7、无败事胜人者有力自胜者强管理理念1、斜坡球体论海尔以为:企业在市场上的地位如同斜坡上的小球,要使小球不下滑,需要有止动力,也就是企业的基础管理;而要使其不断向上发展,还需要上升力,也就是创新。2、OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。“OEC内容O-Overall全方位E-Everyone每人Everyday天天Everything每件事C-Control控制Clear清理OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高;人人都经营、事事都创新,天天的事要天天完成,每一天要比前一天提高1%。“OEC管理法由三个体系构成:目的体系日清体系鼓励机
8、制首先确立目的;日清是完成目的的基础工作;日清的结果必须与正负鼓励挂钩才有效。3、市场链市场链是指以海尔文化和OEC管理形式为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,施行“三个零目的的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度,以市场链工资鼓励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求、创造市场。市场链流程再造的三个阶段第一阶段:准备筹建阶段1998年9月1999年10月整合内部资源,构筑市场链流程再造框架。第二阶段:提出流程再造阶段1999年10月2001年3月整合外部资源,获取有价值定单。第三阶段:创造定单的更高价值阶段2001年3月开场整合人力资源,使每个人成为创新的SBU主体。4、SST“SST分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。索酬:就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中获得报酬;索赔:体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,假如不能“履约,就要被索赔;跳闸:就是发挥闸口的作用,假如既不索酬也不索赔,第三方就会自动“跳闸,“闸出问题来。技术创新理念技术创新理念创造新市场创造新生活市场的难题就是我们创新的课题