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1、集团总部绩效管理办法目录1.总则(4)1.1目的(4)1.2基本原则(4)1.3适用对象(5)2.绩效管理权限(5)2.1考核者(5)2.2被考核者(5)2.3组织协调者(5)3.绩效管理类型(6)4.绩效管理程序(6)4.1季度工作绩效评价程序(6)4.2年度工作绩效评价程序(7)4.3部门年度周边绩效互评关系(7)5.绩效评价等级标准(8)6.部门绩效管理.96.1释义.(9)6.2季度工作绩效评价.96.3年度综合绩效评价.97.管理人员绩效管理.(9)7.1释义(9)7.2季度工作绩效评价(9)7.3年度综合绩效评价(9)8.员工绩效管理(10)8.1释义(10)8.2季度工作绩效评价
2、(10)8.3年度综合绩效评价(10)9.推荐财务总监绩效管理(10)10.试用期员工绩效考核(11)11.见习人员绩效考核(12)12.绩效管理结果使用(12)13.附则(13)1.总则1.1目的1.1.1核心目的为了建立和优化XX集团总部的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理控制手段，提高经过管理的能力；为了促进薪酬管理动态、持续的发展，提高薪酬管理的鼓励作用；为XX集团的业务发展创造良好的人力资源管理环境，在总结以往绩效管理经历的基础上特制订本方案。1.1.2基本目的1.1.2.1通过绩效管理体系施行目的管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目的相一致，提高在市场竞争环境中的
3、核心竞争能力与整体运作能力。1.1.2.2通过绩效管理流程运作提高经过管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。1.1.2.3通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。1.1.2.4在绩效管理经过中，促进管理者与员工之间的沟通与沟通，构成开放、介入、沟通的团队气氛，加强企业凝聚力。1.1.2.5依靠制度性的规范与约束，建立起自我鼓励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。1.2基本原则1.2.1公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确讲明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使
4、考核有透明度。1.2.2客观性原则：考核要做到以事实为根据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。1.2.3开放沟通原则：在整个考核经过中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与沟通，考核结果要及时反应给被考核者，肯定成绩，指出缺乏，并提出今后应努力和改良的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。1.2.4差异性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。1.2.5常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改
5、善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。1.2.6发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因而，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目的。任何利用考核手段打击、压制、报复别人和小团体主义的做法都应遭到制度的惩办。1.3适用对象本绩效管理体系适用于下面组织和人员：1.3.1XX集团总部各职能部门；1.3.2本办法适用于集团公司总部除高级管理人员外的全体人员，高级管理人员考核办法由集团公司董事会制定。2.绩效管理权限2.1考核者考核的执行者为各级各类考核对象的直接上级，员工含部门副职主要由其所在部门的负责人考核，部
6、门负责人主要由其分管副总裁考核。间接上级对绩效结果进行审核。总裁享有随时检查考核经过与随时查阅考核结果的权利。2.2被考核者包括组织部门和个人总部中层管理人员、普通员工。不对总裁助理进行单独考核，总裁助理均按其在部门中担任的职务进行考核。2.3组织协调者人力资源部作为绩效考核的归口管理部门，负责催促绩效考核的施行，汇总整理绩效考核结果。3.绩效管理类型3.1绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理体系的考核内容。3.2根据考核对象的不同，绩效管理可划分为部门绩效管理、管理人员绩效管理、员工绩效管理、推荐财务总监绩效管理、试用期人员绩效考
7、核、见习人员绩效考核。3.3根据考核时间的不同，能够划分为季度工作绩效考核、年度综合绩效考核。4.绩效管理程序4.1季度工作绩效评价程序4.1.1计划4.1.1.1每季度开场第一周，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，填写（季度工作计划/评价表）；4.1.1.2考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；4.1.2工作执行考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观根据；4.1.3考核施行4.1.3.1每季度最后一周，考核者根据计划工作任务，根据绩效管理体系要求的评价标准对被考核者进行打分；4.1.3.2考核者将评价结果送交人力资源部，由其对考核分数进行
8、整合，并将考核结果知会被考核者的间接上级。4.1.4绩效结果整合与反应4.1.4.1人力资源部将整合并审核后的评价结果通知考核者；4.1.4.2考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改良计划，并在（季度工作计划/评价表）上签字确认；4.1.4.3已签字确认的考核结果，人力资源部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。4.2年度工作绩效评价程序次年1月1525日为年度工作绩效评价时间4.2.1次年1月15日，人力资源部将（部门周边绩效评价表）、（员工周边绩效评价表）和（管理人员管理绩效评价表）发给各相关部门；4.2.2各相关部门负责人组织本部门员工和人力资源
9、部参加的评议会，人力资源部作为旁听者，不介入意见。由于审计部的周边绩效评价部门为控股公司财务部，由人力资源部组织评议会控股公司的评议会只涉及到对审计部的评价。评议会上需要对三个方面进行评价：4.2.2.1有工作联络的其它相关部门；4.2.2.2本部门的负责人；4.2.2.3本部门其它员工。4.2.3对于其它相关部门的评价经过大家讨论后达成共鸣、对于本部门负责人和本部门其它员工的评价采用不记名投票的方式被评价者不介入投票，同时构成绩效改善建议；4.2.4人力资源部对评议会上的评价结果进行整合，确定“其它相关人员评分4.2.5人力资源部将整合后的部门负责人和部门绩效评价结果报送分管副总裁，会同分管
10、副总裁对部门负责人进行评价，确定“分管副总裁评分；4.2.6人力资源部将（年度综合评价结果）通知分管副总裁和各部门负责人；4.2.7分管副总裁和各部门负责人分别履行绩效结果反应面谈的职责。4.3部门年度周边绩效互评关系表被评价部门评价部门审计中心被审计的控股公司财务部人力资源部集团总部其它职能部门计划财务部总裁办公室注：这里提及的评价关系仅作为参考，公司可根据各部门实际的工作关系、工作支持配合情况加以调整。5绩效评价等级标准5.1对每个因素的评分采用10分制，共划分四个等级：优秀、良好、合格、不合格，每个等级对应的分值和详细含义见下表：等级目的达成情况讲明A10分优秀110%以上工作绩效始终超
11、越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B7分良好100110%工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格根据规定的时间要求完成任务并经常提早完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C4分合格80100%工作绩效经常维持或偶然超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D2分不合格80%下面工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。5.2附加分值：工作建议提出：每提供一条工作建议，增加0.2分；工作建议被采纳：每采纳一条工作建议，增加0.5分。5.3最终考核结果同样划分四个等级：