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1、当代管理实务案例(8)学习情境四企业生产与运作管理案例一丰田集团和爱信失火事件1997年2月1日，日本爱信公司位于Kariya的一号工厂发生火灾，生产P阀门的流水线和其它两个生产刹车相关部件离合器气缸和串列气缸的流水线几乎全部被毁；同时被毁的还有一些特殊用处的机器和钻孔机，这些设备是需要好几个月才能重新订制回来的。P阀门流水线的被毁对丰田来讲是一个潜在的灾难，由于几乎所有丰田汽车上使用的爱信P阀门全是在该厂生产的，而爱信又是该阀门的唯一供给商。由于丰田公司采取的是JIT运营系统，所以当时它的P阀门只要一天的库存。丰田公司不得不做出减产和停产的决定，整个丰田的供给商们也不得不减产和停产。在丰田集
2、团和它的供给链相互严密、有序的努力配合下，经历了很多困难，就在失火后的第4天，第一批备用P阀门就在爱信公司的供给商KoritsuSangyo临时紧急搭建的生产线上量产了，失火后的第9天，丰田公司所有的汽车装配线全部恢复到平常的生产量。考虑题：1、为何备用的P阀门能在这么短的时间内组织生产而且到达32,500个的火灾前日产量？2、成功的关键因素是哪些？3、对当代企业的启示有哪些？案例二大发快餐店大发快餐店是一个典型的中国式快餐店，经营的品种很多，包括中国人习惯食用的如面粉类、饭菜类、包子、水饺等不下20-30种款式，却无甚特色，任何一个馆子都可供给。但该店却得天独厚，位于繁华地段中心，人流量大，
3、加上该店有适当的设施和装饰，环境较为适宜，因而每到就餐时段，就门庭若市，应接不暇，就餐坐次周转率也很高，进而为该店带来较丰厚的利润，使该店的投资者兼总经理孙先生每日笑逐颜开。但是，上个月末，全球出名的麦当劳在离不太远的地方开了一间快餐店。固然对本店营业无太大影响，但它那种名气，人来人往，座无虚席，熙熙攘攘的新景象却是令人叹为观止。孙先生怀着一种难以表白的心情来到麦当劳店。他觉察，麦当劳主要是制作几种款式的汉堡包和若干种饮料、冰淇淋，品种比拟单一，价格也贵一些，但食品的制作质量与服务确实别具特色，设施完备如有自动记录和收款机，而且制作食物和服务标准化，服务迅速，态度良好，加上灵敏的促销手段，如赠
4、送小玩具、开业时广为宣传等，使人留下深入印象。孙经理回来后，参看了国外书籍上介绍的麦当劳服务流程图，想起本人快餐店的服务流程与其不同。大发店是顾客先到柜台上订购食品和付款，只要一个柜台，两个服务员，手工操作，人多了就得排队。然后，顾客本人拿着订单到各个食物制作点等候加工和获得食品，再到座位上就餐。各个制作点对食物加工的数量与质量虽有规定，但未标准化，制作人员有一定的随意性，也未经常严格检查。各个制作点有时繁忙，有时又比拟空闲。顾客一般是吃完就走，除特殊情况外很少留下意见，服务质量很难衡量。顾客因排队定购付款和等候取食物要花费一定时间，有时会等10多分钟以上，顾客流较长。近来，孙先生参加了工商管
5、理学习班，学到了一些有关竞争优势、生产系统管理等知识，觉得大发要“大发，就得如管理理论所讲的要保持和发展本人的竞争优势。同麦当劳快餐店比拟，各自的竞争优势重点在哪里？生产系统在定位、能力以及设施、服务方式方法、服务流程、人员培训等方面有哪些要研究改良？孙经理正在考虑这些问题。考虑题：1.麦当劳的竞争优势在哪里？与大发快餐店比拟有何特色？2.大发快餐店的竞争优势在哪里？它的生产系统有何问题？3.请提出改良大发快餐店生产系统的建议。案例三宝马选址莱比锡案例宝马汽车公司，全称巴伐利亚机械制造厂股份公司德文：BayerischeMotorenWerke，缩写为BMW，宝马是驰名世界的汽车企业之一，也被
6、以为是高档汽车生产业的先导。宝马公司创立于1916年，总部设在德国慕尼黑。80年来，它由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名。高成本的德国似乎是个最不合适建汽车厂的地方。比起东欧同行，德国汽车工人的平均收入要高7倍，但工作时间却要少10%。但上周，德国总理格哈德施罗德为宝马在原东德莱比锡的一家新工厂剪彩，该工厂投资达13亿欧元。眼下，其他欧洲和亚洲汽车生产商都在把生产厂转移到东欧的低成本国家，因而，生产宝马最畅销的3系车型的莱比锡车厂，看来像是个宏大的赌注。经过竞争剧烈的选址经过，宝马舍弃捷克而选择在
7、莱比锡设厂，该决定令很多业内分析师震惊。一些分析师以为，这可能是最后一家建在西欧的大型汽车厂，显示了德国政客对汽车业的影响力。在德国，每7个人中就有1个在汽车业工作。德国的失业率现已处在战后创记录的高水平，假设将更多工作移出这个国家，那将会是件非常敏感的事。法兰克福私人银行梅茨勒分析师尤根皮珀讲道：“毫无疑问，这在很大程度上是个政治决策。宝马、梅塞德斯或保时捷没有一家在东欧拥有大型工厂，即便是欧洲产量最大的汽车生产商群众，它在斯洛伐克工厂的汽车产量也比它在德国其他工厂的产量少很多。相比之下，菲亚特、标致、丰田和起亚等汽车制造商均已在东欧大举投资。皮珀讲道：“假如大家(德国汽车商)对于在何处设厂
8、采取另一种策略，那它们也许都能赚更多钱。而宝马首席执行官赫穆特庞克以为，莱比锡工厂是有关德国制造业生存之道的蓝图。他坦承，即便把欧盟为支持在莱比锡投资所提供的3.63亿欧元补贴考虑在内，在捷克设厂也要比在莱比锡设厂更便宜，但区别意义在于“质的因素。比起宝马现有的那些工厂，莱比锡工厂具有更高的劳动力弹性，而且既靠近现有工厂，又靠近宝马的供给商。此外，莱比锡工厂的最大优势在于如下简单的事实，即所有工人都讲德语，省却了棘手且成本高昂的翻译。莱比锡备受失业问题的困扰，当地失业率为22%，接近全国平均水平的两倍，而宝马的新厂最终将雇佣5000名员工，是这座城市将来的希望。“这笔投资使莱比锡时来运转，工程
9、工会IGMetall的当地代表西格林德默比茨表示：“该厂给这座城市的将来带来了真正的希望。宝马投资建厂之前，保时捷和敦豪也已在该地区投资建厂。同时，宝马的投资使得原东德投资促进机构柏林工业投资理事会的史蒂芬亨宁预言，这项投资将帮助改变原东德在德国西部和国际上的不良形象。他讲道：“大牌公司进行这类投资表明，问题确实能够解决。就连工厂的设计也会带来好处。工厂办公楼由在伊拉克出生的获奖建筑师扎哈哈迪德设计。在这些将来主义风格的办公楼之间，布满了纵横交织的传输带，让工人和来访者看到汽车在生产设施间移动穿梭。但对宝马来讲，最大的创新在于该厂的劳动力方面。长期以来，高工资令德国汽车业在竞争中处于很大的劣势
10、。尽管莱比锡工厂位于原东德地区，但该厂工人的报酬将接近该行业的正常水平。不过，该厂的工作时间将更为灵敏。工厂已从今年3月开场生产，但要到明年才会开足产能。工人每周的工作时间将是38小时而不是35小时，同时这座工厂每周的生产时间能够从60到140小时不等，且不需要提早通知。这一得到IGMetall工程工会认可的安排异常广泛，该安排允许宝马对需求的涨落做出反响。当某些车型的需求强于其他车型时，宝马还能在莱比锡和其他德国工厂之间转移工人。当地失业水平长期居高不下，反映了1990年两德统一以来原东德地区遭受的严重经济问题。所以IGMetall作出让步也是很实际的做法。但即便在这方面，宝马也希望通过一项
11、创新的招募政策来提供帮助。这项政策积极面向失业者和年老的工人。1/4的工人将来自以上两类人群，目前其最年长的新工人为61岁。随着供给商们跟随保时捷(它在莱比锡也有一家工厂)和戴姆勒克莱斯勒等公司进入原东德地区，一个汽车业聚集地开场在那里成长起来。对宝马来讲，这也是吸引它的一个方面。戴姆勒表示，中选择在哪里为Smart和三菱Colt建一家合资发动机工厂时，它考察了49个地方。最终，它选定在原东德图林根的Kolleda与匈牙利之间的地方建厂。戴姆勒公司表示：“假如你把一切都考虑在内：大量合格工人、良好的基础设施、灵敏的劳动力等，那么德国就会胜出，这表明它具有国际竞争力。考虑题：1.宝马汽车公司为何
12、在莱比锡设厂，在莱比锡设厂的优势有哪些？2.宝马汽车公司为何在莱比锡设厂的劣势是什么？3.工会的让步体现了工会和企业之间的什么关系？案例四T公司的问题T公司是一家从事玩具和拼图游戏生产20年历史的公司，其质量和创新享有信誉。尽管如此，近几年销售额停止增长。生产经理Murphy将其归咎于经济形势。他立即采取了很多紧缩措施，包括降低生产成本，辞退设计和产品研发人员。尽管利润仍然没有变化，但他相信接下来的6个月内，他的决策结果会反映到利润的增长上。销售副总裁Martin则关注顾客对一些玩具使用上的抱怨。某些玩具上的转动零件变得松垮，并且不能运作或运作时出现故障。他的助手Keith建议实行交换计划，顾
13、客能够用有问题的玩具更换新产品。Keith相信这样会展现公司良好的信誉且平息顾客抱怨。她同时建议将交换的玩具再生产并在公司的零售店里折价出售。她不以为这会抢走新玩具的生意，也不需要增加新的雇员，正式工人能够在淡季对这些玩具进行必要的维修。当生产助理Steve听到Keith的建议后，他以为更好的选择是在完工的玩具启运前增加检查次数。“通过100%的检验，能够排除任何有缺陷的玩具并彻底避免问题。考虑题：假设你是公司的参谋，你有何意见？案例五爱华电子公司爱华电子公司主管生产的副总经理李先生正为瓦房店分厂的问题所困扰。那里的事情使他如此地大伤脑筋,以致他都奇怪,晚上怎么没有做关于那个厂的噩梦。爱华电子
14、公司的总部设在大连经济技术开发区。它固然是一家不大的公司,但业务发展很快。主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。它有三个分厂:一分厂在金洲，生产民用产品；二分厂设在松树镇,生产军工产品；三分厂在瓦房店，生产为上两分厂产品所需要的电器部件和印刷电路板。正如李先生所看到的那样,瓦房店分厂已成为一、二两分厂剧烈争夺的战场:每个分厂都想从瓦厂优先得到本人的电器部件和印刷电路板。这些部件都是产品的关键部分,一旦供给不上,就会使每个分厂的生产线中断,打乱生产计划。因而,为保证它们的需要,每个分厂都冒报生产需要量而且都想尽快地得到它们。除了交货问题外,军工分厂还常为产品质量问题与瓦厂争吵。这是能够理解
15、的。军工产品品种多,批量小,却要求到达高度精细的技术条件,对瓦厂来讲是有困难的，民用分厂在这方面倒没有多大问题。在交货和质量问题上发生冲突是这些厂之间的常事。而每年最大的争端是在费用的分摊上。金州分厂和松树分厂都独立出产品,因而都实行了承包经济责任制。他们的留成和奖金是与利润挂钩的。瓦厂没有最终产品,只计算成本,没有利润任务,故没有实行与利润挂钩的承包制。由于产品中的材料成本占的比重很大,所以每个分厂都想压低那些零部件的转移成本。一到研究瓦厂间接费用时,两厂相互推脱,都想尽量压给对方。每次开这样的会时,会上的激昂情绪几乎到达白热化。李先生很同情瓦厂的管理部门。他们经常处在穿插火力点上。而且,正
16、是瓦厂的一些老厂长和老技职人员把工厂管理得平稳而有秩序。但这些人的一大部分都快退休了,年轻干部中还没有人能管理这个厂。李先生知道,一些能干的年轻干部都不愿意到瓦厂去。一则是瓦厂是矛盾的焦点；一则是产品分厂是提干的快车。他本人就是从民用分厂提携上来的,他的前任是参军品分厂提升上来的。因而,年轻干部自然都把瓦厂视为“火坑。李先生也曾想过把瓦厂撤掉,将零部件生产划给两个产品分厂。但他迟迟下不了这个决心。他知道,这样做会损失规模的经济性,而且会削弱这方面的技术气力。李先生正在设想其他的解决办法,以便更好的组织生产,而同时能减轻他处理瓦厂与两个分厂之间纠纷的负担。瓦厂的职工目前占全公司职工人数的四分之一
17、,可却消耗了他和他的办公室人员一半以上的精神。他想有必要对瓦厂加强指导,应经常地帮助他们作好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。考虑题：1.一分厂二分厂为何争夺瓦房店分厂？2.你有什么好的建议解决问题？案例六品质部长碰了“软钉子1997年入夏以来,某有限公司的产品索赔已经连续几个月居高不下,每个月都有7次索赔案件发生，为此,公司于8月开展了“查问题原因，补管理漏洞,全面提高质量意识的质量月活动，品质保证部一时成为全公司最忙的部门,品质保证部部长叶军则成为全公司最忙的人。整天忙着组织调查原因、寻找对策、进行质量教育。该公司是一家日本独资以外销为主的生产电束线的专业工厂。目前拥有员工350多
18、人,各种先进精细仪器100余台套,建筑面积10000平米,可根据用户要求生产加工各种专用电束线,产品规格已达150余种。自1993年初投产以来,以其先进的工艺技术和可靠的产品质量,博得国内外客户的广泛赞誉,需求量直线上升。因而,公司在1995年末和1996年末两次扩大生产规模。但是,随着产品规格的不断增加、生产规模的迅速扩大,质量波动也随之而来,用户索赔案件开场逐步增加，根据质量月中各部门自查、互查中发现出的问题叶部长将其归纳为下面几类:(1)新员工素质较差(60%为初中生)，教育不够,质量意识谈薄,对产品质量认识比拟模糊,不能严格根据操作规程操作。(2)技术文件不规范,个别工序有随意更改、涂
19、写图纸和按领导口头指示作业的现象。这造成经过参数值和质量特性值不明晰、不准确,导致过批量性的加工错误。(3)工序间的质量控制力度不够,产品质量仅靠最终检查保证。只重视事后处理,缺乏事前预防控制措施,直接导致不合格品失控。(4)缺乏完善的质量保证体系,对不合格品的产生原因及对策,缺乏深层次的讨论,因此,导致同类质量问题屡次重复出现。为了解决目前出现的各种质量问题、提高公司经营管理水平、为公司的进一步发展奠定坚实的基础,经公司董事会研究决定准备根据IS09000系列标准建立高水平的质量管理体系,同时受权品质保证部组织施行，要求尽快通过认证审核,并获得认证证书。但在各部门经理参加的认证准备会上,这个
20、决定却并未得到积极响应。原因很简单:一是以为造成最近质量问题的主要原因是新员工较多,操作不熟练、教育不够、监督不利,只要加强教育、监督、指导,完全能够减少和避免类似事故；二是大家对IS09000系列标准缺乏充分的了解和认识,以为lSO9000系列标准是国际水平的要求,对于我们这个技术含量较低的来料加工型企业没有太大必要。而且,IS09000系列标准概括性强,理解起来很困难,执行中易于流于形式,成为空架子,不如原有的TQM来得实在，因此，大家未能就施行ISO9000系列标准获得共鸣。一些人开玩笑地讲品质保证部叶部长碰了一个“软钉子。会后，叶部长又重新研究了有关IS09000系列标准的资料，并将之
21、与TQM进行了仔细比拟，分析了各自对企业发展的意义，又重新树立了推行ISO9000系列标准的自信心,为了便于大家的理解和接受，叶部长根据本人多年对ISO9000系列标准的理解和经历，高度概括为12个字，“有章可循，有章必依，有据可查。即与标准要求相关的业务都要有规章制度和作业标准,有作业标准必须遵循，而且要有证据能够查验。看着本人的“杰作，他不禁有些得意。兴奋之余,叶部长又组织召开了标准学习会,但与会者的反响很冷淡，仍有些人坚持以为现有的质量管理(TQM)完全能够知足需要,搞什么IS09000系列标准认证，纯属多此一举，还有人讲现有的质量管理体系已运行四年了,公司上下都已适应了它的要求,假如再适应新的体系弄不好会引起混乱，甚至还有人强调讲如今生产太忙，再搞什么认证,恐怕没有时间叶部长听了之后,得意之情一扫而光,不觉又陷入了迷茫之中。考虑题：1.为何公司推行了TQM还会出现那么多质量问题？2.TQM与ISO9000的关系是如何的？能否互相排挤和替代？怎样克制阻力？采取什么措施保证其施行？