《当代管理实务案例 (10).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《当代管理实务案例 (10).docx（12页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、当代管理实务案例(10)学习情境一当代企业管理概论案例一S公司的管理窘境S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司已发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公
2、司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人参加公司。然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的气氛，人心松散的迹象特别严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。近期，员工中开场流传一种讲法：但凡从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力
3、资源部经理为本人提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的窘境。考虑题：假如我们是该公司的人力资源部经理，会怎样看待该问题并提出建议呢?案例二小C的不满小C如今一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检
4、查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，遭到公司屡次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，能够讲是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。面对小C所获得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提携他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司由于发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织构造进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐他。但最后
5、小C却没有得到提携，而是其别人通过权利或者关系占了先机，得到此职位。小C不满此公司的制度，于是找到领导理论，但领导却不管此事，因而小C决定辞职，长此以往该公司最终倒闭。考虑题：分析公司出现此现象的原因？答：1用人机制混乱：真正能干实事的不用，导致公司人才流失。2管理机制混乱：权大于法，权凌驾与法之上，最高经营管理者将成为真正的救火员，由于他的权利最大，除了他谁都做不了主，做了也是白做吗！3企业没有信誉，最终将倒闭：对员工的管理尚没有诚信可言，对顾客有能好到哪去，由于员工是直接为顾客提供产品或服务的，员工都没有心思工作了，工作质量有从何讲好了。案例三A公司的人事制度改革A公司是一家国有上市公司，
6、主要从事特种润滑油的生产，近年在公司有远见卓识、在积极开拓的领导班子带领下，获得了同行中的领先地位，尤其是公司总裁张先生，固然年近五十，但思想活跃，大胆改革，深受好评。在国内目前从事特种润滑油的生产企业也有很多，竞争非常剧烈，前些年，A公司主要从生产管理这一环节入手，改良生产管理流程，进行设备技术改造，降低成本，同时狠抓产品质量，使公司的产品为不少大型工矿企业所专用，公司效益明显提高。但随着国内国际形势的变化，尤其是中国即将进入WTO，国外同行对中国市场早已有所图。同国外公司相比，A公司生产的产品质量上，问题并不是很大，主要的问题是，国外公司产品更新速度快，愈加知足国内，国际市场的变化，目前，
7、A公司的主要市场在国内，而且由于国家的关税等保护政策，A公司在国内市场占率领先，但近些年，随着国内经济的发展，很多新型的成套大型设备的引进，要求润滑油生产企业不断开发新品，已知足实际需求，而且一旦入关，关税门槛的降低，情况将会大不一样。因而，2005年初，公司召开战略研讨会，研究对策。最终确定如下目的：今后公司将加大新产品的研发工作，同时改良生产技术，提高产品的质量，以适应国内、国际市场的需求，由于特种润滑油是一种技术含量较高的产品，新产品研发的重要基础是要有一流的研发人才，今后将进行人力资源制度的改革，实现公司向技术创新型企业的转变。为了贯彻公司这一目的，公司从美国的一家著名公司引进了刘晨光
8、负责公司的人事工作，将其任命为公司人事处长。刘晨光是哈fo的MBA，本科毕业于国内一所著名大学，刘晨光的学习方向就是人力资源管理，在哈fo获得MBA学位以后就被这家美国公司看中，任命为中国公司的人力资源总监，在短短的两年里，为中国公司建立了高效的人力资源管理体系，并为公司招揽了大批优秀的人才，为中国公司良好的经营业绩打下了坚实的基础。这次A公司屡次和刘进行接触，最终A公司的诚恳感动了刘，他谢绝了美国公司的挽留，决然来到这家中国的公司。A公司的总裁张先生对于刘晨光寄予了很高的期望，希望他能为A公司的转型起到应有的作用。刘晨光到A公司就任人事处长后的第一件事就是将人事处更名为人力资源部，以前的人事
9、处下没有再分科室，主要职能就是人事招聘、档案管理、工资定级等。这次刘晨光将人力资源部划分为招聘科、培训科、薪酬科、人力资源申述中心共4个职能部门。由于公司的研发新战略，首先面临的就是研发人才的问题，还有就是对于现有的人才的培训和提高，以及针对国际企业开场在国内设厂并挖人，A公司已有人才流失的倾向，所以人力资源中心的最近目的是：第一，招聘一批有实力的研发人才，充实公司现有的研发中心；第二，对现有的技术人员进行培训提高；第三，重新评估目前的薪酬体系，尤其对于研发人才要有竞争力的薪酬水平，以保证人员的稳定。这三件事分别由人事招聘科、培训科、薪酬科制定详细方案并组织施行。应该讲，刘晨光的到来，使得A公
10、司的人力资源部呈现出史无前例的新气象。他的一些新的观点使大家很受启发和鼓舞。各项工作迅速进行，在刘晨光的直接关心下，人力资源中心又从国内的著名大学引进了三名MBA，参加到人力资源部。招聘科的广告已经发布，去外地招聘的人员也已出发，内部的培训计划也已下发到各部门。但是事情也并不完全一帆风顺，刘晨光很快就碰到了费事。公司要招聘研发人员的计划刚刚确定，他的秘书就交给他几封信，那其实也算不上是信，就是人情条子，其中有公司某副总裁的、市轻工业局局长的照顾，一致推荐某人到A公司来从事研发工作。另一件事是，公司的第一期技术培训班按时创办，但第一天上课就有二分之一的人没有到，培训科的人员去询问原因，都是讲最近
11、生产任务重，部门负责人不让参加，刘晨光亲身去调查原因，部门负责人讲，如今正值生产高峰季，人员紧张，哪有人力参加培训，找到主管生产的副总裁，副总裁讲假如培训影响生产，他也无能为力。刘晨光感到有些沮丧。招聘工作继续进行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位学士、硕士和公司签了约，刘晨光查看了他们的资料，总体都还比拟满意。但是对于几位写条子推荐过来的人，刘晨光具体了解了情况，觉得素质不能知足要求，表示不能录用。没想到这下带来了不少费事。在公司每周工作例会上，某位副总裁对于近期的人力资源工作提出了很怀敌意的批评，讲人力资源工作没有眉目，招聘人员过于自主，忽视了向公司领导请示。同时，会上，公司总裁办公室
12、主任讲明了近期轻工业局忽然对公司的产品提出额外的检测要求，根据以前地方政府的协定，地方政府对公司产品实行免检待遇，据讲这可能与上次该局长向公司推荐人员未被录用有关。一时间，刘晨光觉得本人四面受敌，固然公司总裁张先生对于他的人力资源部的工作提出了肯定意见，但是人力资源部薪酬改革计划在会上没有获得通过。这次会议对于刘晨光打击很大。会后，刘晨光和张总进行沟通，刘晨光对于公司目前的问题提出了本人的看法，首先，A公司的人力资源思想还停留在计划经济时代，对于人还是作为成本没有作为资本：第二，公司目前沿用的国营单位的人事管理体制，已不能知足实际需求，目前人力资源部只是作为一个职能部门，难以对其他部门进行指导
13、和制约：第三，公司人力受外界影响太大。张总也谈了本人的看法，他赞成刘晨光对于公司现状的分析，以为公司从文化和思想的角度都要彻底树立以人为资本的思想，同时，应该提高人力资源工作在公司中的地位、他的想法是设立人力资源副总裁职位，至于公司对于外界的干扰问题，他建议刘晨光应考虑实际国情，对于此类事情还是应该从长考虑，不要过于追求极端的正确。他同时请刘晨光提出一个公司人力资源组织机构改革的设计方案。和张总沟通完后，刘晨光也进行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，显然不行，但本人固然知道不行，是不是在不知不觉中已经犯了错误了呢?本人一直在外企工作，国企的情况确实不同，到底应该有哪些能够改
14、良的地方?考虑题：1、刘晨光的问题在哪里?2、A公司的问题在哪里?3、刘晨光可能会提出什么样的人力资源组织改革方案?案例四S公司的尴尬S公司是省内一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。但是，如今越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校。五年前，S公司的进出口总额已到达骄人的业绩，但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。而且，一批又一批伴随S公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。这些昔日的创业者，S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走了有多年交道的客户。
15、同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才，从专业翻译，到资深业务人员；从文秘人员，到独资工厂管理人员；从工程技术人员，到证券从业人员S公司的门槛高在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识构造，事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质，这也是S公司在行业内颇具盛名的原因之一。一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐步成长起来，逐步弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐步成熟为老手，而这些成长起来的老手
16、们似乎失去了当初的那股劲头，开场有了烦恼不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目，国内贸易等，也构成了可观的规模与影响。同时，在资本运作方面也有较大的进展。事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在业务流失与业务增长大体相当的情况。一般情况下，这些增长的业务来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领新手们，消耗相当大的时间和精神，辛辛苦苦争取来的。开发的成本相当高。经历了若干次辛苦的开拓，新手们在其中获得了最初的经历。S公司给每一位新聘人员
17、新手都提供了充足的发展时机。新手们被派遣到国内各个相关的专业展览会、展销会，新手们在其中对详细的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后新手们被派遣到各个相关的供给商进行长时间的学习，他们还有时机拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目的市场。一般，他们在历经了4至5年后，都已转变为有经历，了解市场，了解供给商，了解相关行业，得比拟成熟的业务骨干。这些年轻的骨干们的共同特点是：1、刚从学校毕业即进入公司工作2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训3、对本人的职业生涯规划认识模糊4、对S公司的公司目的没有概念5、对工作特别认真投入6、年轻人之间经常沟通如今S公司面临的是这样的一个难题：S公司的吸引力对于这些逐步成熟的业务骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不知足于现状，并越来越趋向跳槽的倾向。S公司越来越像一所高级“人才培训学校。人才在公司培养以后，还没等到做出大的奉献，人才就毕业离开S公司这所学校了。考虑题：针对这样的状况，你以为S公司应该维持现状，还是必须采取必要的措施?究竟采取什么样的措施?