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1、当代企业组织构造类型09级工商管理1班第五组作业郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰举例讲明当代企业组织构造类型一组织构造(OrganizationalStructure)组织构造organizationalstructure是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联络方式以及各要素之间互相关系的一种形式，是整个管理系统的“框架。组织构造是组织的全体成员为实现组织目的，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所构成的构造体系。组织构造是组织在职、责、权方面的动态构造体系，其本质是为实现组织战略目的而采取的一种分工协作体系，组织构造必须随着组织的重大战略调整而调整。二组
2、织构造图OrganizationChart，组织构造图是OrganizationChart最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右互相之间的关系。组织构造图是组织构造的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。三常见的组织构造类型和例子由于每个组织的目的所处的环境和拥有的资源不同，因而其组织构造也必然会有所区别。但是各种组织构造之间有很大的类似性，常见的组织构造类型有：1“直线制的组织构造直线制：最简单的集权式组织构造形式，又称军队式构造，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是
3、企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构可设职能人员协助主管人工作，一切管理职能基本上都由行政主管本人执行。优点：构造比拟简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲身处理各种业务。这在业务比拟复杂、企业规模比拟大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因而，直线制只适用于规模较小，生产技术比拟简单的企业，对生产技术和经营管理比拟复杂的企业并不适宜。这种组织构造的指挥与管理职能基本上由厂长本人执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有
4、较高的要求。这种组织构造一般只适用于规模小、生产经过简单的企业，而在大规模的当代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种构造就不适宜了。例如：组队车间工厂部门部。2职能型组织构造职能型组织构造又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能一样，但互不统属、互相分工合作的组织体制。优点：是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，考虑周密，提高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和相互推诿，能适应当代化工业企业生产技术比拟复杂，管理工作比拟精细的特点；能充分发挥
5、职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：它阻碍了必要的集中领导和统一指挥，构成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。不便于行政组织间各部门的整体协作，容易构成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。通常职能制要与层级制相结合。职能型组织构造是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种构造要求行政主管把相
6、应的管理职责和权利交给相关的职能机构，各职能机构就有权在本人业务范围内向下级行政单位发号施令。因而，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。由于这种组织构造形式的明显的缺陷，当代企业一般都不采用职能制。职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能从属于不同的领导者，因此这种组织的特点是多种附属状态。例如：在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。3“直线职能制组织构造直线职能制的组织构造是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制构造与职能制构造结合起来，以直线为基础
7、，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织构造形式。特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织构造形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。1优点：把直线制组织构造和职能制组织构造的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；分工精细，责任清楚，各部门仅对本人应做的工作负责，效率较
8、高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点：部门间缺乏信息沟通，不利于群策群力地作出决策；直线部门与职能部门参谋部门之间目的不易统一，职能部门之间横向联络较差，信息传递道路较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反响。4.“事业部制组织构造事业部制组织构造是指以某个产品、地区或顾客为根据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织构造形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，
9、实行独立核算，是一种分权式管理构造。事业部制又称M型组织构造，即多单位企业、分权组织，或部门化构造。事业部制构造最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了很多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增加，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经历,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因此事业部制又称斯隆模型。事业部制，就是根据企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客市场等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完
10、全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部制特点1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能构成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；假如顾客类型和市场不同，还可按顾客市场成立事业部。这样，每个事业部都有本人的产品或服务的生产经营
11、全经过，为企业奉献出一份利润。2、在纵向关系上，根据“集中政策，分散经营的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中气力研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够根据企业的经营目的、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初根据斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是讲，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业
12、部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。4、企业高层和事业部内部，仍然根据职能制构造进行组织设计。从企业高层组织来讲，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据详细情况设置一些职能部门，如资金供给和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来讲，为了经营本人的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制构造。由些可见，事业部制与职能制构造相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是根据事业部分设还是根据职能部分设。优点1、每个事业部都有本人的产品和市场，能够规划其将来发展，也能灵敏自主的适应市场出现的新情况迅速作出反
13、响，所以，这种组织构造既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理详细经营工作的冗杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，进而提高企业的整体效益。3、事业部经理固然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完好的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的将来发展储备干部。4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的奉献大小，用以指导企业发展的战略决策。5、
14、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，构成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因此有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6、各事业部门之间能够有比拟、有竞争。由此而加强企业活力，促进企业的全面发展。7、各事业部自主经营，责任明确，使得目的管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便能够适当扩大。事业部制缺点：1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。2、一定程度上增加了费用开支。3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。事业部制构造主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业
15、。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型之称，也叫“联邦分权化，是一种高度层集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织构造形式。事业部制类型：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。5.模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的构造形式。很多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺经过所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织构造形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实