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1、2021年方振邦战略性绩效管理知识点第一章绩效：是组织盼望为实现其目的而呈当前不同层面上能够被组织评价工作行为及其成果。个人绩效：个人所体现出、能够被评价、与组织及群体目的有关工作行为及其成果。多项选择：绩效多维性：布雷德拉普以为组织绩效应当涉及三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，普通需要综合考虑员工工作成果和工作态度。对于工作成果，能够通过对工作完毕数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。影响绩效四个重要因素1，技能，指是员工工作技巧和能力水平2，勉励，是通过提供员工工作积极性来发挥作用3，环境，可分为组织内部环境和组织外部环境4，时机，是一种偶然性因素，
2、能够增进组织创新和变革，予以员工学习、成长和发展有利环境。绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判定组织不同层面绩效水平，识别低绩效征兆，探寻导致低绩效因素，找出也许阻碍评价对象实现绩效目的问题所在。绩效管理内涵简答再加后三条或名词解释含义：是指组织中各级管理者用来保证下属员工工作行为和工作产出与组织目的保持一致，通过不断改良其工作绩效，最后实现组织战略手段及经过。1，绩效管理是管理者事情2，绩效管理是一种手段及经过3，绩效管理最后目是实现组织战略。战略性人力资源管理发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命演进而发展起来。20世纪上半叶在以泰勒为代表科学管理理论指引下，逐步构成了现代
3、人事管理理论基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：随着着对人重要限度提高，行为科学学派浮现促使关于人力资源研究得到进一步发展。结识管理理论和实践发展到了一种全新阶段人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事老式事务性工作，还增长了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开场参加组织战略制定与执行。第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争日益剧烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实行人力资源管理可觉得组织提供一种更持续竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐步上升到组织发展战略性地位，同步，人力资源管理部门角色开场向组织战略合伙伙伴转变，人力资源管理者角
4、色向战略规划者转变组织有效运作三个核心要素：责任和战略，组织构造，人力资源管理战略性人力资源管理重要理论基本选取1，资源基本理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完好阐述，巴尼进一步发展，提出VRIO分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模拟性和组织四个方面进行研究。该理论以为组织竞争优势来自其本身所具备异质性资源，而不是其所处外部环境，是一种由内到外经过。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依靠组织内部有形和无形资源，必要是有价值、稀缺、不可模拟和难以代替。2，人力资本理论：最早由哈fo大学经济学专家沃尔什提出，经美国芝加哥大学经济学专家西奥多.舒尔茨加以发展成型。人力资本是体当前人身上，能够被用
5、来提供将来收入一种资本，涉及符合组织战略目的知识和技能等。人力资本具备不同于物质资本或其他非人力资本明显特性，这些特性决定了人力资源能够通过获取人力资本优势成为组织战略资产：一，由于人力资本在时间、健康和寿命等反面时限性，并且依附于人知识、技能、才干和资历具备不可完全让渡性，因此人力资本作为一种资源具备稀缺性；二，人力资本价值性，一方面是指人力资本递增性，即人力资本在使用中不断学习而使其存量增长；另一方面是指人力资本投资收益多重性，即人力资本投资收益不但是货币收益，还涉及心理收益和社会收益等；三，人力资本具备可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性；四，人力资本依附性决定了其存在移动障碍3，行
6、为观点理论：来源于权变理论。一种人行为与她人行为发生恰当关联时，能够产生可预期成果。舒勒等人将人力资源管理实践与组织竞争战略和绩效相联络，提出了战略性人力资源管理5p模型，即人力资源哲学，人力资源政策，人力资源规划、人力资源实践，人力资源流程。迈尔斯和斯诺也提出过类似观点，以为人力资源管理实践必要随着战略不同而变化，由于组织必要通过人力资源管理实践增进员工行为，才干对同组织战略到达。弗雷德里克森以为人力资源勉励活动是组织输入角色信息、支持抱负行为、评价角色体现首要办法，有效人力资源管理活动能使组织内部角色参加者盼望、对其行为评价与组织本身行为规定保持一致4，人力资源优势理论：博克赛尔以公司资源
7、基本理论作为逻辑基本，提出了人力资源优势理论，以为组织能够通过获取人力资源优势而获取竞争优势。人力资源优势：1，人力资本优势，党组织获取了相对于竞争对手具备高档技能水安然平静对组织高度成认“内圈核心和“外圈核心时，组织就拥有了人力资本优势。2，热了整合经过优势，当员工关系问题和协作问题解决经过使组织更有效时，组织就活得了人力资源整合优势5，普通系统理论：由理论生物学家贝塔朗菲创立。它以为，任何系统都是一种有机整体，而不是各个某些机械组合或俭朴相加。战略性人力资源管理基本特性1，系统性2，战略性3，匹配性4，动态性战略性人力资源管理系统构建影响因素：环境，责任，核心价值观，愿景。战略性绩效管理：
8、是战略性人力资源管理职能之一，它是承办组织战略，是一种由筹划绩效、监控绩效、评价绩效和反应绩效等四个环节构成闭循环，通过这四个环节良性循环经过，管理者能够保证员工工作行为和产出与组织战略目的保持一致，并通过不断改良员工和组织绩效水平，增进组织战略到达。阐述：绩效管理与其她人力资源管理之间关系1，绩效管理与工作设计及工作分析关系1工作设计和工作分析成果是设计绩效系统重要根据：工作设计和工作分析对绩效管理系统作用体当前评价内容必要与工作内容密切有关。进行有效绩效管理必要有客观评价原则，而工作设计和工作分析为每一种职位工作内容及要到达原则进行了明确界定，为管理者提供了评价员工绩效客观原则，进而能够减
9、少评价主体主观因素提高绩效评价科学性。2绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响：绩效管理成果能够反映出工作设计中存在种种问题，是对工作设计合理与否一种验证。2，绩效管理与招募甄选关系1招募与甄选质量高低直接影响到员工乃至组织绩效水平。招募与甄选目的是及时弥补职位空缺，使录取人员与工作规定想匹配，以知足组织发展需要。假如人员配备不当，员工工作绩效和满意度都会遭到不利影响。假如招募与甄选质量高，录取都是组织需要先进人才，那么将有效减少绩效管理成本，增进员工个人绩效与组织整体绩效共同提高。2绩效管理也直接影响着组织招募与甄选工作。一方面，绩效管理成果可觉得招募与甄选决策提供根据。七次，绩效管理是检
10、查一种组织甄选系统预测效度有效途径。3，绩效管理与职业生涯管理关系1有效绩效管理能够增进员工职业生涯发展。2职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理经过中角色变化。4，绩效管理与薪酬管理关系1在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理相互联络，相互作用，相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调发动工工作积极性重要因素。其中，绩效管理是人力资源管理经过中难点，直接影响薪酬管理效能；而薪酬管理是影响人力资源管理活动成败核心因素，是员工最为关心敏感环节。一方面；绩效管理是薪酬管理基本之一，建立科学绩效管理体系是进行薪酬管理首要条件。另一方面，针对员工绩效体现及时予以她们不同薪酬奖励，能够合理地引导员工工作行
11、为，保证组织目的与员工目的一致性，同步提高员工工作积极性，加强勉励效果，促使员工工作绩效不断提高。5，绩效管理与培训开发关系绩效管理与培训开发之间关心也是双向。两者都是通过引导员工行为，使其能够知足组织发展需要。绩效评价成果为培训开发需求分析提供了重要信息，管理者往往需要按照员工绩效现状，结合员工个人发展愿望，与员工共同制定绩效改良筹划和将来发展筹划。通过培训开发，能够弥补在绩效管理经过中发现员工局限性，提高员工工作能力，进而重新制定或调节相应绩效评价指标或权重，促使员工绩效目的顺利实现。6，绩效管理与劳动关系管理关系1劳动关系管理与员工利益密切有关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度重要因
12、素，通过劳动关系管理能够强化员工组织认同感和忠实度，提高员工工作热情和投入限度，营造一种和谐共进组织气氛，进而能够保证员工对绩效管理工作支持和配合，增进员工个人绩效改良和组织整体绩效目的实现，2绩效管理对于劳动关系管理也特别重要。科学有效绩效管理能够加强管理者与员工之间沟通和理解，有效避免或缓和矛盾与冲突，增进双方意见到达和统一，保证员工合法利益得到保护，促使劳动关系愈加和谐。7，绩效管理与员工流动管理关系1员工流动管理是强化绩效管理一种有效形式。通过晋升、辞退等员工流动管理办法能够勉励员工不断提高工作绩效，努力到达绩效考核目的，增进绩效管理工作顺利进行。同步绩效管理成果也会有效员工流动管理有
13、关决策。8，人力资源管理最直接目的就是提高员工工作绩效，而绩效管理成果正是对这一核心目的直接体现。绩效管理成果在很大限度上判定了各项人力资源管理职能与否获得了预期效果，因此成为指引各项人力资源管理职能“风向标。绩效管理与否能够准确地衡量员工真实绩效水平在很大限度上决定了其她人力资源管理职能与否能够充分发挥应有作用。因此，人力资源管理其她职能也对绩效管理提出了更高规定，设计一套符合组织实际、科学、动态绩效管理系统成为人力资源管理系统中一项核心工作。战略性绩效管理系统模型涉及：三个目，四个环节，五项核心决策三个目：战略目，管理目，开发目四个环节：筹划绩效，监控绩效，评价绩效，反应绩效五项核心决策：
14、评价内容，评价主体，评价周期，评价办法，成果应用。绩效管理系统评价原则多项选择1，战略一致性2，明确性3，可接受性：感悟公平涉及：程序公平，人际公平，成果公平4，信度：1重测信度，又称再测信度，是指对同一组被试者先后两次实行同一种测验，计算两次得分有关系数。2复本信度，在对被试者实行测试后，再进行一次与前一测试平行测验，计算两次得分有关系数。3分半信度，又称对半信度，是将测试分为相等两半，按照在这两半测试中分别得到成果计算出有关系数4同质性信度，实际检查是同一测试内部一致性限度，因此又称为内部一致性信度5评价者信度，是指不同绩效评价主体运用同一评价办法对类似评价对象得出评价成果一致性限度。5，
15、效度1内容效度：指绩效评价对要评价绩效内容反映限度2效标效度，通过预测因子与效标有关限度来证实测试有效性3构念效度，指某个测验在多大限度上对的验证了编制测验理论设想。第二章目的管理：是一种程序或经过，它使组织中上下级一起协商，按照组织责任拟定一定期期内组织总目的，由此决定上下级责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、评估和奖励原则目的管理理论基本：基于前人关于人性假设研究成果。麦格雷戈：X理论和Y理论目的管理成功先决条件：1最有效管理作风；2组织层次分明；3管理工作反应目的管理具体实行：1筹划目的；2实行目的；3评价成果；4反应标杆管理概念不断寻找和研究同行一流公司最佳实践，并以此为基准与本公
16、司进行比拟、分析、判定，进而使本人公司不断得到改良，进入或赶超一流公司，常在先进业绩良性循环经过。其核心是向业内外最先进公司学习。标杆管理类型1，内部标杆管理：以公司内部操作为基准，是最俭朴且易操作标杆管理法之一；辨识其内部最佳职能或流程及实践，将其推广到组织其她部门，进而实现信息分享，是公司提供绩效最便捷办法之一。2，竞争标杆管理：它目的是与有着类似市场公司产品、服务和工作流程等方面绩效和实践进行比拟，直接面对竞争者。3，职能标杆管理;是以行业领先者或某些公司先进职能操作为基准进行标杆管理。4，流程标杆管理；是以最佳工作流程为基准进行标杆管理。？标杆管理实行环节第一步，确认标杆管理目的。在实
17、行标杆管理经过中，要坚持系统优化思想，不是追求组织某个局部优化，而是着眼于组织总体最优。另一方面，要制定有效地实践准则，以避免实行经过中盲目性第二步，拟定比拟目的。比拟目的就是可觉得公司提供值得借鉴信息组织或部门，比拟目的规模和性质不一定与公司类似，但应在特定方面为组织提供良好借鉴。第三步，采集与分析数据，拟定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比拟繁琐工作，但对于标杆管理成效非常核心。标杆寻找涉及实地调查、数据采集、数据分析、与本身实践比拟找出差距，拟定标杆指标。标杆拟定为公司找到了改良目的第四步，系统学习和改良。在是实行标杆管理核心。标杆管理精华在于创造一种环境，使组织成员在战略愿景下工作，
18、自觉地学习和变革，创造出一系列有效筹划和行动，以实现组织目的。此外，标杆管理往往涉及业务流程重组和行为方式变化。这时，组织就需要采用培训、宣讲等各种方式，真正调发动工积极性第五步，评价与提高。实行标杆管理不能一蹴而就，而是一种长期渐进经过，每一轮完毕之后均有一项重要后续工作，即重新检查和审视标杆研究假设、标杆管理目的和实际到达效果，分析差距找出因素，为下一轮改良打下基本。标杆管理中在，重要存在如下五类缺陷：1，标杆主体选取缺陷；2，标杆瞄准缺陷4，标杆瞄准执行成员选取缺陷；4，经过调节缺陷；5，忽视创新性缺陷？核心绩效指标含义是指衡量公司战略实行效果核心指标，它是公司战略目的通过层层分解产生具
19、备可操作性指标体系。其目是建立一种机制，将公司战略转化为内部经过和活动，不断加强公司核心竞争力，使公司能够得到持续发展。1，核心绩效指标是衡量公司战略实行效果核心指标2，核心绩效指标体现是对组织战略目的有增值作用绩效指标3，核心绩效指标反映是最能有效影响公司价值创造核心驱动因素4，核心绩效指标是用于评价和管理员工绩效可量化或可行为话原则体系平衡计分卡重要特点1，始终以战略为核心1战略衡量；2战略管理；3战略描绘；4战略协同；5连接战略与运营2，注重协调一致1从逻辑上明晰协同思路。2从体系上整合协同主体3从机制上保障协同效果3，强调有效平衡1财务指标与非财务指标平衡；2长期目的与短期目的平衡2外
20、部群体评价指标与内部群体评价指标平衡3客观指标与主观判定指标平衡4前置指标与滞后指标平衡阐述题平衡计分卡第三章评分原则划分：1量词式；即采用带有限度差异形容词、副词、名词等词组表达不同级别水平，如较好号普通差较差2级别式，使用某些能够体现级别顺序字词、字母或数字表达不同评价级别。优良中差，甲等乙等3数量式，用品有量意义数字表达不同级别水平，可细分为离散型和持续型4定义式，通过语言描绘方式界定评分级别和原则。绩效评价指标基本规定1，内涵明确、明晰2，具备独立性3，具备针对性4，易于衡量硬指标：指是那些能够以记录数据为基层，把记录数据作为重要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价成果，并以数量表达评价成果评价指标