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1、方振邦（战略性绩效管理）知识点第一章绩效:就是组织期望的为实现其目的而展如今不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。个人绩效:个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目的相关的工作行为及其结果。多项选择:绩效的多维性:布雷德拉普以为组织绩效应当包括三个方面,即有效性、效率性与变革性。对于员工个人绩效,在对其进行评价时,通常需要综合考虑员工的工作结果与工作态度。对于工作结果,能够通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。影响绩效的四个主要因素1，技能,指的就是员工的工作技巧与能力水平2，鼓励,就是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境,可分为组织内部的环境与组织外部的
2、环境4，时机,就是一种偶尔性因素,能够促进组织的创新与变革,给予员工学习、成长与发展的有利环境。绩效诊断:就是指管理者通过绩效评价,判定组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆,探寻导致低绩效的原因,找出可能阻碍评价对象实现绩效目的的问题所在。绩效管理的内涵(简答(再加后三条)或名词解释)含义:就是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为与工作产出与组织的目的保持一致,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织战略的手段及经过。1，绩效管理就是管理者的事情2，绩效管理就是一种手段及经过3，绩效管理的最终目的就是实现组织的战略。战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段:人事管理阶段:它就是随着
3、工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下,逐步构成了当代人事管理理论的基本框架第二阶段:人力资源管理阶段:伴随着对人的重要程度的提升,行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论与实践发展到了一个全新的阶段人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作,还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开场介入组织战略的制定与执行。第三阶段:战略性人力资源管理阶段:随着竞争的日益剧烈,学者与管理者们意识到,以战略性为导向施行人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被瞧做一种战略性资源,
4、人力资源管理也逐步上升到组织发展的战略性地位,同时,人力资源管理部门的角色开场向组织的战略合作伙伴转变,人力资源管理者的角色向战略规划者转变组织有效运作的三个核心要素:责任与战略,组织构造,人力资源管理战略性人力资源管理的主要理论基础选择1，资源基础理论:彭罗斯,沃纳巴菲特对其完好阐述,巴尼进一步发展的,提出VRIO的分析框架,并对异质性资源从价值、稀缺性、模拟性与组织四个方面进行研究。该理论以为组织的竞争优势来自其本身所具有的异质性资源,而不就是其所处的外部环境,就是一个由内到外的经过。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依靠的组织内部的有形与无形的资源,必须就是有价值的、稀缺的、不可模拟
5、的与难以替代的。2，人力资本理论:最早由哈fo大学经济学教授沃尔什提出,经美国芝加哥大学经济学教授西奥多、舒尔茨加以发展成型。人力资本就是体如今人身上的,能够被用来提供将来收入的一种资本,包括符合组织战略目的的知识与技能等。人力资本具备不同于物质资本或其它非人力资本的显著特征,这些特征决定了人力资源能够通过获取人力资本优势成为组织的战略资产:一,由于人力资本在时间、健康与寿命等反面的时限性,并且依附于人的知识、技能、才干与资历具有不可完全让渡性,因而人力资本作为一种资源具有稀缺性;二,人力资本的价值性,一方面就是指人力资本的递增性,即人力资本在使用中不断学习而使其存量增加;另一方面就是指人力资
6、本投资收益的多重性,即人力资本的投资收益不仅就是货币收益,还包括心理收益与社会收益等;三,人力资本具有可变性、层次性、投资不可逆性与难以测度性;四,人力资本的依附性决定了其存在的移动障碍3，行为观点理论:来源于权变理论。一个人的行为与她人的行为发生适当的关联时,能够产生可预期的结果。舒勒等人将人力资源管理实践与组织的竞争战略与绩效相联络,提出了战略性人力资源管理的5p模型,即人力资源哲学,人力资源政策,人力资源规划、人力资源实践,人力资源流程。迈尔斯与斯诺也提出过类似的观点,以为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变,由于组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为,才能对同组织战略的达成。弗
7、雷德里克森以为人力资源鼓励活动就是组织输入角色信息、支持理想行为、评价角色表现的首要方法,有效的人力资源管理活动能使组织内部角色参加者的期望、对其行为的评价与组织本身的行为要求保持一致4，人力资源优势理论:博克赛尔以企业资源基础理论作为逻辑基础,提出了人力资源优势理论,以为组织能够通过获取人力资源优势而获取竞争优势。人力资源优势:1,人力资本优势,党组织获取了相对于竞争对手的具有高级技能水平与对组织高度认可的“内圈核心与“外圈核心时,组织就拥有了人力资本优势。2,热了整合经过优势,当员工关系问题与协作问题的解决经过使组织更有效时,组织就活得了人力资源整合优势5，一般系统理论:由理论生物学家贝塔
8、朗菲创立的。它以为,任何系统都就是一个有机的整体,而不就是各个部分的机械组合或简单相加。战略性人力资源管理的基本特征1，系统性2，战略性3，匹配性4，动态性战略性人力资源管理系统构建的影响因素:环境,责任,核心价值观,愿景。战略性绩效管理:就是战略性人力资源管理的职能之一,它就是承接组织战略,就是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效与反应绩效等四个环节构成的闭循环,通过这四个环节的良性循环经过,管理者能够确保员工的工作行为与产出与组织的战略目的保持一致,并通过不断改良员工与组织的绩效水平,促进组织战略的达成。阐述:绩效管理与其她人力资源管理之间的关系1，绩效管理与工作设计及工作分析的关系1工作设
9、计与工作分析的结果就是设计绩效系统的重要根据:工作设计与工作分析对绩效管理系统的作用表如今评价内容必须与工作内容密切相关。进行有效的绩效管理必须有客观的评价标准,而工作设计与工作分析为每一个职位的工作内容及要到达的标准进行了明确的界定,为管理者提供了评价员工绩效的客观标准,进而能够减少评价主体的主观因素提高绩效评价的科学性。2绩效管理也会对工作设计与工作分析产生影响:绩效管理的结果能够反映出工作设计中存在的种种问题,就是对工作设计合理与否的一种验证。2，绩效管理与招募甄选的关系1招募与甄选质量的高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平。招募与甄选的目的就是及时弥补职位的空缺,使录用的人员与工作的要
10、求想匹配,以知足组织发展需要。假如人员配置不当,员工的工作绩效与满意度都会遭到不利影响。假如招募与甄选的质量高,录用的都就是组织需要的优秀人才,那么将有效降低绩效管理的成本,促进员工个人绩效与组织整体绩效的共同提升。2绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作。首先,绩效管理的结果能够为招募与甄选决策提供根据。七次,绩效管理就是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。3，绩效管理与职业生涯管理的关系1有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展。2职业生涯管理促使了管理者与员工在绩效管理经过中角色的变化。4，绩效管理与薪酬管理的关系1)在人力资源管理活动中,绩效管理与薪酬管理相互联络,互相作用,相辅
11、相成。绩效管理与薪酬管理都就是调发动工工作积极性的重要因素。其中,绩效管理就是人力资源管理经过中的难点,直接影响薪酬管理的效能;而薪酬管理就是影响人力资源管理活动成败的关键因素,就是员工最为关心的敏感环节。一方面;绩效管理就是薪酬管理的基础之一,建立科学的绩效管理体系就是进行薪酬管理的首要条件。另一方面,针对员工的绩效表现及时的给予她们不同的薪酬奖励,能够合理地引导员工的工作行为,确保组织目的与员工目的的一致性,同时提高员工的工作积极性,加强鼓励效果,促使员工工作绩效不断提升。5，绩效管理与培训开发的关系绩效管理与培训开发之间的关心也就是双向的。二者都就是通过引导员工的行为,使其能够知足组织发
12、展的需要。绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息,管理者往往需要根据员工的绩效现状,结合员工个人的发展愿望,与员工共同制定绩效改善计划与将来发展计划。通过培训开发,能够弥补在绩效管理经过中发现的员工的缺乏,提高员工的工作能力,进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重,促使员工绩效目的的顺利实现。6，绩效管理与劳动关系管理的关系1劳动关系管理与员工的利益密切相关,就是直接影响员工工作积极性与工作满意度的重要因素,通过劳动关系管理能够强化员工的组织认同感与忠实度,提高员工的工作热情与投入程度,营造一个与谐共进的组织气氛,进而能够确保员工对绩效管理工作的支持与配合,促进员工个人绩效的改善
13、与组织整体绩效目的的实现,2绩效管理对于劳动关系管理也特别重要。科学有效的绩效管理能够加强管理者与员工之间的沟通与理解,有效避免或缓与矛盾与冲突,促进双方意见的达成与统一,确保员工的合法利益得到保护,促使劳动关系愈加与谐。7，绩效管理与员工流动管理的关系1员工流动管理就是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、辞退等员工流动管理的方法能够鼓励员工不断的提高工作绩效,努力达成绩效考核目的,促进绩效管理工作的顺利进行。同时绩效管理的结果也会有效员工流动管理的相关决策。8，人力资源管理最直接的目的就就是提高员工的工作绩效,而绩效管理的结果正就是对这一核心目的的直接体现。绩效管理的结果在很大程度上判定了各项人力资源管理职能就能否获得了预期的效果,因此成为指导各项人力资源管理职能的“风向标。绩效管理就