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1、集团公司薪酬管理中国幅员辽阔，地区间经济发展不平衡，不同地区的生活成本不同，相应的收入也不同；其次中国市场经济建设时间短，部分行业由于垄断或其它因素，行业收入差距较大。当前企业业务多元化，跨地区、跨行业经营已经成为主流现象，多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理怎样能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱的尴尬境地。处理好集团内部不同企业之间薪酬平衡问题，使公司有一个相对一致的薪酬政策，有利于集团内统一文化的构成和人员在企业内部流动。一、一般而言，集团公司薪酬管理策略有下面四种：(一)对下属公司采取比拟松懈的管理策略，分子公司自主确定薪酬管理政策总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对
2、分子公司提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分子公司的总经理及财务负责人的鼓励机制。分子公司人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分子公司的人工总成本；负责分子公司员工的薪酬计算与发放。相关策略和制度报总部人力资源部备案。(二)总部负责制定薪酬管理政策，分子公司在总部政策指导下拟定本公司的薪酬管理策略。总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司高管及财务负责人的鼓励机制。分子公司人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制
3、分子公司的人工总成本；负责分子公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的鼓励机制。相关策略和制度报总部人力资源部审批。(三)总部负责制定集团公司整体薪酬策略，负责制定总部薪酬制度，负责控制人力成本总额，分子公司在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度。总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的设计流程上进行指导，负责控制分子公司的人工总成本，负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司高管及财务负责人的鼓励机制。分子公司人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分子公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的鼓励机制，报总部
4、人力资源部审批。(四)总部负责集团薪酬策略和制度制定，分子公司根据总部的规定负责薪酬的发放。总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分子公司的薪酬制度的设计；负责控制分子公司的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司管理人员的鼓励机制。分子公司人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。二、要根据集团公司管控策略，确定集团的薪酬管理策略，确定各个分子公司的薪酬管理策略。集团公司首先要根据分子公司业务关键程度，母公司股权比例等因素确定集团管控策略，其次要根据各分子公司业务价值链的完善程度、人员规模、人力资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最合适的薪酬管理策略。假如
5、分子公司业务价值链比拟完善的话，能够给予更多的权利来支持业务发展；对于那些人员规模比拟小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则合适采取操作指导型或全面管理型。采用不同的管理策略，还需要考虑成员企业的人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，合适采取操作指导型；假如成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比拟快，给予经营机构在人力资源管理上更多的灵敏性将更符合业务发展的需要；假如集团处于文化融合期，希望构成统一的，合适采用集权化程度比拟高的形式，这样有利于塑造统一的。一般来讲，对于跨行业的分子公司，由于不同分子公司业务形式、管理形式、管控关键点、行业内人力资源供求状
6、况、人力资源需求构造等因素不同，应该采取较为宽松的管理策略。同一行业不同地区的分子公司，主要差异是地区间员工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相对一致，应该采取较为严格的管理策略。三、集团薪酬策略确定后，还要根据影响薪酬的各项因素确定薪酬元素，设计薪酬体系，确定集团总部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更广泛的适应性。影响薪酬的因素一般有七项，能够分为两大类，外部环境因素和个体因素。外部环境因素影响整体薪酬水平，个体因素影响个体薪酬水安然平静薪酬发放方式。外部环境因素有外部劳动力供求状况、行业或地区差异、企业负担能力。外部劳动力供求状况一般能够从当地人口年龄分布状况、性别、大学或中学
7、毕业生人数和当地劳动部门就业情况统计来综合分析得到。行业或地区薪酬差异一般要通过薪酬调查来获得，地区薪酬状况一般找几家当地有代表性的企业调查既能够获得，其次当地劳动部门的工资统计可以以参考，再次，通过招聘到的当地其他企业的员工可以以调查出员工就职企业的薪酬状况，当然这种情况要注意防止员工为获得更好报酬成心提高薪酬的情况。中国行业间工资差距大，由于地区因素，行业内工资差距也比拟大，一般情况下要考虑集团主营业务是以跨地区经营为主还是以跨行业经营为主，确定薪酬水平常以其中一个因素为主，另一个因素为辅。企业负担能力实际就是企业盈利能力的直观反映，直接影响企业整体薪酬水平，这种情况下企业需要在内部分配方
8、面调整，确保少数关键人才能够长期留在企业内。个体因素有业绩奉献、岗位价值、个人价值和工作环境等因素，个体因素决定员工在公司内部相对薪酬水平、薪酬构造、浮动部分和固定部分比例、薪酬发放方式。业绩奉献对薪酬的影响一般要考虑员工努力程度和业绩相关程度，直接相关的能够考虑采取提成制或其它方式，一般要根据产品销售方式来确定浮动比例。岗位价值是内部相对薪酬水平决定因素，岗位价值高，在岗人员薪酬水平高。个人价值对薪酬水平影响主要有两种情况，一种情况是根据个人价值高低把员工调整的适宜的岗位，通过调整员工的岗位来调整员工薪酬，使员工所获薪酬能体现员工个人价值。另一种情况是直接根据个人价值付酬，实行这种办法首先要
9、建立能力素质评价体系，其次要对员工能力进行评价，确定员工薪酬水平。四、集团薪酬体系对统一文化的构成更多在薪酬元素设计和薪酬体系设计方面。不同的薪酬元素代表公司对员工不同行为的期望，是对员工行为的回馈；不同薪酬元素组合会构成不同的薪酬体系，不同薪酬体系考核鼓励方式也不同。公司要从薪酬和绩效考核两方面引导员工，使员工行为符合公司文化。五、员工流动在集团内流动问题解决不仅要考虑薪酬因素，同时还要考虑其他因素，例如员工个人发展。一般情况下员工在集团内部流动要尽可能保证收入水平不降低，高收入地区职工流动到低收入地区，一般要在职位方面给予提升。对于低收入地区有潜力的员工，能够沟通到高收入地区，一般情况下，
10、高收入地区管理水平相对较高，有利于员工个人成长，为低收入地区培养关键管理人才。通过不同地区人员流动，能够实现公司内部管理水平整体提升。集团是一个很复杂的管理课题，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬构造、薪酬水平之外，对薪酬总额、薪酬的日常管理也是比拟重要的问题，怎样时公司支出的人力成本效益最大化，留住关键人才将是管理专家今后面对问题之一。随机读管理故事：（危险的森林里）一个人在森林中遨游时，忽然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立即用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。站在悬崖边上，他想：与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，讲不定还有一线生
11、机。他纵身跳入悬崖，非常幸运地卡在一棵树上。那是长在断崖边的梅树，树上结满了梅子。正在庆幸之时，他听到断崖深处传来宏大的吼声，往崖底望去，原来有一只凶猛的狮子正抬头看着他，狮子的声音使他心颤，但转念一想：狮子与老虎是一样的猛兽，被什么吃掉，都是一样的。刚一放下心，又听见了一阵声音，仔细一看，两只老鼠正用力地咬着梅树的树干。他先是一阵惊慌，立即又放心了，他想：被老鼠咬断树干跌死，总比被狮子咬死好。情绪平复下来后，他看到梅子长得正好，就采了一些吃起来。他觉得一辈子从没吃过那么好吃的梅子，他找到一个三角形的枝丫休息，心想：既然早晚都要死，不如在死前好好睡上一觉吧！于是靠在树上沉沉地睡去了。睡醒之后，他发现黑白老鼠不见了，老虎和狮子也不见了。他顺着树枝，小心翼翼地攀上悬崖，终于脱离了险境。原来就在他睡着的时候，饥饿的老虎抑制不住，终于大吼一声，跳下了悬崖。黑白老鼠听到老虎的吼声，惊慌地逃走了。跳下悬崖的老虎与崖下的狮子展开剧烈的打斗，双双负伤逃走了。大道理：生命中会有很多险象丛生的时候，困难危险像死亡一样无法避免。既然无法避免不如放下心来安享如今拥有的一切，无意中就会享遭到生命的甜果。