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1、针对全面薪酬的全面管理制度针对全面薪酬的全面管理制度一览广州人才网近年来人力资源管理实践领域比拟流行的薪酬管理工具。调研报告称，企业采用全面报酬机制的驱动力因素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、加强企业的竞争优势、提高员工的敬业度。但是，一方面是企业家和经理们施行全面薪酬战略，另一方面是员工对薪酬的五花八门的抱怨，甚至在网络世界里晒收入、晒福利，引起阵阵热议。调研表明，这些企业被问及能否实现上述关键目的，仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目的；表示能够“非常有效地加强竞争优势和提高员工敬业度的企业比例更是低至8%。面对这种落花
2、有意流水无情的局面，中国的企业家和经理们不能不问：为什么员工看到的收入不全面？为什么全面薪酬实践没有得到员工的全面响应和全心认同？根据该报告提到的，全面薪酬包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。全面薪酬战略和实践，不仅使用物质资源(薪资、货币化福利等)，而且应用精神资源(成长、平衡、关心等)来完成付酬，进而有助于企业用最小的货币投入实现最大限度调发动工积极性的目的。但是根据美世的调研，与外商投资企业相比，中资企业对全面薪酬的定义较为狭窄，大约40%中资企业将全面薪酬定义为“薪资或“薪资福利，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面薪酬。因而，中国的企业家和经理人应该认识到，全面薪酬战略
3、和实践不止于此。它更在于重塑企业与员工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系(见下表)。使用全面薪酬的企业的基本用人方式，必然是承诺双赢方式的，即以培养作为用人的基本理念，在员工关系上注重长远并着力在企业内开发社会和智力资本。使用交易雇佣方式的企业，是不会采用全面薪酬的，由于在这种企业中，员工的价值是直接的、任务导向和成本导向的。(表1)因而，全面薪酬管理，不仅是组织与成员之间全面价值的重构，更是组织与成员之间关系的全面重构。在这两方面，有效的全面薪酬管理，至少要知足下面三个要求：让员工看到更多让企业看到更多让员工看到的和企业看到的一致文章开始企业家所提出的疑问，只是“让员工看到更
4、多，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“让企业看到更多，以更广阔的视角看待员工与企业的关系。这两者结合起来，便构成最重要的原则：让员工看到的和企业看到的是一致的。因而，在企业重构组织、重构组织与成员的关系、重构组织核心竞争能力的经过中，理解全面薪酬，构建全面薪酬，重构价值评估体系，践行全面薪酬管理，将不仅仅是一次薪酬创新，更是一次组织创新。全面价值薪酬是什么？是价值。从微观到宏观，薪酬体现的价值，应包括下面三个方面：员工的工作表现对于企业的价值员工的岗位对于企业的价值员工对于企业的价值员工的工作表现对于企业的价值，是基于每个员工在实际工作中表现出来的绩效水平所做出的评估。假如企业以为
5、员工的工作表现好坏对企业绩效并无影响，则会出现“干多干少一个样，干好干坏一个样的薪酬制度。反之，假如企业以为员工绩效水平对于企业价值有直接影响，那么就会在薪酬构造中加大绩效薪酬的比例。员工的岗位对于企业的价值，是基于员工所在岗位与企业价值链的相关性以及员工所在岗位在人力资源市场上的稀缺性和替代性所做出的评估。假如员工所在岗位处于企业价值链的关键点上，或者讲在人力资源市场上从供应方来讲是稀缺的，或者/并且该岗位在人力资源市场上很难快速找到替代人选，则这类岗位对企业的价值就高，相应的员工薪酬也相对较高。员工(一览广州人才网人力资源)对于企业的价值，则是从企业管理理念的层面，基于企业对人力资源与企业
6、价值实现的关系的认知所做出的评估。假如企业真正以为(而不是口头宣讲)人力资源是企业的第一资源，人力资源是组织成功的关键，那么相对于企业的其他资源如厂房、设备、技术、品牌以及顾客等来讲，对员工的关注就会被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相对较高。反之，假如企业以为人力资源不过是价值实现经过中的工具之一，企业的核心竞争力并不来源于人，那么薪酬水平就会相对较低。全面薪酬首先应该综合体现这三方面的价值。企业薪酬能否是全面薪酬，主要看企业的薪酬组成能否反映这三种价值。因而，管理者要想通过全面薪酬战略，实现企业与员工共同发展的管理目的，就要在下面四组关系中处理好这三种价值。多与少企业管理者应认识到，企业施
7、行全面薪酬，哪些方面该支付多一些，哪些方面可支付少一些，这样基本的价值选择应由薪酬接受者决定。这要求此类价值评估是从员工角度进行考虑。换言之，换位考虑是全面薪酬实践的基础。员工怎样评估本人的工作对于企业的价值，员工偏好中什么被以为应该多，什么被以为可当前位置：文档视界针对全面薪酬的全面管理制度针对全面薪酬的全面管理制度对于一个刚留学归国的员工而言，出国时机未必被理解为一种成长收益；对于来自制造一线的优秀员工而言，作为奖励的新马泰旅游，则可能被抱怨为一种“惩罚即便公司为该旅游支付机票酒店等费用，员工还得承当可能被员工视为宏大负担的杂费花销。几乎所有企业管理者，听到晋惠帝司马衷的故事都会大笑大臣禀
8、报江南大旱，百姓没有粮食，晋惠帝竟然问：“没有粮食，为何不吃肉呢？但从“我以为转变为“他/她以为，这种换位考虑习惯的养成，以及对于员工偏好的真正发现和尊重，在管理实践中并不是一件容易的事。想“让员工看到更多，首先就意味着“企业看到更多真正的员工偏好，进而将员工以为应该多的内容放入薪酬中。显性价值与隐性价值在全面薪酬中，员工能看到什么？显性的工资收入、货币化福利等都是容易被看到的。而那些隐性的价值，员工并不总能看到：企业提供的各种培训；企业利用组织资源建立的福利条件(子女入托上学、优惠贷款、企业担保等)；企业提供的员工职业成长空间以及事业平台(有时机做事以及有时机做大事)；企业提供的各种稀缺经历
9、和经历(国际化、跨文化)；企业承诺用人模型构成的当企业经营面临不确定性情况时员工获得的职业安全感；企业品牌所构成的人才聚集效应(与优秀的人一起工作)。这些都是职场中的隐性价值。因而，“让员工看到更多，需要组织内有效的薪酬沟通。怎样让员工看到这些隐性价值，并且是自然地看到并在内心深处体会到这些价值，是薪酬沟通的目的。因而，让隐性价值在确实需要这些价值的员工心里“显示出来，并强化为员工心中的内在知足和薪酬优势，是首先要实现的。但同时还必须在公平方面对隐性价值进行制度化建设。很多公司不仅忽视隐性价值方面的薪酬沟通，而且隐性价值的分配也因而游离于制度建设之外，成为公司薪酬不公平感的原因之一，其因而而成
10、为负资产。随着隐性价值不断显性化，其公平化的制度建设迫在眉睫，让隐性价值成为员工根据公司鼓励战略和本身需求可预期的东西。当期价值和延期价值在全面薪酬的价值选择中，企业怎样处理薪酬当期价值和延期价值的关系，员工怎样选择当期价值和延期价值，是全面薪酬设计中的一个难点。当期价值是指企业在员工工作完成后相对较短时期内支付的各种回报(一般一年以内)。延期价值则是指员工工作经过一定时期累加才能得到的各种回报，在企业中能够体现为延期支付的年终奖、累计工作一定年限才能获得的福利、股票期权、职业成长到一定阶段后获得的工作时机或者培训等。从采用全面薪酬的企业来看，承诺雇佣模型已经决定长期导向的企业-员工关系。全面
11、薪酬包含相当的延期价值，这是与其用人理念完全一致的。但对于员工来讲，能否相信企业的发展前景，能否信任企业内的管理制度，能否愿意与企业长期共同发展，却不会由于企业管理者的美妙愿望就成为必然。即便是像股票期权这样规范的长期鼓励手段，都要建立在员工对组织拥有“心理所有(PSYCHOLOGICALOWNERSHIP)的基础上才能发挥作用。只要建立分享的并可预期的愿景、树立现实并踏实的发展目的、塑造言而有信的管理层、健全权威得到保障的管理制度体系，才能确保员工接受并真正理解薪酬中的延期价值，进而真正发挥延期价值的鼓励作用。而从企业角度看，延期价值占有相当比重，不仅能减小薪酬支付中现金流的压力，更重要的是
12、能够降低组织人力资源风险，进而更好地维护企业对人力资源的投资。绝对价值和相对价值员工衡量企业提供的全面薪酬的价值，不仅会从本人的需要偏好和认知进行绝对价值的判定，而且还会进行相对价值的判定。行为经济学以为，人们在认知和判定中存在利己主义的有限理性，也就是不仅仅关注本人，更关注别人。公平理论同样发现人们对于报酬的衡量，有对本人的付出和产出与别人进行比拟的习惯，并且存在高估本人付出、低估本人所得的倾向。因而，流行晒收入缺乏为奇，由于这为人们调整对全面薪酬的相对判定提供了时机。某公司为员工出差提供意外和医疗保险，员工对于这项制度是高度认可的，后来知道竞争对手为其员工出差提供的意外和医疗保险是最高额度
13、，该公司的这项制度很快从价值高的全面薪酬项目变成价值低的项目，而真正发生变化的，其实是员工心理感悟的相对价值。因而管理者要根据员工对薪酬项目的价值判定进行适时调整，在全面薪酬项目上进行创新。全面管理全面薪酬管理，不仅需要对薪酬的全面理解，也需要对全面薪酬的全面管理。一旦企业家和经理们意识到人力资源是组织成败的关键因素之一，力图将人力资源与组织核心竞争力直接联络起来，那么全面薪酬的全面管理，就是展现并实现这种联络的重要渠道。因而，企业必须变革与此不相适应的管理，在下面四个方面进行扩展：管理边界从企业内部扩展到企业外部，从员工工作扩展到员工生活。在传统的薪酬管理中，对于企业内部薪酬构造和相对薪酬价
14、值的管理较多，有些企业在强调外部竞争性的情况下，能够考虑竞争对手的薪酬策略和人力资源市场的供求情况。而在全面薪酬管理中，对于外部人力资源市场的关注成为常态，在全面薪酬的构造设计和价值评估中，不仅仅将视野聚焦于员工的工作，还考虑到员工的生活 (工作-家庭平衡、健康、子女等)。这是全面薪酬管理在外延(广度)上“全面的体现。管理理念从成本管理扩展到资本管理。薪酬管理多与企业的成本管理密切相关，人工成本、人工费用是管理层常用的薪酬定义。在全面薪酬管理中，资本管理的意义远大于成本管理的意义。从人力资本角度看，全面薪酬管理需要考虑资本成本、资本回报，更需要从投资风险管理角度衡量企业对人力资本投资(全面薪酬
15、)的风险和收益。正由于全面薪酬管理的鼓励导向，企业员工的工作积极性以及更为直接的绩效提升，是评估投资收益的关键指标。而全面薪酬体系能否降低了关键人才的离任倾向，能否减少了“头天拿奖金，第二天交辞呈这样的短期交易行为的出现，能否从制度上延长了关键人才与企业的契约关系，则是衡量投资风险的重要因素。从“成本到“资本的变化，是全面薪酬管理在管理哲学(高度)上的变化。管理根据从有形契约扩展到无形契约。在传统的薪酬管理中，主要的管理根据是企业与员工签订的劳动合同，根据劳动合同中对于薪酬和福利等相关事项的约定进行薪酬给付。但在全面薪酬管理中，管理根据不仅是这种有形契约，还要根据企业与员工建立的无形契约，即心
16、理契约。心理契约是企业与员工对于互相应该承当的责任与义务的心理约定，因而，全面薪酬管理，不仅承当着帮助员工开掘其对企业的责任与义务认知的任务，还负责与员工沟通企业以为员工应该承当的责任和义务，并通过全面薪酬管理维持这种心理契约的平衡。有形契约立足于遵守契约的内容，而无形契约更关注于维持双方期望的平衡和一致，契约内容则处于次要位置。这是全面薪酬管理在内涵(宽度)上的变化。管理对象从货币账户扩展到心理账户。假如讲传统的薪酬管理关注的是员工的货币账户的所得，那么全面薪酬管理更多地关注员工的心理账户。所谓的对于员工心理账户的管理，就是强调不同员工的态度和认知，会导致同样的薪酬项目和薪酬支付形式对不同员
17、工产生不同的影响。例如，由于高层管理者心理账户评估频率更低，因而对于年薪制和延期支付形式更容易接受，而普通员工的心理账户评估频率更高，因而需要小步快跑式的薪酬鼓励手段。如前所述，薪酬是员工对价值评估的结果，因而，企业实行全面薪酬管理，就要关注：员工的心理账户是怎样建立和变化的？企业全面薪酬的各个项目，员工是存入一个心理账户还是多个心理账户？不同心理账户中的项目能否存在价值的替代关系？不同项目的货币价值和认知价值能否有变化？从这个意义上讲，全面薪酬的管理者，类似于银行的客户经理。工作目的当然是客户(员工)的资金价(1623.30,0.50,0.03%)值持续最大化，只不过这里的客户经理，要管理的
18、是包括员工货币账户和心理账户在内的总价值。这同样要求全面薪酬的管理者从以前管理节拍的断续但有周期(每月、每季度、每年)转变为持续且动态。这是全面薪酬管理在时间和结果(深度)上的变化。心理账户心理账户是行为经济学一个重要的概念。在他们看来，人有两个账户：经济学账户和心理账户。心理账户的存在影响着我们的消费决策。在经济学账户里，每一块钱是能够替代的，只要绝对量一样。在心理账户里，对每一块钱并不是一视同仁，而是视不同来处、去处采取不同的态度。心理账户有三种情形，一是将各期的收入或者各种不同方式的收入分在不同的帐户中，不能互相填补；二是将不同来源的收入做不同的消费倾向；第三种情形是用不同的态度来对待不
19、同数量的收入。比方甲想去听一场音乐会，票价是200元。临出发，发现近期买的价值200元的电话卡已经丢失。甲能否还去听这场音乐会？实验表明，大部分人仍然去听。可假如是音乐会门票丢了，大部分人不会再买票去听音乐会。从损失的金钱看，两者并无区别。之所以有不同结果，是由于人们把电话卡和音乐会门票归到不同的心理账户中，因而丢失电话卡不会影响音乐会所在心理账户的预算和支出。1984年，卡尼曼教授(DanielKahneman)和特韦尔斯基(AmosTversky)教授以为“心理账户概念用“mentalaccount表达更贴切。卡尼曼以为：人们做出选择的经过，实际上就是对多种选择结果进行估价的经过。究竟怎样估价，最简单也最基本的方式就是把选择结果进行获益与损失的评价。在做经济决策时，这种心理账户系统经常遵循一种与经济学的运算规律相矛盾的潜在心理运算规则，其心理记账方式与经济学和数学的运算方式都不一样。因而经常以非预期的方式影响着决策，使个体的决策违犯最简单的理性经济法则。.