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1、研发项目管理制度杭州汉超科技有限公司研发部规章制度1、目的为建立适应市场的产品开发鼓励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。2、适用范围本办法适用于公司产品开发项目。3、项目负责人和项目小组的设立3.1项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、施行及控制的经过，以保证项目目的的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导直接指定或通过公开竞聘方式决出。3.1.1项目负责人的责任保证项目目的与公司经营目的相一致；对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；负责策划项目详细工作计划；负责项目的技术工作，
2、包括产品和工艺方案确实定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；按项目详细工作计划组织施行，对项目的总体进度负责。3.1.2项目负责人的权利有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；有权协调项目施行经过中碰到的问题；有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；有权制定项目奖励的分配方案。3.2项目小组项目小组成员由项目负责人、各部门领导和主管领导提名组成，可包括TE部、PM部、QA部、PMC部、ID部等部门人员。4、新产品研发项目管理的三个阶段4.1计划和确定项目阶段4.1.1项目确实定需包含下面内容项目目的陈述对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描绘项目收益包括商业案例或投资
3、分析的收益使用中的信息或客户需求对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果成本和时间预算目的重大困难和假设描绘该项目对其他项目的依靠高风险、所需的新技术、项目中的重大问题4.1.2项目计划进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。项目开场后项目负责人和团队成员都要建立一个“工作日志，完好、准确记录本人时间是如何花费掉的。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，由于“想象和“现实经常有很大的不同，甚至有时会完全不同。在通常情况下，每周项目负责人要向主管领导汇报一次项目进展情况。
4、4.2产品设计可开发及确认阶段研发设计经过控制是项目管理中最难、最重要的部分，它包括产品研发的全经过，详细有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。4.2.1阶段决策评审评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等。4.2.2项目计划滚动项目计划滚动的操作经过；评估项目组计划的延迟，根据标注的配合点通知调整相关计划，判定对项目总计划的影响；评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向主管领导提出申请；所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合，
5、并符合计划制定的要素，知足完好性、层次性和合理性的要求；用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。4.2.3项目例会自上次项目例会以来的主要成就；项目的进度情况；重大问题及行动计划；向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助；下阶段的工作计划；决定下次回首检查会的召开时间。4.3反应、评定和纠正措施在项目完成产品投产运行之后，项目负责人要密切关注生产和客户对产品使用情况，及时把握生产和客户提出的新的要求和意见，要及时发现问题并拿出相应的整改措施，使产品能够得到持续改良。4.3.1项目负责人在项目完成后，应编写项目总结，讲明实际获得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含下面几个方面：项目进展整体状况产品质量及开发方法文档完成情况获得经历及教训4.3.2项目测评项目完成后项目负责人提出申请，由公司组织人员对该项目作整体的测评。测评指标构成：准确规划规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率；快速施行开发计划完成率；质量保证问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度；成本控制预算正确率、毛利率、销售计划完成率；市场竞争力客户满意度、产品故障率目的完成率、技术支持力度；流程执行主要流程执行符合度。