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1、公司的绩效管理规章制度绩效管理制度第一章总则第一条：目的为构建当代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改良提高工作绩效，将员工工作目的与企业战略目的以及个人绩效相结合，确保员工工作目的与企业目的保持一致，进而促使公司持续、快速、稳定发展，实现员工目的与公司目的的同步达成。现根据公司目前的实际情况，特制订本管理制度。第二条：宗旨1、考察员工的工作绩效。2、作为员工赏罚、调迁、薪酬、晋升、培训、辞退管理的根据。3、了解、评估员工工作态度与能力。4、作为员工培训与发展的参考。5、有效促进组织与员工不断提高和改良绩效。第二条：范围本制度适应范围：公司内所有
2、正式签约的员工；试用期见习期人员不属于本制度范围，其考核根据公司试用期考核制度执行。第三条：定义绩效：就是组织和员工在工作中想要到达的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：1、工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等。2、工作本身，包括开场工作的目的、计划、准备，工作经过中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等。3、工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等。4、工作环境，包括场地、条件、信息等。5、管理机制，包括鼓励、检查、监督等。绩效管理：是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工互相间就提高绩效而持续进行的沟通经过，是将个人绩效与公司的任务与目的相联
3、络的一种工具。详细包括：1、组织期望员工完成的本质性工作职责。2、员工的工作对企业目的实现的影响。3、以明确的条款讲明“工作完成得好是什么意思。4、员工和组织之间应怎样共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。5、工作绩效怎样衡量。6、指明影响绩效的障碍并排除之。第四条绩效管理的基本目的1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划。2、保障和促进公司经营目的的实现，提高企业的核心竞争力。3、加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，构成合力，打造团队精神。4、帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍。5、促进管理者与员工之间的沟通与沟通，构成开放、积极介入、主动
4、沟通的企业文化，加强企业的凝聚力。第五条：考核原则1、基本原则:1.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为根据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；1.2绩效导向性原则：通过有针对性地设置目的和选择指标，凸显公司的战略发展要求和阶段性发展重点；1.3多维度综合考评原则：从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价；1.4定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标；2、“三公“四严原则：2.1“三公原则：公平：考核标准公平合理，人人都能介入平等竞争；公开：考核实行公开监督，人人知晓理
5、解考核办法；公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。2.2“四严原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；严格考核标准：即考核要素的标准必须详细、明确、客观、合理；严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。第二章考核体系第一条组织管理1、组织构成绩效管理委员会、公司人力资源部、员工的直接上级、上级主管、员工本人。2、组织职责2.1绩效管理委员会：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和施行控制；解释现行绩效管理方案的详细规定；临时
6、处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项；处理绩效管理申述。2.2公司人力资源部：根据公司绩效管理总体要求，制定本单位的绩效管理施行细则；规范和开展本单位的员工绩效管理工作，包括年度和月度的绩效考核工作，并将绩效结果进行应用及归档。2.3员工的直接上级：与下属共同协商讨论，确定考核目的和衡量指标，与下属签订绩效表格；作为员工绩效管理的直接责任人，对员工年度、季度、月度工作绩效进行评价；通过对下属工作中的辅导、沟通、监督，提升下属的工作能力和绩效水平；与直线下级进行绩效结果的反应沟通，指导并帮助员工改良工作。2.4员工的上级主管：对员工的直接上级与下级员工设定的绩效目的进行审核；对下级员工的
7、绩效考核结果进行审核；对员工的直接上级的绩效考核工作进行指导、监督；对下级员工提出的考核结果的申诉提出处理意见。2.5员工本人：制定个人年度、季度、月度的绩效计划；保证个人绩效的执行和完成情况；积极介入绩效考核、面谈和所需的改良计划；第二条考核类型1、绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。1.1企业绩效：绩效评价周期为半年或年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。1.2部门绩效：绩效评价周期为季度。1.3员工绩效：绩效评价周期为月度+季度+年度。2、绩效管理根据考核周期可分为月度考核、季度考核、年度考核。第三条绩效考核内容1、工作业绩。衡量和评
8、估员工个人业绩目的的完成情况。根据企业年度经营计划的要求，自上而下地将公司总体目的分解到岗位，结合岗位职责而确定的个人年度业绩目的，并将业绩目的进一步分解为季度或月度工作目的。业绩考核包括2个维度：KPI指标、任务指标。以上部分权重为70%，参考值，详细分配由各级考核责任人确定2、工作能力。考察员工能力符合工作岗位要求的程度，以及根据组织要求不断提升和更新相应能力的程度。能力考核包括2个维度：专业能力，个人发展目的。对于管理人员，增加领导能力的考核维度。此项权重为10%，参考值3、员工价值观。考察员工与公司价值观和行为标准的符合程度。主要是对员工平常的工作表现予以评价，包括配合、协调性、主动性
9、、责任感等。价值观考核包括4个维度：周边绩效CPI、态度WAI)、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项NNI。此项权重为20%，参考值；第四条考核对象1、所有正式新员工自转正之日起30天内设定绩效考核表；2、如员工因故病假、事假、产假、长休、待岗等无法在岗位工作超过30天，其不在岗时间不计入考核周期；3、对于换岗或晋升的员工，员工前任直接上级记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不给出打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给员工现任直接上级和员工本人。员工现任直接上级与员工更新目的。在当月、当季及年终审评时，员工现任直接上级要考虑员工整月、全季、整半年及全年的业绩表现；4、对于离任的员工，
10、直接上级应在其离岗之前完成绩效评估，考核周期截止至其离岗日期。考核期时已离任员工不需要再进行考核。第五条考核主体考核主体以员工直接上级考核为主，其它相关人员介入为辅。不同的考核维度对应不同的考核主体，详见下表。注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领导分别对其进行考核评价。第六条考核指标1、指标类型1.1定量指标：将绩效结果与前期设定的目的值进行比拟，用数量的形式表现。1.2定性指标：将绩效结果与前期设定的工作衡量标准定性描绘进行比拟，通常是结果或事实与预期描绘标准的比拟。2、指标得分计算2.1定量指标得分计算按指标定义/公式及评价方法进行计算。2.2定性指标得分计算根据指标解
11、释表中计分方法计算。3、结果计算3.1考核的计算规则3.1.1业绩部分的考核采取KPI指标计分方式与任务分配方式，进行月度、季度和年度考核，月度和季度考核结果影响绩效工资，年度考核结果影响个人升迁、调动及年度绩效奖金。3.1.2价值观部分的考核采取随时记录，随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦出现与公司价值观、行为标准严重不符的情况，立即根据公司有关规定采取考核扣分第三章考核施行及程序第一条考核程序1、各级管理者对下属进行评分，由各部门负责人将考核结果反应给相关被考核人。由各级管理者对其下属的工作成绩进行肯定或提出相应的业绩改良方向。2、当上下级就考核结果达成充分共鸣后，各部门将确定后的考核结
12、果报人力资源部审批和存档，用于结果兑现，不进行对外公布。4、各环节的详细要求4.1绩效计划4.1.1制定绩效计划及绩效目的员工直接上级在公司战略目的、部门目的和员工个人工作目的“一致性的前提下，根据员工详细岗位应负的责任或KPI，将部门目的及实现目的的关键策略分解为每个岗位/员工的绩效目的。员工根据分解到本人的目的制定出详细的工作计划，并与直接上级沟通一致，作为评判绩效的根据。4.2绩效施行4.2.1计划跟进与调整在计划执行经过中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写（业绩考核表）。重大调整指下面情况:权重大于30的工作任务取消或新增；现有任务权重变化增减超过30
13、%。4.2.2经过辅导与沟通直接上级应跟进员工计划执行经过，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工就计划执行情况进行回首和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。4.2.2.1月度、季度非正式的绩效辅导和沟通：在每个考核评价周期中，上级都需要对本周期中工作业绩完成情况进行回首。总结经历，找出差距，提出改良建议和措施，并在后续工作中制定行动改良计划；4.2.2.2年度绩效辅导和沟通：通常在半年左右，上级与下属员工就个人的业绩目的、员工管理目的和个人发展目的进行综合、全面的沟通与辅导，并构成书面材料，为下属员工提出绩效改良意见和建议，必要时进行目的调整。由各部门自行执行，人力资源部监督。4.3
14、绩效评估4.3.1目的4.3.1.1向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确本人的绩效状况。4.3.1.2保证严格参照所设定的工作标准对绩效目的的达成状况进行衡量。4.3.1.3保证员工通过积极地介入绩效管理来对他们的绩效承当责任。4.3.1.4保证员工理解他们的绩效怎样同回报和认可相连接。4.3.2原则8.3.2.1原则一：数据自动收集，为了增加绩效评估的客观性，并且减少上下级间的分歧，采用客观数据通过信息系统实现客观收集，自动生成指标得分。4.3.2.2原则二：领导点评，针对部分考核指标和评价维护，采用领导点评的方式进行评价。4.3.2.3原则三：开诚布公，绩效管理体系要求上下级间就员工的
15、绩效进行开诚布公地沟通。绩效达成经过中进行绩效点评和辅导，评价后进行结果总结和反应。所有的工作都结合开诚布公的与员工沟通，帮助提升业绩水平。第二条月度考核1、公司的全体员工均需进行月度考核。2、月度考核由考核主体同时逐级进行考核。3、月度考核的结果作为发放该月绩效工资的根据，同时，作为年度考核的基础数据。4、月度考核由人力资源部门组织施行，每月1-10日对上月进行考核评分。考核第三条季度考核1、需要季度考核的员工或部门进行季度考核。2、季度考核由考核主体同时逐级进行考核。3、季度考核的结果作为发放该季度绩效工资的根据，同时，作为年度考核的基础数据。4、季度考核由人力资源部门组织施行，每季度初1
16、-10日对上季度进行考核评分。考核经过中根据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进行记录。5、每季度末25-30日各负责人确定相关被考核人或部门的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。6、季度考核具体流程同月度考核流程。第四条年度考核1、每年元月1-20日间同步开展各级人员考核，元月30日前完成年度考核工作。2、下一年度计划的制定于11月1日启动，12月15日完成。各子公司、事业部、各部门于12月20日提交下年度工作计划及目的，经公司董事会批准后执行。3、个人年度考核3.1个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、价值观指标、工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、
17、价值观指标、工作能力考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合平均得分，占比重为80%。年度综合考核对员工的长期发展和能力及长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的根据，年度综合考核的总比重为20%。3.2未满一年的员工按实际月份计算年度综合得分。第二十六条个人年度考核步骤个人年度考核经过分为下面几个步骤：1、个人年度考核增加年度综合考核部门占20%的权重，年度考核的详细得分为：个人年度绩效考核综合得分=每月考核综合得分/12个人年度综合考核得分=每月考核综合得分/1280%+年度综合考核得分20%2、参加年度考核的人员，由其直接上级在每年度元月1020日对年度综合考核表
18、评分。3、年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部门。第五条各子公司及事业部绩效管理1、各子公司及事业部的负责人均需进行年度考核。3、考核的结果作为负责人年度工资总额的根据，同时，作为年度考核的基础数据。4、下一年度计划的制定于11月1日启动，12月15日完成。经公司董事会批准后执行。每年元月1日至元月30日前完成年度考核工作。5、各子公司及事业部绩效考核采用平衡计分卡。平衡记分卡的内容主要包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。6、主要考核指标：6.1财务方面：销售收入、销售回款、净利润、销售利润率、资产收益率、营运成本控制。6.2客户方面：市场占有率、客户维系率、
19、客户获取率、客户满意度、客户利润奉献率6.3、内部流程：新产品比例、成品合格率、售后服务满意率6.4、学习与成长：员工满意度、员工离任率、员工建议数、员工建议采纳情况、员工转正比例、员工晋升比例。第四章绩效面谈与绩效改良第一条：绩效面谈1、直接上级绩效面谈1.1、部门做出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出缺乏，提出改良意见和建议，帮助员工制定改良措施，与员工确认本考核期的评定结果。1.2、直接上级需填写每一次（绩效面谈记录），及时审核汇总，并提交给人力资源部。2、上级主管绩效面谈2.1、每次绩效评定后，上级主管应保证与处于“优秀以上和处于“需改良下面的员工进行隔级面谈。