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1、 公司绩效管理规章制度范本【公司绩效治理规章制度范本】 第一章、总则 第一条目的 为构建公司的现代人力资源治理体系，健全和完善绩效治理工作，促使公司持续、快速、稳定进展，特制订本治理制度。 其次条定义 绩效，就是组织和员工在工作中想要到达的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面： 工，包括企业员工的态度、技能、学问、适应性、人际关系等; 工作本身，包括开头工作的目标、规划、预备，工作过程中的程序、规定、需求，完毕工作的标准、时间等; 工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等; 工作环境，包括场地、条件、信息等; 治理机制，包括鼓励、检查、监视等。 绩效治理，是人力资源治理系统的重要
2、组成局部，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进展的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。详细包括： 组织期望员工完成的实质性工作职责; 员工的工作对企业目标实现的影响; 以明确的条款说明工作完成得好是什么意思; 员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效; 工作绩效如何衡量; 指明影响绩效的障碍并排解之。 第三条绩效治理的根本目标 贯彻、执行集团整体进展的战略思想、战略规划; 保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力; 加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神; 帮忙每个员工提高工作绩效与工作胜任力量，培育适应企业进展需要的人
3、力资源队伍; 促进治理者与员工之间的沟通与沟通，形成开放、积极参加、主动沟通的企业文化，增加企业的分散力。 【说明：表达集团、公司、部门、员工等层面对人力资源治理的要求】 第四条绩效治理的根本原则 三公原则： 公正：考核标准公正合理，人人都能参加公平竞争; 公开：考核实行公开监视，人人知晓理解考核方法; 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到精确。 四严原则： 严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循; 严格考核标准：即考核要素的标准必需详细、明确、客观、合理; 严格考核方法：即考核的形式和方法必需符合科学、严谨的要求; 严厉考核态度：即考核的思想要端正，态
4、度要仔细，反对老好人主义和不负责的态度。 其次章、绩效治理的构成与分类 第五条绩效治理的构成 绩效治理是一个持续进展的动态过程，包括以下五个不行或缺的环节 绩效规划。是绩效治理的起点，指在一个绩效治理周期内，就员工(或组织)做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算胜利等问题进展识别、理解并达成共识。是绩效评价的根本依据。 持续的绩效沟通。是连接规划与评价的中间环节，指治理者与员工(或组织)就工作进展状况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮忙员工(或组织)实施等信息进展沟通和共享的动态过程。 数据收集、观看和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工(或组织)绩效信息的过程。观
5、看是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观看结果、沟通和争论状况予以书面记载以防止重要信息丧失。 绩效评价。评定和估价员工(或组织)对绩效规划所定目标的完成状况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步争论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或胜利的关键在于不能省却其他任何一个绩效治理环节。 绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工(或组织)一起分析、争论胜利(或失败)的真实缘由，并加以消退和克制的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮忙员工(或组织)开发自身学问和技能，从而改善绩效的过程。 【说明：强调绩效治理不是单纯的绩效评
6、价，而是一个持续进展的重视沟通的过程，尤其是绩效的日常记录，往往可能成为劳动合同纠纷特别重要的证据。】 第六条绩效治理的分类 绩效治理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下： 企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。 基于公司的平衡记分卡参见附表一 部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效(精彩要求)和根底绩效(根本职能、绩效治理、学习与创新等完善要求)。 员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效(员工的工作结果)、关系绩效(工作过程中表现的行为)。 【说明：将组织绩效和个人绩效
7、结合在一个治理制度里，使其更加系统。】 第三章、部门绩效治理 第七条适用范围 本章之治理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。 如部门下设科室或班组，也可根据此章的治理方法进展绩效治理和考评。 第八条部门绩效治理内容 主要绩效 主要绩效指最能表达部门显著业绩的那局部工作，或对工作的主要要求，这局部又包括显性业绩、短板要求和临时任务。 【显性业绩】：此局部与公司平衡计分卡的进展目标相关联和保持全都。显性业绩的量化采纳关键绩效指标，确定指标时必需遵循SMART原则，即S-Specific详细的;M-Measurable可度量的;A-Attainable可实现的;R-Real
8、istic现实的;T-Time-bound有时限的。 【短板要求】：有效的解决短板问题，可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的，随着环境和时间的不同，短板时刻在发生变化，因此在每个考核周期开头时要重新端详确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价方法等。 【临时任务】：工作总有例外，针对规划调整或上级安排的临时工作任务，必需按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的，应依据实际状况而定。 【根底绩效】：根底绩效是全部的根底工作，包括工作本身、工作品质、工作治理、工作工具、工作环境、工等能够产生和支持显性业绩的局部。其分为根本职
9、能、绩效治理、学习与创新三局部。 【根本职能】：各部门在组织和流程中必需完成的根本工作。包括日常业务，工作环境、事务治理、质量目标、赐予其他部门的效劳和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。 【绩效治理】：各部门为保障工作的顺当开展和目标任务的完成，所进展的的流程优化、治理改善、组织协调、上下沟通、检查监视等工作。 【学习与创新】：各部门为更好、更快的完成目标任务而进展的培训、鼓励、授权，接受建议、业务创新等工作。 【说明：将平衡记分卡进展了演绎变为部门绩效的四个思索角度，同时又结合了主基二元法的考核模型，并将短板治理和临时任务纳入绩效考核。】 第九条部门绩效规划与数据的收集、记录 部门
10、绩效的规划通过部门绩效考核标准表进展，绩效数据的收集、记录通过部门绩效考核评价表来进展。其详细内容和编制方法如下： 部门绩效考核标准表 本表格式：参见附表二。 根本内容：包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而详细设定，此表由部门主管编制，公司审核确认。编制过程即为绩效规划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。 权重设置原则： 主要绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分，其余为显性业绩分。 根底绩效基准分为40分，其中根本职能占20分，绩效治理占10分，学习与创
11、新占10分。 其中根本职能和绩效治理的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特殊优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 【说明：将绩效治理和学习与创新的权重设置较高表达了一种平衡记分卡的战略思想而非简洁的是业务比重，绩效指标标准表由部门自行编制，是将部门主管们自然而然引入到绩效治理的整个过程中且简单达成其部门的认可。】 部门绩效考核评价表 本表格式：参见附表三。 根本内容：此表之工程与部门绩效考核标准表完全对应，但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值(结果)、差异值、简要说明、计分、下月规划。是每月部门绩效考核的执行评价表，也可称为绩效数据的收集和记录。 编制方法：完全根
12、据部门绩效考核标准表进展，计分以自评为主，并对数据的真实性、精确性负全责，计分完成需经主管副总审核。 审核机制：此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材，各部门在每月8日前将部门绩效考核评价表交至总经办人事科，并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进展审核并在1周内将意见书面反应至总经办人事科，人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进展质询。 【说明：考核评价表以自评为主是需要肯定的治理根底，即对部门主管赐予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节，另外建立部门之间相互审核的机制以监视其评价的公正、公
13、正。】 第十条月度经营绩效检讨会议 公司每月定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。 该会议的详细内容和程序参见附件七经营绩效检讨会议制度 第十一条部门经营绩效评价的应用 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各单元(或部门)的主要绩效完成状况，存在问题及解决方法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。 各部门将此会议纪要作为将来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改良规划或召开局部会议安排布置落实。 在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应予
14、以修正，修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进展审校、汇总、排名，并由其作为年度评价的关键资料存档。 部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效治理中直接引用。 年末，人事科汇总各部门的每月绩效考核计分，根据计分凹凸分成A级(1-2名)、B级(3-6名)、C级(7-8名)三类。并从公司绩效奖总额中提取肯定金额进展奖罚。详细方案另文规定。 【说明：月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台，将此纳入绩效治理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避开多层皮的现象。】 第四章、员工绩效治理 第十二条适用范围 本章之治理针对公司除以下人员外的全部员工， A.在考
15、核周期内出勤不满2/3(2个月)者，如产假、病假、人事变动等; B.在试用期或见习期内的新入司员工。 根据公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次： E层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工 J层(作业层)6、7、8、9、10职等，指科级(含中级职称)、班长级(含助理职称)以及一般员工 S层(治理层)3、4、5职等，指总监、特理、部门正副经理 M层(决策层)1、2职等，指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师 【说明：不同职等的人因其责任和关联面不同，治理层注意协调和沟通力量，而一般员工主要的是如何完成任务即可，故分开进展评价。】 第十三条员工绩效治理内容 员工绩效治理内容分为【任务绩效】和【关
16、系绩效】两局部。 任务绩效，指员工根据工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、本钱、他人的反响等定量指标进展考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。 关系绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素养，用工作态度、工作力量、共性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40%。 【说明：即是定量和定性的区分】 第十四条员工任务绩效的治理与考核评价 M层(决策层)的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进展评价。详细参见集团的有关文件。 S层(治理层)的任务绩效即为【第三章、部门绩效治理】中考核的部门绩效，按月考核计分，年度计分=各月考核计分
17、合计/12。如该部门设有副职，则副职任务绩效计分方法为：部门经理定性评价20%+部门绩效年度评分80%。 【说明：副职主要对正职负责，故要纳入正职的意见，但不完全取决于正职，在定性评价中同正职一样采纳360度评价法进展评价，更能客观公正的评价其业绩和进展潜力】 J、E(一般员工层)的任务绩效根据【目标治理法】进展治理，根本程序如下： 确定目标，即绩效规划。 确定本季度员工目标任务的原则是： 上下级全都认同; 目标符合SMART原则; 目标中有个人努力的成分; 目标存在于一项完整的工作中; 目标越少越好。 确定目标的方法或形式可选取以下中的一种或其它： 召开专题绩效规划会议，争论公司经营规划、部
18、门目标作用，岗位职责，争论确定该将来一个考核期的目标并达成全都，签署书面的目标任务书。 结合部门、科室或班组的工作会议进展，要有会议和书面记录。 上下级的一次面谈，建议上级作简要的记载。 目标过程治理，即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开头前列出方案和措施并与上级进展沟通，以确定方向和方法正确;上级对下级进展适当授权并让其分担责任;若遇状况变化，相互进展目标或工作方法的调整等。 过程治理的方法或形式可选取以下中的一种或其它： 定期的部门、科室或班组的工作通报会; 就某项工作的专题会议或小组会; 员工定期的简短书面报告; 非正式沟通，如走动观看或谈天; 消失问题时应员工所需的特地沟
19、通。 结果评估，即绩效评价与反应。 必需进展绩效评价，计算量化得分，员工之间可不进展强制分布。 必需将任务绩效评价反应至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。 如制定目标时有临时鼓励措施应准时兑现。 J、E(一般员工层)治理实施通过员工目标治理考核评价表进展，格式参见附表四。 此表主要包括【主要绩效目标与评价】;【与所在组织的绩效关联】;【重大事项加减分】;【定性评价与改良规划】四局部;各部门(或科室)可以进展适当的修改，但需要人事科予以确认。 此考核周期为季度，每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进展评价，确定员工下一季度的目标任务。 此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案，以便
20、核查和年末汇总。 【说明：一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦，同是又避开了秋后算帐或简单遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进展关联，关联度为20%，详细参见表格。】 第十五条员工关系绩效的治理与考核评价 员工关系绩效的考核周期为一年，在每年的12月中旬进展。 关系绩效的内容包括： 工作业绩(定性局部)包括工作数量、工作速度、工作质量; 工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性; 工作力量包括专业学问、工作方法、工作阅历、协调沟通、理解与推断力量等; 共性专长员工个人的学习力量、性格特征、业余爱好 【说明：不能是泛泛的一个计分，而要给出每一个考核工程的定义以及区分
21、特征，尽量避开因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性：定义无详尽指示、无人监视下的工作力量;D不满足只能照章行事，需不断监视;C牵强日常工作无需指示，新任务需监视;B满足极少需要监视，主动从事改良;A很满足始终主开工作，自动增加额外工作。】 M层(决策层)的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三局部。评价表适用附表五治理层关系绩效评价表。 S层(治理层)的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四局部。评价表适用附表五治理层关系绩效评价表。 J、E(一般员工层)的关系绩效分为自评(10%
22、)+直接主管(科级及以上)评价(50%)+部门主管二次评价(40%)三局部。评价表适用附表六员工关系绩效评价表 【说明：经理层的关系绩效采纳360度评价法，员工的关系绩效采纳180度评价法，且为避开自评过程中的极度自信和极度虚心带来的偏差，将自评的权重考虑得比拟低】 第十六条员工绩效考核的年末评级 年末评价汇总处置流程： M层(决策层)：自我评价+下级参评+同级互评人事副总汇总形成关系绩效结果总经理最终评价并反应呈报董事会。 S层(治理层)：任务绩效评价+关系绩效评价人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案总经理审定方案总经理之书面回馈或面谈(含评价及改良意见、考评处置结果)考评处置。 J(一般
23、员工层)：任务绩效评价+直接主管关系绩效评价部门经理二次评价并扼要总结及建议主管领导知/人事主管备案人事副总商榷后打算处置方案绩效面谈(含评价及改良意见、考评处置结果)考评处置 E(临时层)：定量评价+直接主管定性评价部门经理二次评价并扼要总结及建议人事主管商榷后打算处置方案绩效面谈(含评价及改良意见、考评处置结果)考评处置 绩效考核等级，根据强制分布原则分为： 等级描述区分比例 S精彩、无可挑剔(超群级)A级中遴选，名额不定 A满足、不负众望(优秀级)15% B称职、令人放心(较好级)50% C留意、存在问题(一般级)25% D危急、牵强维持(较差级)10% 上述区分比例适用于： 直接主管对
24、下级的评定根据被评人数以此比例加以区分; 同级互评根据被评人数以此比例加以区分; 公司及各部门最终评定结果以此比例加以区分。 对计算过程中的小数问题根据满0.8进一原则先确定A、D，然后确定B、C，员工评价总人数不包括经理级人员。 【说明：必需在评价结果中应用区分对待的原则，否则简单消失好好先生，结果是大家的评分最终差不多，而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和鼓励】 第十七条员工年度绩效评价的面谈 部门层次的面谈： 员工年度绩效评价完成后，部门经理必需与每一个员工进展绩效面谈; 面谈的内容为告知评价结果，提出改良意见和建议，帮忙员工制定绩效改良措施; 面谈必需详细，要援引数据，列举实例来支持绩
25、效评价的结论。 绩效面谈必需单独进展，且时间不少于30分钟。 对于人员较多的部门，可由部门经理与副经理分别进展。 公司层次的面谈： 员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向公司人事科申诉，人事科必需准时与其进展面谈。 对考评为D级的J层员工，必需由人事副总(或授权人)进展面谈; 对考评为D级的E层员工，必需由人事主管进展面谈; 公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的根本态度;绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公正现象;对将来工作的设想和准备等。 绩效面谈必需单独进展，且时间不少于30分钟。 如评比结果显失公正或太过平衡，公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。 【说明：面谈作为特别重
26、要的一个环节，进展了时间和人员的强制限定，是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进展，优秀的员工也要面谈赐予鼓舞。】 第十八条员工绩效治理的结果应用 作为公司级选拔评优的标准 从J层的A级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工(S级)，推举晋升或享受总经理特殊嘉奖薪资或实行别的嘉奖措施;工会或对外推举的各种评优活动人选原则上也从A级员工中遴选。 从E层的A级员工中选拔特别优秀者转为正式月薪制员工。 作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准 此局部完全根据员工绩效考评结果，本着鼓励先进的原则，适当考虑其薪资基准，拉开档次发放。 作为年度调薪的标准 年度调薪原则：A级员工上调4n6n级
27、数薪资，B级员工可上调2n4n级数薪资，C级员工上调02n级数薪资，D级员工培训上岗后下调02n级数薪资。n为调薪系数。 末位处置机制 对考评结果为D级的S层员工，建议总经理对其进展岗位调整或降职处理。 对考评结果为D级的J层员工，由人事科召开特地会议或协调沟通，据实分别实行培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置方法并报总经理批准后施行。 对考评结果为D级的E层员工，直接予以解聘。 【说明：只有考评结果对员工的利益多方关联起来，才能真正起到刺激作用，同时通过此手段解决较差员工的解聘问题，即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了
28、10余人、淘汰了4人。】 第五章、绩效治理参加者的责任 第十九条绩效治理的是公司经营治理的重要组成局部，与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参加公司的绩效治理工作，尤其是各部门主管，应视绩效治理是进展本部门治理的重要工具和手段。 人事科在绩效治理中的责任： 运用最新的工具结合公司实际状况，设计、改良和完善绩效治理制度; 绩效治理制度的宣传、培训、沟通，确保治理者和员工透彻理解和明确绩效治理的目标和意义，把握绩效评价的标准和方法; 供应绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果; 组织、协调绩效评价工作，进展时间进度掌握、评价实施答疑等; 收集、记录绩效治理
29、中的各种反应信息，如存在问题和建议; 分析、撰写绩效治理的总结报告，制定人力资源开发规划和相应的人力资源治理决策。 各部门主管在绩效治理中的责任 各部门主管应视为本部门的人力资源治理者，也是绩效治理的第一责任人; 制订本部门的部门绩效规划，组织进展本部门的员工绩效规划; 进展过程治理，对下级进展绩效的跟进和指导，并记录关键大事; 负责指导下属进展自我评估，并客观公正地对下属的绩效进展评估; 与下属进展沟通，帮忙下属熟悉到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改良规划和培训进展规划; 对绩效治理中消失的问题随时与人事科进展沟通，并提出建议。 全部员工在绩效治理中的责任 学习和了解公司的
30、绩效治理制度; 理解或参加制订部门的工作目标和绩效指标; 积极协作直接上级争论、确定本人的绩效规划; 在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于担当责任; 仔细进展自我评估，并与直属上级或公司人事科进展沟通沟通; 主动制定个人进展规划。 【说明：必需得到经理和员工的重视与参加，绩效治理才能推行下去且深入人心，尤其是部门主管，要让他成为该部门的人力资源治理者。】 第六章、附则 其次十条本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。 其次十一条本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。 其次十二条本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。 其次十三条本制度自XX年3月1日起施行。