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1、班组现场管理看板施行方案云南驰宏锌锗有限公司班组现场管理看板施行方案V1.0云南曲靖中国2020年10月华夏基石企业管理参谋有限公司ChinaStoneEnterprisementManagementConsultingCO.,Ltd.目录目录0第一章总则(1)1、适用范围(1)2、看板管理的定义(1)3、目的和意义(1)3.1目的：(1)3.2意义：(1)4、管理原则(1)第二章班组现场看板管理组织体系(2)1、职责与权限(2)1.1工会(2)1.2车间(2)1.3工序(2)1.4班组(3)1.5员工(3)第三章班组现场看板管理体系(3)1、PDCA循环与SDCA循环(3)1.1PDCA循环
2、(3)1.2SDCA循环(3)2、看板的六大模块的内容及目的详见附件1(4)2.1模块一：班组和员工的生产目的Plan详见：附件2(4)2.2模块二：班组和员工的目的执行情况(Do)详见：附件3(4)2.3模块三：班组和员工的绩效考核(Check)详见：附件4(4)2.4模块四：班组和员工的经历推广和改良(Action)详见：附件5(4)2.5模块五：综合信息栏(4)2.6模块六：优秀班组和员工公布栏(4)第四章班组现场看板管理(5)1、看板的建立(5)1.1班组和员工生产目的的制定详见附件6(5)1.2生产目的的执行(5)1.3生产目的执行经过中的辅导(5)1.4生产目的执行情况评估(5)1
3、.5班组现场管理经历推广和改良(5)1.6综合信息公布(6)1.7优秀班组和员工(6)2、看板的维护(6)2.1看板更新周期(6)2.2看板的日常维护(6)3、看板结果的应用(6)第五章看板的形式和板式(7)1、看板的形式附件(7)2、看板的板式(7)3、看板安顿地点(7)第六章其它(8)附件(9)附件1：班组现场管理看板样板(9)附件2：班组月生产目的(10)附件3：班组生产任务完成情况(12)附件4：班组月度绩效考核(14)附件5：班组绩效经历推广和绩效改善建议(16)附件6：班组现场管理看板建立流程(18)附件7：看板样板及烟化炉看板实例(19)第一章总则1、适用范围本规定适用于驰宏公司
4、生产区各分厂的工序和班组的现场看板管理。2、看板管理的定义管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、十分是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都能够及时把握管理现状和必要的情报，进而能够快速制定并施行应对措施3、目的和意义3.1目的：3.1.1深化开展精细化管理，揭示生产现场动态管理情况，展示改善经过，使员工都能学到好的方法及技巧，进而促进持续改善现场管理，同时发挥宣传、发动、指导和监督的作用；3.1.2营造竞争和现场管理活性化气氛，进而营造有形和无形压力
5、，激发员工工作激情，增强团队合作意识，强化员工成就感、自豪感和责任感；3.1.3提高公司现场生产管理水平，树立良好的企业形象，最终构成全员介入的发现、分析、反应、解决问题的自主现场管理的持续改善机制，特制订本规定。3.2意义：3.2.1通过浮现问题的无间断流程，建立班组活性化解决问题机制，持续改良班组绩效，从而建立学习型班组机制。4、管理原则4.1谁内容谁管理的原则。4.2看板设计合理，容易维护原则。4.3对员工的工作起到引导和催促的原则。第二章班组现场看板管理组织体系1、职责与权限1.1工会1.1.1公司工会月度抽查检查和监督班组现场看板管理状况，包括：业绩指标完成情况、绩效考核结果公布，看
6、板内容更新和维护及时性，以及现场改善的方案及其前后比照效果；对生产厂进行季度班组现场看板管理状况考评；审定合理化建议提案，根据其施行效果，进行奖励，详细请参看合理化建议奖励办法。监督合理化建议奖励的施行情况。1.1.2厂级工会月度检查和监督班组现场看板管理状况，包括：业绩指标完成情况、绩效考核结果公布，看板内容更新和维护及时性，以及现场改善的方案及其前后比照效果；审核合理化建议，根据其施行效果，进行奖励，详细请参看合理化建议奖励办法；监督合理化建议奖励的施行情况。1.2车间1.2.1贯彻并执行看板管理规定；1.2.2检查和监督班组绩效考核施行情况；1.2.3组织审核（班组现场改良计划），并推进
7、计划的施行。1.3工序1.3.1组织设立、维护和更新本工序现场管理看板；1.3.2组织班组讨论，制定（现场管理改良计划）；1.3.3根据（现场管理改良计划），并组织本工序各班组施行；1.3.4跟踪计划的执行情况，提出计划的调整，并组织施行；根据计划的完成情况，修订和完善现有标准，并组织新标准的培训；1.3.5更新看板，包括：月度班组和员工生产目的，月度生产任务完成情况，绩效考核信息，和经历推广/改良信息。1.4班组1.4.1组织施行班组标准化作业；1.4.2施行对员工的绩效管理，并向工序提交考核信息；1.4.3运用QC的七种工具检查图，排列图，鱼骨图，分布图，数据分层法，休哈特控制图，直方图，
8、讨论和分析现场管理问题人、机、料、法、环、测，提出（现场管理改良方案），并交由工序讨论构成（现场管理改良计划）；1.4.4组织班组员工了解班组生产进度和考核情况。1.4.5提出对看板管理的内容和形式的改良建议。1.5员工1.5.1施行现场标准作业；1.5.2根据现场操作实际情况，采集信息并提出（现场管理改良措施）；1.5.3运用QC工具，介入讨论（班组现场改良方案）。第三章班组现场看板管理体系1、PDCA循环与SDCA循环班组现场看板以PDCA和SDCA循环为基础，通过PDCA和SDCA循环使整个班组现场看板能够有序运转。1.1PDCA循环以持续改良班组现场管理为目的，采用PDCA和SDCA循
9、环改良体系结合利用PDCA循环用来持续改善生产管理水平计划Plan执行Do检查Check处置Action；计划：建立月度和年度改善的目的，并制定改善计划；执行：依计划推行；检查：确认能否按计划的进度实行，以及能否达成预定的计划；处置：为防止原来的问题再次发生，施行新的作业程序，并纳入（工作标准）执行。1.2SDCA循环利用SDCA循环维持现有生产管理水平标准化Standardize执行Do检查Check处置Action；标准化：执行现有标准和计划；执行：依计划目的推行；检查：发现执行中的问题；处置：为防止问题再次发生，针对问题，制定改良措施，进入循环。2、看板的六大模块的内容及目的详见附件12
10、.1模块一：班组和员工的生产目的Plan详见：附件2内容：公布班组和员工月度和日生产目的；目的：使班组和员工明确月度和日生产目的。2.2模块二：班组和员工的目的执行情况(Do)详见：附件3内容：公布班组和员工月度和日生产的进度情况以及与已定目的之间的超差值；目的：使班组和员工了解目的的执行进度情况，同时监督班组和员工的目的执行情况。2.3模块三：班组和员工的绩效考核(Check)详见：附件4内容：公布班组和每位员工月度考核情况；目的：考核透明化，使班组和员工了解绩效考核情况和在工序和班组所处的位置。2.4模块四：班组和员工的经历推广和改良(Action)详见：附件5内容：公布优秀班组成功经历和
11、绩效差的班组的问题，并公布固化的成功经历和问题解决的经历。以及现场改善的措施及改善的前后比照；目的：体系的核心，对班组和员工的目的执行和考核情况、进行分析、总结和归纳，并反应和解决问题，保证标准按规定持续执行和持续改良，同时建立员工改善建议通道，使员工的合理化建议能以最短的时间转换为生产力，最终到达持续改良班组和员工的绩效，进而持续提高公司绩效的目的。2.5模块五：综合信息栏内容：公布公司、分厂、车间、工序和班组的最新管理动态和信息,例如，各种公司、分厂的通知、活动的表彰、招聘信息等；目的：使员工及时了解公司、分厂、车间、工序和班组的最新管理动态和相关信息。2.6模块六：优秀班组和员工公布栏内
12、容：公布绩效和班组建设优秀的班组以及绩效、能力和态度表现优秀的员工。目的：强化班组团队和员工个人成就感、自豪感和责任感。第四章班组现场看板管理1、看板的建立1.1班组和员工生产目的的制定详见附件6上一考核周期结束后，车间组织月度生产目的会，要求车间主任、工序长、班组长和员工共同讨论，结合实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。根据“哪里不合理，就从哪里入手的原则，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整构造入手，确定月度班组和员工生产和改良
13、目的。1.2生产目的的执行工序对各班组进行工作讲明和任务分派，施行整改。针对改善目的，立即施行整改，逐步扩展延伸，实现由点到面、由线到面，优化整个流程；各班组长组织施行本班员工的生产和改良目的，工序及时了解工作进度。1.3生产目的执行经过中的辅导车间技术员与各班组长重点指导下属达成生产目的所需能力。选择适宜的机会，询问工作进度情况，讨论面临的问题，商议期望到达的结果，寻求解决问题的方法，同时总结成果及值得推广的经历。1.4生产目的执行情况评估根据班组和员工月度生产和改良目的完成情况，工序长组织对班组进行绩效考核，认真评估施行效果，客观评价成败得失，同时将月度改良的成功部分标准化，以构成其他员工
14、后续行动的准则。对缺乏点和尚带解决的问题，作为下一步工作改善的目的。班组长组织对本班员工进行绩效考核。1.5班组现场管理经历推广和改良1.5.1班组月末组织班组现场管理经历和改良会，在班组内部组织讨论员工提交的（现场管理改良措施），通过QC工具，鱼骨图法，数据分层法，调查表，因果图，排列图，直方图，控制图进行分析、总结和归纳班组和各岗位员工生产现场管理经历和缺乏，并制订（现场管理改良方案），提交至工序。1.5.2现场改善以两种形式为主：群众性自主改善和专题改善。1.5.2.1群众性自主改善即为合理化建议，是一种鼓励组织产生更多降低成本、节省费用意见的正式程序，来驱动企业持续不断改善。合理化建议
15、强调团队工作，聚集持续改善，提供一种简单、柔性响应的流程，以及公平回报及成认荣誉的机制，能够最大化鼓励员工热情。1.5.2.2专题改善：由车间、工序或者班组提出改善专题，由分厂进行评审，车间、工序或者班组制定具体的专题改善计划，并组织施行，最终分厂进行效果评估和奖励，并进行成果推广和应用。1.5.3工序组织各班组，讨论（现场管理改良方案），并制定（现场管理改良计划），并从中提炼考核指标，作为下个月度班组和员工月度考核的加分项。1.5.4根据改良的标准，完善工序工作标准，把改良的标准通过完善（职位讲明书）、（工作标准）、（岗位关键业绩指标库），并固化标准。1.5.5施行改善方案，比照前后现场管理
16、状况，重点突出改善后对经济效益的影响。同时公布提出改善方案的班组和个人，以及根据改善方案对经济效益的影响，对班组和个人的相应奖励。1.6综合信息公布由厂、车间公布，包括公司、厂、车间、工序和班组的各种通知，例如活动，招聘、培训等。1.7优秀班组和员工根据班组和员工月度和年度班组和员工评选办法，进行评选，并公布年度和月度优秀班组和员工。2、看板的维护2.1看板更新周期班组和个人管理看板更新周期为季度、月、周、日和不定期2.1.1季度：班组评优和员工评优及奖励；2.1.2月：生产目的、生产任务完成情况、绩效考核信息和员工评优及奖励；2.1.3周：周生产任务完成情况和改善推广信息；2.1.4日：班组
17、日生产任务完成情况；2.1.5不定期：综合信息公布。2.2看板的日常维护2.2.1看板更新时，看板各模块内容逐一对应；2.2.2定期清洁看板，保持整个看板整洁和干净。3、看板结果的应用3.1生产任务完成情况结果更新后由看板管理人员保存，以作为下个考核周期生产目的制定的根据；3.2绩效考核信息更新后由看板管理人员保存，以作为前后绩效比照，和班组和员工评优根据；3.3经历推广和改善模块结果，由分厂组织对其改良的经历固化到如今的工作标准，并组织其它班组学习。第五章看板的形式和板式1、看板的形式附件每个看板模块都内容插袋式，以A4纸尺寸为标准，使每个插袋都能够插入A4纸，便于管理和更新。2、看板的板式从形状上，是长方形，长度在400-2622mm之间，高度在1500-2300mm之间。3、看板安顿地点安顿地点必须选择在员工经常活动或者工作的地方，可放置室外或者放置于室内墙上，以保证每位员工能及时了解生产信息，例如：工作现场或者休息室等。