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1、第一节 融入商业意识的财务管理上世纪80年代初，竞争策略大师迈克尔波特（Michael E. Poter）教授在其第一本有关竞争优势的专著竞争策略中，首先提出了产业中存在着五种竞争力，分别来自于产业的竞争者 （Industry competitors）、潜在进入者 （Potential Entrants）、替代者 （Substitutes）、供货商 （Suppliers） 和买主 （Buyers）的观点。由于存在着这五种竞争力，因此所谓的竞争策略，就在于讨论应该采取何种策略来对抗这五种竞争力。波特认为有三种一般性策略，分别是全面成本领导策略 （Overall Cost Leadership）、
2、差异化策略 （Differentiation） 与焦点集中策略 （Focus） 可供企业采用。波特的观点一经提出，不仅在学术界得到了广泛的认同，而且对企业实践提供了可操作性的指南，在全球范围内引起了广泛的反响。这种积极反馈也促使波特将其研究推向深入。在对产业环境进行了深入地分析后，1985年波特在其对企业内部分析的竞争优势一书中重点讨论了企业如何扬长避短，增强自身竞争力，并提出了一个有效且独特的分析工具价值链 （Value chain）。波特认为诊断竞争优势并且寻求改善企业体质的基本工具就是价值链，价值链把企业运作的各种活动，划分为产品设计、生产、营销和运送等独立领域，透过对价值链的影响，这些
3、企业活动的范畴也就是竞争范畴（Competitive scope），会对竞争优势产生举足轻重的交互关系，最终能够提升竞争优势。公司的价值链，也可以和上游供货商与下游买主的价值链相连，构成一个产业的价值链，这样可以把价值链作充分有效的串联，对竞争力的增强颇具意义。随着现代企业经营、竞争环境的重大变化和战略管理的广泛推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。作为企业战略决策者的CFO和财务总监必须站在立足于企业长远发展的角度研究和制订相应的财务战略。企业未来面临的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产
4、业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。财务高管必须能够动态和全面地理解企业的生存环境，建立基于整个企业价值链管理的、与竞争态势相适应的财务战略，并随时准备因价值链的变化而对企业财务战略做出实时的调整。基于价值链的财务战略的制订、调整和执行对首席财务官的职业技能提出了前所未有的挑战。英国特许会计师公会（CIMA）亚太区发展总监马丁菲（Martin Fahy）先生作为资深财务专家深谙成功CFO之道，他认为，作为一名出色的CFO或财务总监，首先必须具备“跳出财务看财务”的能力。也就是说，不仅要关注财务职责本身，更要关注企业整个的交易过程，并在整个交易过程中扮演重要的全程监控角色。第二，CFO
5、或财务总监不能仅仅关注企业内部，更要了解企业在整个产业链中的地位，关注企业外部竞争环境的变化。同时也需要走出去拜访客户，掌握企业最新的市场反馈信息，并准备根据这些变化及时调整企业的财务策略。第三，传统的财务工作注重对企业经营结果进行“事后”分析，而基于价值链的新的财务战略不仅要了解企业的过去，更要准确预测企业的未来，惟此，才能不断修正出符合企业发展的财务战略。而要实现财务与业务的深度融合，马丁菲先生认为，CFO或财务总监必须要改变传统财务人员“乏味、保守、不善于表现自己”的形象，应该主动走出办公室，主动与业务部门的同事和客户交往，要懂得“推销自己”。积极促进财务与业务的互动。对于这种角色的转变
6、，马丁菲先生幽默地说，“CFO或财务总监要从桌子后的管理者变成行走中的管理者。”要成功转变角色以适应新财务战略的要求，CIMA认为，CFO和财务总监们需要建立终生学习的理念，使自己成为除财务管理外，在管理咨询、商业分析、人力资源管理、市场营销、风险评估以及项目管理等各个领域都游刃有余的专业人士。本期专题将通过奥的斯（Otis）、中航材、宝钢股份等跨国公司和大型国有企业基于价值链的财务战略调整的实践，与读者共同分享新财务战略下，首席财务官或财务总监该如何将基于产业价值链的商业意识融入财务管理之中。基于价值链管理的新财务战略专题 案例一商业意识是使财务管理走出静态下处理信息和管理资源的模式，将财务
7、管理同整个企业的商业行为连接在一起的理念。做财务工作多年，笔者对“财务”一词的理解产生了这样的感悟：“财”应包括所有能用货币单位量化的有形和无形资源，而“务”则指在消耗资源和创造资源过程中发生的所有业务。因此，将“财”同“务”组合到一起就是财务管理的核心，即管理企业资源（Total Corporation Resources）和业务（Business）。商业意识（Business Consciousness）是管理理念，也是解决财务难题时应借鉴的一种思路。商业意识的应用能转变财务的职能和角色，有大局观 （Board Perspective）并全面介入企业业务流程和交易过程。商业意识的价值还体现
8、在当财务遇到难题或障碍时可以通过全面筹划企业资源来化解交易障碍。通过策划可执行的商业方案（Business Solutions），选择可操作的合同条款和交易路径将企业的商业目的实现在交易过程中，而不是只将目光和关注的焦点集中在账务处理上，更不能为了做账而做账。本文将从以下三个方面讲述如何在财务管理中运用商业意识提升财务管理的内涵和全面提高财务参与策划企业商业方案的能力。财务人的多重角色财务功能和角色的设置要适应企业商业交易的需要。在企业商业活动中财务应扮演多重角色，从商业方案策划开始介入并贯穿整个业务流程，关注交易的路径（pathways）和交易细节。评估和分析交易过程中可能会出现的风险或障碍
9、并提交财务解决方案。财务控制不是目的只是手段，财务控制的最终目标是使企业商业方案能够顺利实施，并最终将商业方案转化成财务结果，实现公司的商业利益。任何一个商业方案都要经历策划、制订、实施、运行、结果的记录等过程。因此财务角色应贯穿整个商业方案的运行过程，按其应该承担的责任划分财务角色：* 业务伙伴（Business Partner ） - 财务人员同公司业务人员的目标一致，就是要实现公司的商业利益。* 业务规划者（ Business Guider ） -总体规划和引导公司资源服务于最佳商业方案；参与商业方案的拟定和合同条款的制订，协助设计交易路径化解可能会遭遇的风险或交易障碍。* 业务分析者（
10、Business Analyst）-收集和量化公司的业务资源（非财务数据，non-financial data），掌握企业资源的总量和分布及使用状态，重点分析交易过程中资源的消耗和转化出来的新资源，评估企业资源的使用效率。* 培训师（Business Trainer）- 向非财务人员培训财务知识和讲解商业方案向财务结果的转化过程，并重点讲解相关的经济法规和政策，运用财务数据分析交易的结果和资源消耗。组织财务人员培训非财务知识，使其了解企业基本商业元素和业务流程。*业务控制者（Business Controller） -财务人要铭记，控制是手段不是目的，不能为了控制而去控制。控制是应该正面引导公
11、司资源的合理使用、规范业务流程和交易过程。以上财务角色的定义和描述都同企业资源和业务有关。当财务的职能和角色全面服务于企业资源和业务时，商业意识就会自然贯穿整个财务日常管理，参与策划企业资源的使用、分配方案和决策企业的商业方案，从而真正实现财务管理的价值。现实中，财务管理者要扮演好多重角色取决于“组织授权”和“主动获得”两大因素，具体方式有以下几种：1. 直接授权（ Express Authority ）的方式是指公司决策层直接授权给财务官。例如跨国公司对海外子公司在财务管理上实行的是双向式管理。子公司财务官由母公司财务官任命并垂直汇报工作，日常业务向子公司总经理汇报。子公司财务总监有独立的权
12、利能深度介入子公司的业务。例如奥的斯公司财务官手册中有规定，公司所有的对外合同必须由财务官和总经理两人签字后才能生效。全球奥的斯公司的财务官是由公司董事会任命，公司在制度上赋予了公司各级财务官独立执行业务的权利。对于公司股东和决策层而言，财务同业务是全公司管理的两条主线，都是为实现股东利益而履行各自的职责。他们之间的工作不是一种矛盾的关系，只是各自用不同的专业角度去审视公司的业务，最终的目标一致就是要实现公司的商业利益。2. 默认授权（Implied Authority）是指公司财务官可以通过在实际业务操作和执行中积累和树立威信，获得默认授权。其实任何授予的权利只有在执行中才能履行权利的意义和
13、实现权利的效果。财务官执行权利是一门“艺术”。不能机械地去行使权力，更不能为了控制而去控制，要引导和疏导公司资源的合理流向和业务流程。3. 财务官综合能力和素质主动适应市场环境、客户环境、政策环境的变化。尤其是在新兴的市场经济国家中，整个市场是处于快速的发展和正在向成熟经济转化的过程中。企业遇到的市场、客户、政策等环境不是常态下的模式，制订公司财务政策时在控制风险的前提下更要务实和可操作。例如当业务部门遇到交易障碍或政策性限制时， 财务官要有非常清晰的意识和思路，处理该业务问题时首先考虑整个业务方案能否实施，而不是局限于去纠缠一些政策或法规。毕竟在现实中财务官的威信和得到业务部门的认可度，很大
14、程度上取决于财务官解决和处理问题的能力。筹划资源配置 实现最佳财务结果企业资源是保障商业方案能够实施和实现公司商业利益所必备的资源。财务要运用商业意识策划企业资源的使用和分配方案，使其能服务于企业商业方案的实施，并最终实现企业的商业利益。1.企业资源的定义和收集企业中全部可用货币单位量化的有形和无形资源都是企业资源，其中主要是指非财务数据。非财务数据是全面覆盖企业业务的量化信息。财务要负责收集和管理企业的非财务数据信息：- 知道公司可利用资源（Total Available Resources）的总量和分布及资源的状态。- 按企业基本的商业元素划分资源的使用范围。- 熟悉企业的业务过程和细节。
15、例如生产过程包括：采购计划、生产计划、生产工艺流程、材料消耗、人工消耗、设备和辅助资源的消耗等。- 定量分析业务过程中资源的消耗和转化。2.企业资源的使用和分配方案企业资源的价值在于能为商业交易提供有保障的资源。其实任何一笔交易的实现过程都是先消耗资源随后再转化成另一种可利用的资源。每一笔交易在消耗资源的同时又会创造出一笔新的资源。公司利益的实现其实就是资源循环消耗和再创造的过程。实际上交易结果的实现过程是用一种资源去交换另一种资源。当遇到政策性障碍影响商业方案实施时，可以通过企业资源作为交易筹码换取对方的资源，将商业方案落实并实现企业的净收益。在筹划企业资源分配和使用时适应遵循这样的原则：以
16、公司总体利益为目标全面规划企业资源的使用和分配，局部资源的消耗和资源的转化要为实现公司的总体商业利益服务。例如当企业策划一个商业方案时，首先要想到的问题是：该商业方案预计需要消耗的资源总量是多少？如果事先评估出一个商业方案可能在实施过程中会遇到政策性障碍时，企业有无可利用的资源做为交易筹码来实现该笔交易（见案例1）。案例1某国外控股公司A 同在华全资子公司B为在华刚成立的外资公司C公司制造设备。三方进行商业谈判时C公司提出B公司提供的设备合同的金额并入A公司的合同金额中，而且全部报价中不含有B公司作为国内设备制造商，其合同金额应包含17%的销项增值税金。A、B公司面临的实际问题是：如果不同意C
17、公司的合同条款，会失去该笔成交机会。如果同意，B公司将独立承担销项税金。B公司采用的策略是：B公司的财务官解决问题的思路没有限定在财务思维中，而是想到B公司有可利用的资源同A做交易筹码。最终，该笔交易是通过内部转化A、B两家公司的业务资源实现的。结果是A、B两家公司的净收益没有减少。该案例提示我们要辩证地看待企业资源的消耗和使用方式。上述财务障碍的解决方案取决于有效地利用了企业资源，尤其是业务资源作为筹码同其他公司进行资源转换。既能实现企业资源在商业交易中的价值，又能化解交易障碍。公司使用资源和消耗资源是一个相对的过程，企业有权利决定企业资源的使用和消耗的程度。政策对消耗资源和分配资源的界定没
18、有量化的定义。3.企业资源信息即非财务信息向财务结果的转化A.定期分析非财务数据并依此预测未来的财务结果；B.按企业利益和商业目的引导非财务数据向财务数据转化；C. 通过调配资源的消耗和使用方案，合理的实现财务结果。参与企业商业方案的制订财务要介入企业商业方案的制订，选择可操作的商业合同条款，从业务过程的源头开始规划交易过程、化解交易障碍，最终将商业方案转化成财务结果，实现公司利益。1.商业方案向财务结果转化中会遇到的障碍只有当商业方案能最终转化成财务结果时，企业才能实现商业利益。但是，现实中往往最初预测的商业方案同实际财务结果之间会有非常大的差异。差异的产生受多种因素的影响，其中政策性的障碍
19、会影响交易的结果向财务结果的转化。2.分析障碍成因并归纳出影响商业方案的因素商业方案在实施过程中不可避免地要遭遇政策性的障碍。同时在特定市场环境和商业背景下，客户、股东或其他利益人会对商业方案提出各种要求，这些要求将引发该方案在实施过程中有可能会遭遇交易障碍。从四个方面归纳企业商业方案可能遭遇到国内、国外政策性的障碍，及所应考虑的客户和股东的利益因素。3.解决问题的思路和制订具体战术A. 首先弄清楚财务同业务的关系。财务同业务之间是一种因果关系（Causality）。先有业务行为的出现，后才会有财务结果的产生。任何财务信息的出现都是记录具体商业交易过程中消耗和转化的资源。因此，商业交易的过程是
20、相对的（Relative）， 商业交易的方案是相对的， 商业交易的结果也是相对的。但是，商业方案向财务结果转化中信息的记录是绝对的（absolute）必须要遵守相关的政策法规和准则。B.遇到交易障碍时不要将目光和关注的焦点只盯在账务处理上，不能为了做账而做账。解决问题的思路应从策划商业方案开始。整个商业方案从筹划到最终实现财务结果的全过程中，合同条款和细则对后期的商业结果和财务结果会产生至关重要的作用。任何商业合同的签订都是依照合同双方当事人的意愿和要求而签订的，包括合同的成交方式、交易路径、合同条款的描述等。由此可见，解决问题的思路应放在商业交易的方案选择，并将其落实到具体商业合同的条款中，
21、利用后期的交易过程化解可能遭遇的政策性障碍，避免后期从商业结果向财务结果转化中出现损失和风险。具体战术的制订和实施过程，见案例2.案例2M公司是一家大型装备制造商，接受N公司的邀请作为被选的供应商之一参加投标。商业谈判中N公司提出将M公司的主合同分拆成设备合同和技术合同，按不同税率计算合同额。如果接受N公司的商业方案，M公司可能遭遇政策性障碍和承担风险，例如混合销售行为的纳税。最终M公司的财务官重新设计的商业方案如下：1.按不同签字日期分别签订设备合同和技术合同。2.根据合同生效日期在不同时间内启动设备和技术合同。3.技术合同服务的装备的名称由N方的其他设备替代。4.统一规划M公司的资源分别服
22、务于技术合同和设备合同。5.向M公司的各部门下发内部使用资源的方案和使用会计科目的方案上述商业方案的规划要达到的实际效果：总之，筹划商业方案在考虑各方利益的同时，应从资源、政策、业务流程、财务等方面综合考虑方案的实施过程和可操作的的细节：综上所述，商业意识是使财务管理走出静态下处理信息和管理资源的模式，将财务管理同整个企业的商业行为连接在一起的理念。通过全面筹划企业的资源和引导资源的合理使用和消耗，提高企业利益并最终转化成财务结果。同时，财务角色要贯穿整个企业的业务流程中，参与策划企业商业方案，制订可执行的交易方案和交易路径，实现公司的商业利益。第二节 财务部门如何成为企业业务合作伙伴随着跨国
23、企业、上市公司业务的日益广泛，竞争环境日益激烈，财务部门的作用再也不仅仅是“账房先生”那么简单，越来越多的企业在制定战略决策时离不开财务部门的支持，而财税经理人也渴望参与企业战略决策的制定，使财务部门发挥更大的作用。财务部门要想在整个企业中扮演战略业务合作伙伴的角色，为企业创造更多的价值，这对财务部门的负责人，即企业的CFO、财务总监、税务总监等财务高管提出了更高的要求。与管理层的沟通在F-Council与跨国企业、上市公司财税经理人沟通时发现，大多数财务负责人都认为，如何更好地与最高管理层沟通是财税经理人成为企业优秀业务合作伙伴必备的素质之一。能够成为企业财务部门独当一面的负责人，其对财税领
24、域的专业知识一定是驾轻就熟，但其沟通能力，尤其是与上级的沟通能力恰是财务人员的短板，而在日常的工作中，又不可避免地会涉及与上级的沟通。由于大多数企业管理层并非财务专业出身，对于财务专业知识一知半解，因此在专业财务问题上的交流容易出现障碍，而财务高管也很难站在管理层的角度准确地理解和把握其战略思想。因此，在交流过程中时常出现因双方专业背景不同、立场不同而产生信息不对称、层级差距大等问题，使财务高管总有一种知音难觅的孤独感，也造成了许多业务无法顺利开展的困惑。可见顺畅的沟通是如此重要，处理得好便是一片光明，反之则业务受阻，重则前途可忧。管理层在听取财务高管的工作汇报时，通常会要求他们从日常的数据中
25、观察企业深层发展的趋势，但有些财务高管的分析却并不能令管理层满意。据悉，财务负责人总站在财务部门的角度考虑本部门的问题，没有以企业经营发展的角度提出宏观财务管理的建议，这是双方难以顺畅沟通的重要原因之一。要想成为一位业务合作伙伴，不仅要将企业的财务工作管理得有条不紊，更需要在企业经营战略方面提出具有战略性、建设性的建议和意见，这就需要财务高管们在不断完善和提升专业素质的同时，改变思考问题的方式与角度，学会站在管理层的高度高瞻远瞩，从高处看待企业战略与财务管理，将财务部门的工作与企业发展联系起来。除了转换立场，要想做到有效地沟通，还需在交流过程中将晦涩难懂的财务专业术语以通俗易懂的方式传达给管理
26、层。例如在反映公司的资金流状况时，若只向管理层发送一份专业现金流量表，恐怕管理层一时无法理解报表的真正涵义，况且管理层日理万机，需要接受企业各个部门负责人的汇报，根本无暇仔细研究报表的深层含义，如此一来沟通的效果必定不尽如人意。相反的，若是将专业的现金流量表转换成通俗易懂的资金周报表或日报表，再配以简单的文字说明，如果有可能的话，最好当面向管理层口述分析报表的深层含义，这样的沟通效果必定事半功倍。能让管理层不费吹灰之力读懂报表，自然就会有足够的耐心听取财务高管的建议，如果此时财务高管又能提出对企业战略经营颇有建树的建议，提高财务部门在企业地位的目标一定不难实现。有了一次顺畅舒心的交流，后续参与
27、到企业制定战略发展的机会必定源源不断。在具体沟通过程中，财务高管切勿因与管理层存在上下级关系而在沟通时放低姿态，说话的语气语态既要保持自己的格调，也需对管理层报以尊敬的态度。但在现实交流中往财务高管往往会不经意说出像“这是专业问题，如果你想完全弄明白，恐怕不是一天两天的事。”等语句，这可能是事实，但这些语句会让整个交流气氛变得尴尬异常，后续的交流氛围也就差强人意。此外，在管理层尚未作决定之前，财务高管可根据自身的部门立场，立足于企业宏观财务管理的高度直抒胸臆，但如果管理层心中早有定数，那最好不要再坚持己见，另找其他途径与方法旁敲侧击提出观点。只要态度谦恭有礼，诚实地说出自己的看法，定能提升在管
28、理层中的地位。有些财务高管反映，之所以财务部门无法参与企业日常的经营决策，与所处企业的企业文化有着密不可分的联系，企业高管自始至终对财务部门的职责观念一直未改变，作为财务部门的负责人很难以一己之力改变企业多年形成的文化氛围。那如果财务高管服务于这样的企业，财务部门的地位就永无翻身之日了？事实也并非如此绝对，在F-Council与财税高管交流时，大部分都不约而同地谈到提升财务部自身的能力，这可说是整个部门成为企业优秀业务伙伴的核心问题，无论管理层是否支持，提升部门整体专业素质与能力在任何时候都会受用。只有具备强大的能力，才能使管理层放心地委任更多的工作任务。奥升德贸易的财务总监描述道：“财务工作
29、者往往非常局限于自己的小天地，有些员工在公司做了很久，还有可能对公司业务范围、客户性质、供应商选择以及业务特性，并不全面了解。这样的员工所从事的工作职责只是被动的记帐，而不是真正现代意义上的财务、会计、管理、咨询的角色。”财务部门需提升的能力不仅囊括了财税领域的专业知识，娴熟地实际操作，同时还需深入研究企业的经营业务，知晓每一笔款项背后的意义，分析数字背后所反映的深层问题，平时多注意培养这些业务能力，关键时刻一定能让管理层刮目相看从而一跃而上，使财务部门的地位得到应有的提升。自身团队建设财务负责人是整个部门的指挥者，力图让每位成员充分发挥自己的优势，且通过管理技巧将各自成员的优势相互融合。要想
30、成为出色的企业业务伙伴，财务部门必须培养从本质工作中提取出有价值的建议贡献给企业各部门，以此提高自身的影响力。因此，财务高管面临的另一个问题便是怎样管理好部门团队，这需要有效的培训模式以及长期积累才能形成。财务高管可针对自身部门的特点，利用周边的资源设计一些有益的培训课程，也通过寻求外部培训资源弥补团队的不足。成为企业财务部门的总负责人，工作业务水平自然毋庸置疑，但整个团队的专业素质与能力是否也一样无可挑剔？某知名跨国公司财务总监说道：“整个团队的专业素质，业务能力层次不齐，有些团队成员的专业知识能够与管理能力相融合，有些成员则是专业领域特别优秀，拥有注册会计师，注册税务师等专业证书，但在于跨
31、领域能力、管理能力、沟通协调能力，决策能力相对较弱。”在团队中每位成员都有着自身的优势与劣势，一些专业技能力处于中等水平的，但却能合理地分析与判断整体业务，并做出合理的辅助决策。而那些专业能力特别强的成员反而并不适合成为管理者，通常他们的业务视野较窄，做出的综合效果协调能力较差。相信任何一个团队都会有专业型人才与综合型人才，关键在于如何使他们相互融合协调发挥更大的作用。人员流失率高一直是财务高管感到颇为头痛的问题，由于大部分财务专员都是80后与90后，与财务高管的沟通上存在一些代沟。在团队建设方面处理起来得心应手的财务高管分享到，财务部大部分工作时间都在办公室，部门负责人尽可能视整个部门为一家
32、人来对待，例如为团队成员过生日，为团队成员结婚纪念日送上祝福，定期进行团队建设活动等人性化管理的方式稳定团队军心，加强团队凝聚力。跨部门沟通跨国企业、上市公司其分工职责明确，必然会设置多个企业部门。于是，各部门的交流沟通就显得极为重要。各部门沟通不畅会导致工作效率低下，甚至会影响企业正常的运营。作为财务部门，日常工作中与各部门沟通交流更是家常便饭，如何与业务部门、销售部门、采购部门等众多部门沟通好又能顺利完成财务部门的工作，也成为财务高管成为企业优秀业务伙伴的核心素质之一。部分财务高管在与F-Council交流时提到，在财务部门与其他部门，尤其是业务部门沟通时，由于各自的部门立场不同，往往会出
33、现很大的意见分歧。分歧一旦形成不加以疏导，长期积累不仅可能导致财务部门与其他部门之间的不合，甚至可能对公司的商业决策产生负面的影响。爱而泰可新材料的财务部长在跨部门沟通上有着自己独到的见解，他提到：“财务部门的成员或财务高管本人，需区分好公司经营战略决策层的架构，并以此基准适当地为其他部门提供建议，以免其他部门有抵触情绪。当然只要是在财务部门职责范围内的合理性建议也都应当提出。”该财务部长建议，财务高管首先要将自身部门的计划、自身对企业经营战略的建议“推销”给管理层，取得他们的认可。随即可在例行会议或者董事会议时，由管理层将建议通过董事长或者总经理来传达给其他董事或营运总监、营销总监、生产总监
34、等。这样更有利于财务部门推动战略的形成，其他部门的抵触情绪自然就不会产生。因此，财务部门负责人应当对公司的产品特点、市场运作、销售渠道等整个运作流程有全面深刻的了解，站在其他部门的角度去思考问题，随即再结合财务部门的工作为本部门创造效益。这样撰写出的财务分析报告在战略制定中，更容易能获得业务部门、销售部门的资源，得到他们的认可。财务部门需遵守“换位思考”的原则，尽力为其他部门带去价值，从这一点做起，部门的地位、影响力都会随之而来。在关于财务部门如何成为企业业务伙伴的分享交流活动中，同行提到财务部门如想更好得了解其他部门，“轮岗换位”是不错的方法，鼓励财务负责人到销售部门、采购部门、生产部门等就
35、职，定期了解他们的工作内容及所面临的工作问题。像IBM、惠普等大型跨国企业近几年在中国市场都有类似的实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得被视为“后勤”部门与核心业务部门的工作水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了财务团队判断问题的角度及行为方式。如此一来，财务部门就能更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求。实现跨部门协作，让小企业像大企业一样有序，让大企业像小企业一样灵活！财务团队需完善团队自身的专业知识、协调沟通能力、管理及综合能力，而财务高管要尽可能地进行团队建设，做到与管理层顺畅的沟通，并处理好与各部门负责人的关系，提高沟通能力及跨部门协作能力，才能为
36、其它部门及管理层创造价值，以提升整个财务部门在企业内的影响力及地位，从而真正成为企业优秀的业务伙伴。第三节 财务部门管理思路第一章 财务部门设置财务是人们一直以来的习惯性叫法，它的真正含义是指会计核算和财务管理。但随着市场经济环境的影响和企业集团化的发展，企业的财务管理越来越细，一般可划分为：会计核算、货币资金管理、外汇风险管理、成本管理、往来管理、资产管理、存货管理、报表管理、财务人事管理、财务统计、税收筹划、财务稽核（审计）、财务分析、财务监控、经营预算（计划）、融资管理、投资管理、利润分配以及票据管理和财务档案管理等20部分。所以，有的叫财务部（通常叫法），有的叫计划财务部，有的叫财务资
37、产部，有的叫财会部，还有的叫计财部，等等，五花八门。企业财务部门主要根据企业整体组织架构、企业规划和行业特点进行设置，力求人员精简、分工明确、工作高效、名称通俗。一般可按以下几种情况设置财务门，并明确部门职责和岗位职责。1. 特大型集团总部设置：财务管理部、会计核算部、资金管理部、会计稽核部、税收筹划部和成本控制部。2. 大型集团总部设置：财务管理部、会计核算部、资金管理部、会计稽核部和税收筹划部。3. 中型集团总部设置：财务管理部、会计核算部、资金管理部、会计稽核部。4. 小型集团总部设置：财务管理部、会计核算部、资金管理部5. 集团化分支机构设置：财务部或财务科等。6. 一般公司设置：没有
38、分支机构的公司一般只要设置“财务部”就可以了。要做好财务部门管理工作尤其是集团化的财务部管理工作，财务部负责人要有清晰的全面财务管理战略思路。（财务部管理效率最大化：制度建设-协调沟通-核算模式-管理职能-管理层级-岗位设置-管理定位-管理方法）1. 要知道财务部的管理职能，要与总经理构思财务部管理架构。如果财务负责人没有财务部门的管理思路，不懂得财务部应当做什么工作，不懂得应当重点抓哪些工作，不懂得什么工作应当自己抓、什么工作应当进行分工，不懂得财务部管理架构的重要性，那么工作将被他人“牵着走”，自始至终非常被动，抓不了大局，财务工作必乱无疑。2. 结合企业的规模设置岗位，岗位设置人数应当合
39、理，并明确说明各岗位的工作职责。工作职责必须涵盖财务部管理职能，如果职位的职责不明晰，人人“打杂工”，员工的工作积极性、创造性和主动性就发挥不出来，财务工作效率必须难以提高。3. 通过弄清财务部门管理职能、财务部门管理层级和职位设置及其岗位说明书后，财务负责人应当给部门定位，概括性地总结财务管理思路和管理理念，以期达到对内易于内部沟通、对外树立财务部规范的管理形象。4. 构思通过什么样的管理方法、管理手段（制度建设、沟通协调、会计核算模式）进行管理，以达到全面财务管理的目标。第二章 财务部门管理职能不管是集团化的财务部门，还是小公司的财务部门，或者是经营部、办事处的财务部门，都应当具备财务管理
40、的本色职能，都应当做好这些工作。但有一定的区别，即工作侧重点（比例）不同，比如：上级往往侧重于规划、制定标准和考核，而基层则侧重于执行、补充和反馈。通过财务部门管理职能的构思和诠释，可以有效地加强与企业领导和相关部门的沟通。即使在没有完善的财务管理制度的情况下，通过财务部门管理职能的构思和诠释，也将有利于日常财务工作的开展。（日常部门管理职能：会计核算（财务核算、报表编制、财务分析、核算审核、信息披露）、财务管理（财务审核、稽核审计、经营能算、税收筹划、融资管理、档案管理、内外协调、日常事务）、财务监控（资金管理、费用控制、成本控制、价格控制、存货管理、资产管理、对账管理、网络检查）、管理规范
41、（绩效考核、团队建设、培训工作、制度建设）1. 会计核算（1） 财务核算：财务核算包括资金核算、存货核算、费用核算、成本核算、销售核算等；基层单位财务负责人应当深入到现场管理，认真思考优化票据传递流程，以确保票据每天能够传递到财务部；会计每天对票据进行审核，并每天或定期（比如三天，最迟不超过一周）进行财务处理，使日常的财务事务能够及时消化，以确保会计信息能够快速反应。每笔账务处理必须有凭有据，不能私自调整账务，同时要确保原始单据的审核审批手续完整。（2） 报表编制：按照统一的报表体系进行编制，并在次月4日前完成会计信息快报，在次月8日前完成会计报表编制。报表编制质量将进行评比。会计报表先通过邮
42、件上报财务部，并将报表原件于当日通过邮电局（或专人专车，必须确保安全）寄给财务部。财务部在两日内将报表汇总合并完毕，并上报董事会成员和企业管理层领导。（3） 财务分析：每月财务分析于次月10日前编制完成。财务分析编制质量将进行评比。财务分析先通过邮件上报财务部（根据实际需要确定是否通过邮局寄送）。财务部在两日内将合并报表分析完毕，并上报董事会成员和企业管理层领导。（4） 核算审核：核算审核包括：一是出纳在办理付款是，应当对单据进行审核，确保单据齐全、金额正确和财务审核审批手续完整，才能付款；二是会计在进行账务处理时，同样要对单据进行审核，确保单据齐全、金额正确和财务审核审批手续完整，才能进行账
43、务处理；三是对报表进行审核，确保具有勾稽关系的数据能够相吻合（相符）；四是财务负责人每月20日前要对凭证进行全面审核，重点审核账务处理是否规范，财务手续是否完整。（5） 信息披露：对外会计信息披露由各单位财务负责人负责审批，特殊细化的信息（包括管理、统计、分析的报表）披露由财务部审批。2. 财务管理（1）财务审核：财务审核是日常经营控制的重要环节，一般财务负责人应当自己负责审核工作，而总经理应当负责审批工作。财务审核应当严格按照财务审核审批制度的规定执行。（2）稽核审计：一般情况下，每季度稽核一次，关键时期每月稽核一次，并形成稽核报告。稽核工作应当在报表完成后进行，不能影响基层单件的日常财务管
44、理。 设置审计部的企业，应当根据审计部的定位，确定财务稽核的责任部门，以避免重复工作；同时，也避免给基层单位带来压力，树立企业规范化管理形象。（3）经营预算：经营预算是财务控制的主要依据，所以，应当按会计科目的设置细化预算，以促使日常财务控制规范化。经营预算一般由总经理直接领导，财务部主持，由各单位、部门执行。（4）税收筹划：税收筹划应当把握三点规律：一是投资筹划，在投资总经理应当组织财务部及相关顾问等进行研究；二是职能部门筹划，主要是指销售部门和采购部门，在合同签订或促销活动前应当就有关项目的合作形式或活动形式向财务部咨询专业性意见；三是财务负责人应当总结日常税收管理规律尤其是增值税、费用成
45、本列支、所得税费用等进行筹划。 前面讲过，有的大集团可能会将税收筹划独立出来，设立“税筹部”或“税筹专员”，但一般规模的企业都不会设置。税筹工作较为特殊，一般工作量不多，但企业总经理和财务经理应当具有税筹观念，上面讲到的三天规律，前两点总经理应当把握，后一点财务经理应当把握。 在日常的财务管理中，财务经理应当把握的税筹包括：1） 利息支出：向非金融机构借款的利息支出，在不高于按金融机构同类、同期贷款利率计算的数额员，准予扣除。2） 业务执行费：纳税人发生的与生产经营有关的业务招待费，按照招待费的60%在税前列支，但最高限额不得超过年营业额的5。3） 企业用于公益、救济性质的捐赠在年度利润的12
46、%以内的部门，准予扣除。同时，应当选择依法成立的公益性非营利的事业单位或县级以上人民政府及其部门作为捐赠对象，并取得合法收据。4） 广告费和业务宣传费：在营业额的15%以内的部分，准予扣除，超过限额部分可无限期向以后纳税年度结转。5） 薪资和薪资附加：大多数企业实际计税薪资制度，薪资附加应当足额计提（福利费14%、教育费1.5%和工会经费2.5%）。6） 收入控制：正确选择货款结算方式，尽量避免用托收承付和委托收款结算方式；尽量推迟开具发票时间；尽量将促销费用通过降价形式进行开票。7） 房屋及建筑物：会计核算时应当准确划分房屋和建筑物，避免多缴纳房产税。8） 融资管理：企业日常的融资主要包括与
47、金融机构的信贷住来。在日常的运作中，应当把握企业资金流入流出的规律，银行信贷各项利率的变动和比较差异的分析，以准确核定信贷额度、信贷期限和信贷方式。9） 档案管理：主要包括会计凭证、账簿、会计报表、管理报、财务分析报告、各种单据存根联等。日常应当做好各种单据尤其是收款收据的收发管理登记、审核、审批和审计工作。10） 内外协调：内部协调是指财务部与企业内部各部门之间的沟通和协调，外部协调是指财务部与银行、税务和财政等政府部门之间的协调和沟通。财务负责人是内外协调第一责任人。外部协调的重点是态度要端正、处事要热情、方法方式要得体，内部协调的重点是凡事要换位思考、既要有原则又要灵活，而下属对上级的工
48、作安排和业务指导应当服从，但可提建议和意见。11） 日常事务：数据统计、工作检查、工作汇报、流程跟踪、召开会议、工作交流、报税纳税、凭证装订等。3. 财务监控：1） 资金管理：一是银行预留印章和存折要分离管理，出纳一般不保管印章和存折密码；二是账户设置要申请上报；三是建立货币资金汇报制度；四是每月至少四次以上不定期盘点货币奖金；五是建立内部资金调拔制度，或通过银行系统建立“资金池”，充分有效使用资金，建立内部相互使用资金的利息结算制度；六是制定货币资金管理责任奖惩制度并积极落实。2） 费用控制：财务部对费用控制的责任是：费用项目是否真实、票据是否合法、费用标准是否合规合理和超预算、报销手续是否完整，同时每月提供各部门的费用明细给各部门负责人；费用日常控制由各部门负责人具体负责，如果超预算，财务部应当叫停开支。3）