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1、康复机构科学绩效管理的医疗论文1当前康复机构绩效管理中存在的问题康复医学于20世纪80年代引进我国，康复机构建设起步更晚，机构运营没有一个科学、合理的管理形式，其绩效管理工作也存在着一些问题。这在不同程度上影响康复机构的发展进程及核心竞争力的提高。1.1绩效指标缺乏科学导向与明确标准我国大多数康复机构从属于残联络统，是国家事业单位，主要根据政府制定的管理法规、行业标准和部门规章运行，康复机构没有本人明确的绩效管理目的、科学的绩效测评指标体系。绩效考核经过中，不管是医疗专业科室还是职能管理部门，都按“德、能、勤、绩四个方面进行考核，并完全采用一样的考核标准，缺乏考核周期的详细绩效目的，使执行绩效
2、考核的人员难以操作，降低了考核结果的可信度。1.2绩效管理缺乏全员介入意识有些康复机构的管理者，尤其是业务科室的管理者与专业人员错误地以为，绩效管理是绩效管理部门的事情，与医疗业务科室无关。事实上，绩效管理是一个全员介入的管理经过。绩效管理部门只是绩效管理的组织协调部门，各医疗科室负责人才是绩效管理的主角。全体医务人员是在绩效管理经过中改良问题、提高绩效的主体，是最重要的介入者，只要全体医务人员共同介入到绩效改良的经过中，机构的绩效才会从本质上得到提高。1.3绩效管理与绩效考核混为一谈有些机构管理者以为，绩效考核就是绩效管理，两者没有什么区别，在观念与实践上混淆，甚至把绩效管理作为约束控制员工
3、的手段，这是绩效管理的方向性错误。事实上，科学的绩效管理是围绕着组织目的的完成开展管理工作，包括了绩效计划、绩效施行、绩效考核和结果使用4个环节，绩效考核只是一个中间经过和手段。绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。1.4绩效计划制定欠缺沟通目前很多康复机构在制定绩效计划时缺乏考核对象部门的介入，只是由职能管理部门根据上级有关文件以及康复机构管理层的意见制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发各科室。在详细制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果，缺乏上下互通的环节。1.5绩效考评结果反应不及时甚至不反应考评结果反应是绩效管理的重要环节。绩效结果必须与各考核对象部门和员工及时进
4、行沟通反应，让考核对象知道本人的工作水安然平静以后需要努力的方向。但事实上，很多康复机构管理者仅仅把绩效考核作为一种例行的形式，不及时反应绩效考核的结果，使考核对象对本人的绩效表现和考核结果不了解，考核对象无法改良绩效。这对康复机构绩效管理相当不利。2医疗康复机构全面绩效管理体系的设计医疗康复机构发展的最终目的应在立足于促进职工全面发展的基础上，为伤残者提供有效的医疗康复服务，帮助他们尽可能地恢复躯体、心理、职业和社会生活等各方面的功能，融入家庭和社会；同时实现医疗康复机构的全面、协调、可持续发展。围绕以上目的，以全面绩效管理为整合平台，让各项管理，如制度管理、文化管理、质量管理、经济管理、服
5、务管理等都通过这个平台，构成一个互为促进的整体，产生整体效应，进而构成医疗康复机构的科学管理体系。2.1绩效管理施行机构设置2.1.1领导者康复机构绩效管理委员会成立专门的绩效管理委员会作为绩效管理领导机构，成员以康复中心主要负责人为核心，主要成员有康复中心主任、分管副主任、相关部门负责人等，主要职责涵盖下面几个方面：决定绩效管理的重大事项，领导、支持职能处室和业务科室的绩效管理工作；听取各部门的初步考评意见和总结报告；纠正评估中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效管理工作的深化开展；仲裁员工申述，对员工的大功、大过事件予以审定，确保绩效考核的客观和公正。2.1.2主管部门运营管理部(人力资源部
6、配合)绩效管理工作应有运营管理部主管，并设置绩效管理专员岗位，专人负责此项工作，人力资源部门配合完成。主要职责包括下面几个方面：制定和完善绩效管理相关流程、制度；拟订每年度绩效管理各流程工作时间进度表，检查、监督执行情况，提出改良意见，并对各部门绩效管理施行人进行培训；负责收集、整理、汇总各部门考核结果与绩效管理总体工作情况，对总体结果提出初步分析意见，供绩效委员会讨论；针对绩效委员会平衡和纠正后的考核意见，建立员工绩效管理档案，为员工的发展、绩效工资计发、鼓励、合理调整岗位提供根据；针对某些部门或某些专题，如目的设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导；接受、处理员工有关绩效考核的投诉；分析、总结每
7、年度的绩效管理工作情况，为改良机构绩效管理工作提出创新性意见和方案。2.1.3详细执行者各科室和各岗位员工绩效管理工作的详细执行者应为各科室和各岗位每一位员工。各部门在执行工作中的主要职责有下面几个方面：确定绩效目的，制订施行计划；执行绩效计划，科室负责人对员工进行辅导；施行绩效考核，进行绩效反应面谈；制定改良措施，持续进行绩效改良；严格执行绩效管理制度和流程，向康复机构绩效管理委员会提供改良建议。2.2绩效管理流程设置医疗康复机构的全面绩效管理体系涵盖绩效考核和绩效改良系统，将贯穿在绩效计划绩效施行绩效考核结果应用的不断循环中。2.2.1绩效计划2.2.1.1开展战略研究明确医疗康复机构的战
8、略、定位、发展方向、发展目的、发展策略和最终要实现的愿景。2.2.1.2确定目的从下至上分别开展各层级研讨活动(基层员工研讨、中层部门研讨、高层院级研讨)，确定全年重点工作与任务目的。2.2.1.3制定计划对全年工作目的进行任务分解，由各部门制定具体的工作计划和年度目的责任书，明确工作内容与完成时限。2.2.1.4任务细分各科室根据本科室年度目的责任书内容，细分各岗位工作目的，明确科室负责人与员工的考核指标。2.2.2绩效施行施行阶段是整个绩效管理的关键阶段。科室负责人应持续关注员工的绩效工作执行情况，并提供必要的指导和资源支持，进行绩效施行经过管理。2.2.2.1绩效管理方法的选择在拟定了工
9、作计划与绩效指标之后，怎样选择适宜恰当的方法，获取真实可靠的绩效信息，还是需要重点把握的问题。目前，管理学界有多种绩效考核方法可供选择，如简单排序法、强迫分配法、要素评定法、目的管理法以及平衡计分卡法，每种办法各有千秋，医疗康复机构能够根据本身实际情况选择适宜的一种或多种考核管理方法，其中目的管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，在各行业中应用最为广泛。2.2.2.2绩效管理中的培训辅导在确定了计划目的和绩效考核方法后，管理者的工作重点就是在目的实现经过中对员工进行培训辅导。培训辅导的方式有两种。一是会议式，通过正式的会议施行培训辅导经过；二是非正式，通过各种非正式渠道和方法施行对员工培
10、训辅导。2.2.2.3绩效施行经过的监控在绩效管理施行经过中，医疗康复机构必须保持持续不断监控，防备施行细节偏离计划。对施行经过的监控主要做好两件事：认真及时收集、分析和汇总数据信息；持续不断开展绩效沟通，积极稳妥地推进绩效管理的施行。2.2.3绩效评估在阶段性工作结束时，运营管理部应组织开展阶段性业绩评价，通过实际实现的业绩与目的业绩的比拟，明确描绘并总结业绩的发展表现趋势。绩效评价的内容和程序包括下面几个方面：量度，包括量度的原则与方法；评价，评价标准和评价资料的来源；信息，过去的表现与业绩目的的差距，需要进行业绩改良的地方。2.2.4结果应用科学有效地利用好绩效结果，是绩效管理工作的最终
11、目的，结果应用详细包括下面几个方面。2.2.4.1绩效分配、奖优罚劣一方面，将绩效考核的结果用于绩效工资分配；另一方面，年终对所有科室考核结果进行排序，业绩优秀者给予表彰，并给予相应的奖励，对绩效结果不理想的科室与个人采取一定的处罚措施。2.2.4.2推广经历，调整策略绩效考核结果优秀的科室要总结经历，对以为是成功的做法要在整个机构推广。绩效考核结果低于要求者，应认真分析原因，及时调整经营策略。2.2.4.3分析总结，改良提高运营管理部对阶段性绩效管理成效进行总结分析，并与各科室合作，共同制定新的、可行的绩效工作计划，作为下一阶段绩效管理工作改良的根据。总之，医疗康复机构的绩效管理是一个动态、系统的管理经过，是涵盖诸多内容于一体的管理体系。任何一个康复机构都要深化的研究讨论，明晰地分析机构本身问题，并根据本身的特点及发展阶段，逐步完善绩效管理系统，真正发挥好科学绩效管理的宏大作用，不断提升康复机构核心竞争力。