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1、中小企业管理睬计的应用摘要：我国中小企业数量多、分布范围广，公开数据显示2017年我国中小企业占企业总数量的99%，奉献了中国60%的GDP、50%的税收和80%的城镇就业，已经成为我国经济发展的重要支柱之一，对我国在经济发展和增加就业时机起着不可替代的作用。但是目前我国中小企业管理睬计水安然平静内部控制方面还存在众多问题。本文简述了中小型企业管理睬计方面的主要内容，分析现阶段中小企业管理睬计存在的问题，并在此基础上为中小企业在财务管理方面提供建议。关键词：管理睬计；中小企业；内部控制1中小企业管理睬计概述1.1管理睬计的内涵管理睬计是为改善企业经营管理、提高经济效益，对企业各项经营活动进行预
2、测规划、决策、控制和评价的管理活动。它利用财务会计提供的基础数据资料及其他业务资料通过一些专门方法进行加工、整理，构成贯穿企业运营管理始终的指引意见，主要服务对象为企业内部管理者。管理睬计的应用弥补了财务会计侧重管理核算结果、轻企业经营管理经过的弊端，使企业各级管理人员能对日常发生的各项经济活动进行事前规划、事中控制、事后分析，帮助企业管理层、决策者作出各种专门规划及决策。1.2管理睬计在中小企业应用的重要性管理睬计是为改善企业经营管理、平衡长期目的与年度目的、提高经济效益而服务。企业经营经过中不可避免的出现各种问题和企业风险，管理睬计利用把握的信息资料对企业各项活动进行规划、引导、控制等财务
3、管理活动有助于降低企业风险，解决经营中的问题，引导我国企业经济健康持续发展，对加强我国企业综合实力和竞争优势都具有极其重要的现实意义。我国中小企业数量大，分布范围广，经营体制灵敏、数量多、经营范围广、项目丰富、资本存量水平低，而且中小型企业员工观念和行为方式上存在惯性，施行管理体制容易构成障碍，因而管理睬计在中小企业的应用推广显得更为重要。2中小企业管理睬计应用中存在的问题2.1预算编制与执行不到位预算是为实现企业目的对各项资源和活动作出的安排，对企业目的价值及企业部门协调起到指导作用。很多中小企业只注重眼前利益，无中长期预算编制或者中长期预算未考虑时间价值带来的影响，预算脱离实际。有的企业各
4、部门间缺少沟通、执行经过控制力弱，如时间过半，费用超支，收入、利润不达标，专项费用之间随意调整等情况时有发生，致使预算控制在经营经过中不能及时纠正不良偏差，预算流于形式。还有的企业因管理者及会计人员对全面预算的认识缺乏，将财务预算等同于企业全面预算，业务预算与财务预算全权交给财务部门完成，造成预算没有从实际出发、数据随意，预算工作失去实际意义。2.2内部控制制度不健全很多企业没有明晰、科学合理的企业成本控制、绩效责任考核、运营管理、资金管理等内部控制体系，在组织架构设置、岗位权利制衡设计等方面存在缺陷。详细表现为：有的企业把各种文件、手册和制度当成内部控制，实操不执行或执行不到位造成财务收支管
5、理混乱、会计信息失真；有的企业一味考虑节约成本，权责分工不明确、不相容职务相交织、审查制度缺席等导致内部违法违纪现象时有发生，甚至发生携款外逃的恶性案件，给企业带来严重损失；有的企业治理层机制缺乏有效的控制措施，产生大量无为内耗，无形中增加了企业的经营成本；还有的企业一味强调责任付出，缺乏有效的鼓励机制或者有相应机制没有认真的考核、检查，导致鼓励未能真正发挥应有的作用。2.3企业财务信息化建设落后管理睬计需要以核算会计数据为基础进行整理加工，对历史信息进行分析预测，单纯依靠手工进行操作已经无法知足这一需求，只要先进的信息化系统加上部门间互相配合才能完成这一工作。一方面，中小企业出于成本原因考虑
6、而忽视信息化管理的作用，大多信息化程度较低，在资源、信息建设方面投入较少，企业软硬件设施处于较低水平，而财务人员由于本身综合素质及认知能力等较低也较少提出信息化建设的改良建议。而引进先进ERP、OA等适应企业特点的一体化管理系统开发成本较高，普通中小企业根本无法承受高昂的信息建设成本；另一方面，财务部门主要以传统的核算会计为主，收集数据、记账核算、做报表、税务申报等，注重各项数据核算但未将核算数据与实际关系联络起来，更缺乏对可预见将来风险控制的指导意见，重报告轻分析，未建立与各业务部门之间的沟通与信息反应。2.4管理睬计理念滞后因管理睬计方面人才缺少、企业领导管理睬计意识淡薄，中小企业中不少企
7、业管理者及财务人员受传统观念影响，以信息收集、会计核算、报表管理为财务管理的工作重点，财务管理未能在财务会计工作基础上结合企业实际业务提升至全局层面，缺少战略目的与财务目的统一结合的意识；管理者及财务人员没有认识到管理睬计在经济活动中的重要作用，主要依靠主观意识惯性思维，根据经历拍脑袋进行业务决策或是简单开会讨论，极少取证财务信息，更缺少对经济形势、竞争对手情况、行业发展前景的调查研究，没有对企业发展制定明晰的战略定位，缺少企业战略性发展的中长期规划。3改善中小企业管理睬计应用问题的建议3.1建立预算管理机制首先，企业预算应以业务预算中的销售预算为起点，销售部门根据市场情况及预期发展目的制定销
8、售预算；生产部门根据现有库存及销售预算安排生产计划及材料需求预算；采购部门再根据生产部门提交的材料需求预算制定采购预算；其他各部门根据企业发展规划制定本部门预算；财务部门根据各业务部门提交的部门经营预算、专门决策预算进行审核、汇总，编制财务预算后提交预算管理部门审批。其次，在预算执行经过中应加强预算执行情况跟踪和分析，定期召开预算执行会议，通报执行情况，对执行经过中存在的问题进行分析并商讨改良办法。最后，还需制定全面预算考核办法对其进行企业预算考核，将考核结果纳入绩效考核体系，做到有奖有罚。同时通过执行结果及经过记录进行分析，撰写考核报告。3.2建立健全内部控制体系首先，应建立全员重视内部控制
9、和风险意识的企业文化，完善内部控制环境，升级风险评估系统，建立各层级机构和人员岗位责任内部控制体系，明确各机构及岗位的职责权限，注意避免职能穿插或权责过于集中，从决策到执行严格根据内控要求明确统一目的，到达有效制衡。其次，根据内部控制指引，利用财务系统专业技能对企业各项详细业务活动进行流程规范及风险评估，设置风险预警指标及风险应对措施。再次，建立独立于企业各业务系统的内部控制信息系统和反舞弊机制，及时准确的收集传递内部控制相关信息，确保信息在企业内部、企业与外部的沟通信息传递顺畅、有效。最后，企业需定期从内部环境、控制活动、信息沟通、监督等方面对内部控制的有效性进行全面评价和审计，评价结果构成
10、书面报告并提交权利机构。3.3以业务发展为导向强化战略管控管理睬计应利用专业技能对业务发展经过中各项经济指标进行跟踪，建立业务与财务高度统一的价值目的，在传统核算会计信息数据基础上升华，保证企业全员战略目的体系得以施行。一是关注市场信息结合内部环境、竞争对手情况、政治形式等通过充分调查，科学分析预测，通过波斯顿矩阵、五力模型等方法对企业本身优、劣势进行明晰定位，完善产品定价策略，规划制定分阶段中长期战略发展目的。二是根据战略规划将阶段目的分解落实，组织人员构造、信息沟通、技术及管理配套等措施，将战略规划及分解落实情况传递到全体员工，确保战略目的能有效施行。三是加强成本管理，从产品研发环节开场进
11、行成本规划。利用目的成本法、标准成本法、作业成本法等进行成本测算，分析有效成本控制的方法，为企业提高经济效益提供方向；四是加速资金周转，以预算为导向降低存货占用、制定最优采购量、加快应收账款资金回笼，平衡资金收支业务，降低企业财务杠杆，以最小的资金存量带动最优利润率。五是加强战略目的施行情况的监督和评估，定期收集经济、政策、技术及行业状况信息并加以分析，对明显偏离战略目的或遇重大变化因素的情况及时进行报告，同时运用KPI、EVA、BSC等绩效考核方法对层级人员进行考核，带动企业全员战略目的积极性。3.4强化信息管理首先，中小企业应结合本身管理需求开发合适企业的管理应用软件，建立相应的管理睬计信
12、息系统，同时配备足够存储容量的硬件设施，有条件的企业还能够尝试构建云计算会计信息系统。其次，企业信息化系统建立的同时还应注意建立数据安全保护制度及措施，防止信息数据外泄。再次，国家应多鼓励各类软、硬件开发公司推广成本较低，普通企业能承受的各类信息分享平台。最后，管理睬计根据企业建立的信息分享平台数据的整合、分析、沉淀，运用各种分析方法将财务与业务数据整合，提炼有用信息构成分析报告建议，及时、高效的提供应管理者。3.5树立正确的管理睬计理念管理睬计需要企业高层推动，全员介入，企业须营造一个重视管理睬计的内部环境，它的推广能否能成功取决于管理层以及各职能部门能否重视，利用管理睬计提供的信息进行规划、控制、决策。企业管理层应转变观念，让管理睬计服务于企业管理者的经营决策，让其发挥作用。另外，企业应重视管理睬计人才的培养和引进，适当拓展金融、法律、税法等方面知识，加强会计人员继续教育监督。