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1、烟草国际化战略管理体系研究建议_烟草国际化战略管理体系研究建议烟草国际化战略管理体系研究建议烟草国际化战略管理体系研究建议获得卓越业绩是中国烟草国际化追求的核心目的，运营效益和战略是实现这一目的的两个关键因素。运营效益意味着类似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略则意味着运营活动有别于竞争对手，或者尽管类似，但是事实上施方式有别于竞争对手。中国烟草国际化面对的是竞争剧烈、别确定性大、风险高的全球市场，假设没有明晰、正确的国际化发展战略，缺乏长远谋划，是很难站得住、走得远的，战略失误的阻碍更是致命性的。为此，必须高度重视国际化战略治理工作，把战略研究和战略治理摆上中国烟草国际化的重要位置，构建科
2、学的战略治理体系。怎么正确理解中国烟草国际化战略治理体系？笔者以为应包括三个方面。明确国际化战略与战略治理的关系国际化战略是企业指在剧烈竞争的全球市场环境中，为求得生存和进展而对国际化工作做出的长远性、全局性的规划，以及为实现企业国际化愿景而采取的竞争行动和治理业务的办法。战略治理是指企业为实现国际化战略目的，制定战略，施行战略方案和操纵战略绩效的动态治理经过。国际化战略和战略治理是有区别的：战略本质上是一种“谋划或方案，而战略治理则是对企业国际化战略的一种“治理，详细地讲算是对企业国际化的谋划或方案的制定、施行与操纵。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来讲，有助于更好地加强战略
3、治理。战略治理是一种别同于传统职能治理的治理思想和治理形式。传统的企业治理内容仅局限于对别同职能活动进行治理，如生产治理、成本治理等。由职能治理走向战略治理是当代企业治理的一次飞跃。1970年美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个别同行业的18对大中型企业运用战略治理的事情进行过考察，每一对企业都由一家运用了正式战略规划系统的企业与一家没有运用正式战略规划系统的企业组成。经过比拟研究觉察，在石油、食品、医药、钢铁、化工和机械行业中，运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。并且觉察，企业采纳正式战略规划将来，其经济效益要比没有战略规划
4、的年代的效益有较大幅度的改善。哈罗德又用了4年时刻，对医药和化工行业进行了专题研究，别仅再一次证实了这一结论的正确性，而且指出企业有无正式战略规划其经济效益差距在别断扩大。中国烟草的领导者者特别重视国际化战略和战略治理工作。早在十五阶段，就制定了（中烟进出口集团十五进展战略）。2020年初，姜成康局长在年初进行凉快的全国烟草工作会议上对中烟国际下一步的工作提出要求：进一步明确“三项职能，实现“三个转变，施行“三步走战略。2020年8月7日，中烟国际揭牌仪式在*进行凉快时，李克明副局长在讲话中指出，为了习惯中国烟草进一步施行“走出去战略的需要，希翼中烟国际正式运作后，一是要切实履行职责，进一步加
5、强责任意识和进取精神，真正承当起组织、协调、指导、治理中国烟草国际业务的职能。在发挥主导作用、开拓国际市场和规范经营秩序等方面别断得到新的提升和突破。二是要加快转型步伐，进一步转变职能、转变作风，真正实现重心外移，积极打造国际业务开展的运作平台。三是要着力重点突破，进一步编制、组织、施行、降实好开拓国际市场的三年规划。四是要狠抓队伍建设。国际化战略治理体系从战略治理的全经过看，中国烟草国际化战略治理体系见图1，包括制定、施行与操纵三个环节。显然，制定国际化战略不过战略治理体系的三个环节之一。图1国际化战略治理体系全经过从中国烟草国际化的业务组合看，战略治理体系见图2，即应该是一具自上而下、自烟
6、草国际化战略管理体系研究建议烟草国际化战略管理体系研究建议下而上相结合的经过。图2多业务的战略治理体系图2中，业务群能够包括卷烟、烟叶、烟丝、设备及备品备件、辅料等。业务群细分为业务单元，如辅料业务群下的滤嘴棒、卷烟纸和水松纸业务单元等。从战略治理的主体上看，包括产业和企业两个主体。在产业层面，中国烟草国际化战略是中国烟草战略的一具重要组成部分，由国家局作为战略治理的主体，虽然，中国烟草战略治理还包括工信部和财政部等作为国有资产出资人和治理人对中国烟草施行的战略治理。在企业层面，国际化战略治理包括三个方面：1中烟国际的战略治理。2工业公司、商业公司，以及中国烟草机械集团有限责任、中国烟叶有限责
7、任公司等专业公司；以及这些公司下属的法人或非法人机构的国际化战略治理。3国外机构的战略治理，如天利国际经贸有限公司、天泽烟草有限责任公司，以及在朝鲜、蒙古、罗马尼亚、柬埔寨等地卷烟企业的战略治理。国际化战略要回答什么？战略要回答什么？按照治理大师亨利明茨伯格的观点，战略治理学派分为十个学派。这样诸多的理论，往往使企业战略治理者陷入“混乱的迷丛。笔者建议，在制定中国烟草国际化战略时，别要被战略治理理论的复杂性所困惑，可重点借鉴以下三个思路。思路一：战略治理大师波特的理论波特以为，战略算是制造一种独特、有利的定位，涉及各种别同的运营活动。包括三个核心点：1定位。战略算是制造差异性，即有目的地挑选一
8、整套别同的运营活动以制造一种独特的价值组合。2取舍。挑选一具独特的定位并别能保证获得持久优势。一具有价值的定位会引起别人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍trade-offs，否则，任何一种战略定位都别可能持久。战略算是在竞争中做出取舍，事实上质算是挑选别做哪些情况。3配称。算是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略配称是制造竞争优势最核心的因素，它能够建立一具环环相扣、密切连接的链，将摹仿者拒之门外。配称能够分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性simpleconsistency。第二层面的配称是各项活动之间的互相加强。第三层面的配称差不多超越了各
9、项活动之间的互相加强，称为“投入最优化。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动构成的整体系统entiresystem。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源基本上极其错误的。试图摹仿整个运营活动系统的竞争对手，假设仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必定甚微。思路二：麦肯锡的战略三维模型麦肯锡提出的战略三维模型见图3。以“在哪里竞争为例，战略需要清楚地回答竞争的行业从现有业务中制造价值和从新业务中制造价值和区域市场。图3战略三维模型思路三：国务院国资委的规定2005年开场施行的（中央企业进展战略和规划治理方法试行）规定：企
10、业进展战略和规划，是指企业按照国家进展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变烟草国际化战略管理体系研究建议烟草国际化战略管理体系研究建议化趋势的基础上，为企业的长期生存与进展所作出的以后一定阶段内的方向性、整体性、全局性的定位、进展目的和相应的施行方案。企业进展战略和规划包括3-5年中期进展规划和10年远景目的。编制重点为3-5年进展规划，并按照企业外部环境和内部事情的变化和进展适时滚动调整。企业进展战略和规划应当包括下列要紧内容：一现状与进展环境。包括企业基本事情、进展环境分析和竞争力分析等；二进展战略与指导思想；三进展目的；四三年进展、调整重点与施行打算；五规划施行的保障措施；六需要包括的其他内容。国内外企业进展正反两方面的经历充分证实，几乎没有企业能向来凭借运营效益方面的优势立于别败之地。运营效益代替战略的最终结果必定是零和竞争、一成别变或别断下跌的价格，以及别断上升的成本压力。所以，战略治理是企业治理的核心和灵魂，是构成企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业的一项基础性工作。中国烟草国际化，自然也别例外。