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1、设计人员绩效考核表共享设计人员绩效考核表共享绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判定员工与岗位的要求能否相称的方法。下面是学习啦我整理的设计人员绩效考核表，以供大家参考。设计人员绩效考核表设计人员绩效考核制定方案一、总体思路 (一)考核目的为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 (二)适用范围本公司所有设计人员。 (三)考核指标及考核周期针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，详细考核周期如下表所示。考核指标类型(工作业绩工作态度工作能力)考
2、核周期(项目结束后，年度/季度/月) (四)考核关系由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。二、考核内容设计 (一)工作业绩指标工作业绩考核表(满分100分)关键性业绩指标考核目的值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提早?天20设计评审满意率设计评审满意率到达100%10项目计划完成率项目计划完成率到达100%10设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于?次5设计成本降低率设计成本降低率到达?%以上5设计完成及时率设计完成及时率到达%以上15设计方案采用率设计方案采用率到达%以上10设计改造费用控制率设计改造费用控制率到达?%10设计服务满意度对设计服
3、务满意度评价的评分在?分以上10设计资料归档及时率资料归档及时率到达100%5 (二)工作态度指标工作态度考核表考核标准(满分100分)指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分工作责任心强烈30有24一般18无630工作积极性非常高25很高20一般15无525团队意识强烈25有20一般15无525学习意识强烈20有16一般12无420 (三)工作能力指标工作能力考核表(满分100分)指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分设计能力非常强20较强16一般12较弱430创新能力非常强15较强12一般8较弱325沟通能力非常强10较强8一般6较弱220学习能力非常强15较强12一般8较弱31
4、5理解能力非常强10较强8一般6较弱210 (四)年度绩效考核年度绩效考核表(满分100分)指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作态度15%15工作能力15%15合计100%100十分加分事项：注：十分加分事项需要附相关证实材料绩效考核总评：绩效改良意见：期末评价优秀：出色完成工作任务符合要求：完成工作任务尚待改良：与工作目的相比有差距考核者：被考核者：年月日三、考核施行设计人员的考核经过分为三个阶段，构成完好的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划施行阶段和考核阶段。 (一)计划沟通阶段考核者和被考核者进行上个考核期目的完成情况和绩效考核情况回首。考核者和被考核者明
5、确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目的。 (二)计划施行阶段被考核者根据本考核期的工作计划开展工作，达成工作目的。考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 (三)考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反应三个步骤。1.绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。2.结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估经过中所发生的争议。3.结果反应人力资源部将审核后的结果反应给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改良的方式和途径。四、绩效结果运用 (一)绩效面谈考评者对被考评者的工作
6、绩效进行总结，并根据被考评者有待改良的地方，提出改良、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目的。 (二)绩效结果运用1.薪酬调整设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，详细有下面标准。年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;年度绩效考核得分在60分下面的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。2.培训年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在7
7、0分(含)以上的员工，能够申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)下面的员工，必须参加由公司安排的适职培训。五、绩效申述 (一)申述受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申述。 (二)提交申述员工以书面形式提交申述书。申述书内容包括申述人姓名、所在部门、申述事项、申述理由。 (三)申述受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申述后，应在三个工作日做出能否受理的答复。对于申述事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申述不予受理。受理的申述事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申述内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所
8、在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 (四)申述处理答复人力资源部应在接到申述申请书的10个工作日内明确答复申述人。员工绩效考核办法第一章总则第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的鼓励机制和约束机制，制订本办法。第二条绩效考核的宗旨和范围：一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改良和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工赏罚、调迁、薪酬、晋升、离任管理的根据。二、绩效考核的范围：公司全体员工。第三条公司员工绩效考核实行逐
9、级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。第二章绩效考核的组织第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，详细考核标准见（部门负责人绩效考核标准表）和（员工绩效考核标准表）。第四章绩效考核的施行第七条员工绩效考核工作每月进行一次。第八条部门负责人：根据总经理考核权重30%、分管领导考
10、核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。第九条一般员工：根据总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，详细考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。第十一条任何员工以为对本人的考核结果存在明显确定的不公正，均能够在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。第五章绩效考核结果运用第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强迫分布，划分
11、为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。第十三条绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反应给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，构成文件下发。第十四条直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改良计划、培训计划等进行。第十五条被考核者若有下面情形，考核结果为D档。一、无正当理由，不服从工作安排的;二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的;三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。第十六条根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%
12、。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。第十九条连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提携对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。第六章附则第二十条本办法由公司行政办公室负责解释。第二十一条本办法自下发之日起实行。附件：1、部门负责人绩效考核标准表2、员工绩效考核标准表部门负责人绩效考核标准表猜你感兴趣:1.怎样设定绩效考核周期2.公司绩效考核会议纪要3.个人年度绩效考核总结4.人事工作总结参考范例优选篇5.绩效考核制度范文