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1、如何制定企业战略如何制定企业战略相信有很多人以为战略就是董事长、领导者去制定规划，其实不然，还有一种通过团体(包括管理者，企业中的关键人物)去制定战略。我为你带来了制定企业战略的相关知识，这其中也许就有你需要的。制定企业战略的详细的方法1核心策划者法在一些公司，企业战略的制定都是由某一个人去制定，这个人通长是董事长亦或总裁来决定战略的核心部分，但是不要以为这样出来的战略就都是这一个人去做，这也需要团队的配合，包括一些数据的采集，一些分析报表等等，这些都是需要团队及下属去配合的。但是这个人对战略的主体有着很重要的影响。这种战略制定方法一般是根据个人的经历，个人的观察以及评价，战略的瞻望以及商业判
2、定的结果去制定。这种方法合适公司产品线单一，业务单一的情况。而假如企业产品线多，业务多，这种战略制定方法制定出来的战略很容易失败，所以要慎重。2受权法受权法当然是总裁或董事长把战略制定的权限交给能够信任的下属、负责关键业务、和部分直线管理者。这一部人需要有较高的知识水平。这种战略方法将主要的战略组成要素通过集体讨论、分析去制作，这种方法的优势在于能够发挥直线管理者的优势，这种方法制定的战略能够很好的与不断变化的市场条件相吻合，到达一致。缺乏之处在于这种制定战略的方法缺乏领导的指导。直线管理者缺乏较广的视角和经历，很难制定出对企业影响深远的战略。还有缺乏之处就是直线管理者会太多的关注公司所面对的
3、问题，而忽略了创造性的战略。最后一点是容易造成误解，以为战略制定不重要。影响战略制定的成果。3团队合作法这相当于前面两种方法的结合，采用这种方法时，负责战略决策的管理者能够充分利用团队及下属提出的建议，制定出多数人认可的战略。参加的人员能够是元老级员工，部门管理者，优秀员工等等。这种方法适用于战略涉及产品线广，业务广，领域广的时候。这种方法的缺点就是有可能导致战略有一定的偏向，在人们尚未对究竟采用哪种战略达成一致的时候，由于政治的权威、权利的运用会导致战略有一定的偏向，容易造成延误市场机会的情况。制定公司战略规划步骤具体讲明第一步是战略环境的分析和预测一般来讲就是要分析一下企业的经营特征，简单
4、的来讲就是要回答一个问题，即我们是谁?很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比方讲某汽车公司，大家都能够看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润;不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应怎样来认识?是不是讲该公司能够忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展?当然不是，假如这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车
5、公司来讲就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润;是金融。通过这个例子，我们能够看出企业要认清本人并不是一件容易的事情。除了对本身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域如今或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场时机并识别出把握市场时机将碰到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。第二步是要制定目的这里所指的目的和我们前面提到的确定战略目的中的目的有所不同，那个目的是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想到达什么样的结果，但是那些描绘都是定性的，并不是一个量化的目的。我们所制定的战略规划，落脚点应
6、该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目的是做到这一点的基础。比方讲，对于企业来讲，它的市场分额要到达多少，销售额要到达多少，利润又要到达多少，要到达这些目的的时间是怎么控制的，何时实现这些目的，这些都是对目的的量化。第三步是要确定战略执行经过中的重点。企业综合战略，它的重点是确定企业责任、划分事业单位、确定关键单位的目的。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目的和金融业单位的目的，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是怎样贯彻企业责任、环境分析、二级单位的目的，以及实现目的需要的详细措施。次战略则愈加具体，重点是怎样贯彻目的并细化，对于目的的细化，包括发展
7、目的、质量目的、技术进步目的、市场目的、职工素质目的、管理改良目的、效益目的等等，以及详细措施;最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能碰到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。成功制定企业战略的三部曲年前陆续走访了一批企业，发现最大的问题仍然是战略的问题，我的理解，战略就是企业家想明白本人到底要干什么，战略就是企业要搞清楚本人在将来是干什么的，然后站在将来对今天进行布局。然后为什么这么容易讲得清楚的话题屡屡让中国的企业家犯难呢，到了今天，我突然发现，原来战略不是方法和手段问题，而是人性问题，即人性上怎样设计本人，继而进行选择的问题。中国建国几
8、十年来，第一个三十年把大家的金钱观给消灭了，第二个三十年又把人的精神给铲除了，因而，当信仰层面面临何去何从的问题的时，我们拿什么去面对企业的生死抉择?!鉴于笔者的一些研究，我觉得中国企业家目前真正要做的应该是马上建立一种考虑，首先要问的是本人能干什么?一切从当下的实际状况出发;二是要搞清楚社会究竟需要什么，根据市场的需求去量体裁衣才是王道;最后去冷静考虑本人的理想和目的是什么，让后上路。是为逻辑。在实际操作中，我们还要明晰的认知到战略的第一个环节是你想做什么，想做包括一个企业的责任、远景和目的。责任是存在的根本目的，究竟创造什么价值;远景是企业对本身长远发展的一种期望;而远景又能够分解为阶段性
9、目的。所以，在我为中国企业家做战略的时候，我经常问的一个问题就是：你想赚钱还是想做事、抑或成名、立业?这是任何一个企业想要战略明晰的第一步。战略的第二个环节是你能够做什么，可做是对企业发展所面临的外部时机的判定。永远有时机，这始终是外部世界的特点，但时机有大有小，有重有轻，最终擅长判定并捉住时机是企业家成功的重要原因。一个真正意义上聪明的企业家一定是顺势而为，能够及时把任何事情都做到事半功倍的战略家。大家一定要记住，对社会、经济、文化发展大趋势以及行业怎样演变规律的准确把握永远是制定战略的重要基础。一定要做真正有价值的事情，而不一定是最挣钱的事情。是为战略明晰第二步。战略的第三个环节是你能不能做，这一条是对本身能力和资源状况的一种客观判定。一个公司战略再好，假如落实战略的组织能力欠缺的话，那么最后战略始终是战略，而不是能够看得见的结果。古话讲得好，没有金刚钻，不揽瓷器活。企业战略成功一定是取决于其拥有和战略匹配的能力，这种能力就是战略详细化的工具。我们都知道，好的战略思路很容易模拟学习，但支持战略的能力却很难模拟，由于企业能力的培养是长期不懈努力的结果，不是所谓的易于模拟的一日之功。在我们过去走访的所有成功企业当中，其竞争优势以及战略执行能力的基本功都是在很多年前就铺垫了。制定企业战略