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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流激烈竞争的市场.精品文档.一 由盛到衰的原因大致以当年进入PC市场之策略错误为最主因，然而长期的独占地位而造就之官僚文化也是导致巨人身手日渐迟钝的重要因素。IBM向来对市场的优势极有自信，且自豪其优秀的文化，再加上力行美式企业极少见的终身雇用制，致使成本日渐提高，而弹性渐失，这些因素再遇上产业环境的大幅变迁，对企业的营运而言犹如雪上加霜，快速的丧失企业竞争力。二 郭士纳的改革措施高阶人事的换血、调整分权为中央集权、处理低获利单位、削减成本等救急措施。继而调整经营策略，试图由计算机供货商转而为提供企业全方位解决方案，同时并针对企业文化作大幅度的
2、调整，由保守、纪律、拘谨转而为追求成长、创新。三 三次兴衰过程从IBM的发展历史看大小沃尔森的就业保障终生制是符合美国当时的发展环境和公司处于起步初步发展的时期的从而促使了IBM的第一次兴起IBM第二次兴起是在自己发现小型PC市场和个人PC的趋势后勇于认错改变策略从而抢回了市场占有率也促成了它的第二次兴起但也是后来频繁的人事变动和官僚主义的逐步增长使IBM对市场的反映变得钝化同时由于保守观念妨碍了创新拒绝了新技朮从而被对手赶超公司的利润不断下降造成了80年代末的下滑和90年代初的亏损并把市场的很大份额送给了新兴起的对手康柏宏基等IBM在郭士纳接手之后进行了业务转型改善和战略转型并进一步将企业文
3、化在原来大小沃尔森的价值基础上进行阐释使原则和价值更加具体化并强调团队合作和全球竞争从而使IBM重现活力并使其在PC行业和服务器行业再次占据前列位置。四 人本文化与管理者的领导力(一)以人为本的管理观念 IBM能够成为一加优秀的公司并经历兴衰仍然持续的根本原因其实就在于它的创始人沃尔森那里有一种商业逻辑注译-并不是所有商崇尚人性价值的企业都能持续成功但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。 IBM一直都强调对个人的尊重并要求员工有“顾客至上”的观念必须权利为现在的顾客和潜在的未来顾客提供优质的服务同时在产品上要求精益求精这些核心文化促使了IBM的前两次辉煌。但也逐渐使IBM在洋洋
4、得意中不知不觉地在90年代被潮流所抛弃。90年代初IBM的衰落表面是战略转型的问题其实在这种失误的背后是企业文化出了问题-“真理往前一步就成了谬论”过分地对人尊重变成了盲目追求意见一致导致了公司的封闭和保守抑制了创新。对客户的高质量服务是IBM变成绝对权威公司和顾客的互动关系成了IBM的单边关系精益求精使企业麻痹认为自己战无不胜结果越来越没有竞争力。五 为什么成功的是郭士纳一个没有技朮背景的职业经理人而且还是毛遂自荐的。从郭士纳的个人发展职业旅途来说他从事过咨询管理所以他善于聆听和倾听别人的说话同时善于发现问题的核心点作为咨询师要使方案能够顺利执行必须善于说服别人并且通过适当的监控和追踪保证方
5、案的执行力度同时他在美国运通公司和RJR公司的经历可以看出他善于扭转亏损减少营运成本并善于发现新的利润增长点为企业带来收益。所以说当时的IBM董事会是慧眼觅得人才。而埃克斯忽略了公司的企业文化核心并且对在改革中他未能改变IBM固有的组织环境使得自己的佳话流产。 重视营运利润的郭士纳清楚地认识到两点一IBM并不是不行了她有着基于人性底蕴之上的科技创造力二IBM的失败是由于过于自满迷失了方向严重的官僚主意抵消了战斗力并不是说它不具备战斗力。所以他在上任后马上更换了公司2/3的高层管理经理给公司带来新的观念和新的冲击并在原来的企业文化精髓上对其进行新的阐释强调技朮创新在保证团队合作的同时尊重个人(三
6、)企业文化的灌输与倡导 郭士纳采取的策略很简单他认为文化不是口号或标语而是必须以利润回报股东和回报员工实际出发所以他从一个口令一个动作的踏步入手然后再将公司的远景和战略与利润结合起来 郭士纳要改革不仅仅是从整体大刀阔斧地进行从案例和其自传中可以看出他非常注重改变个人行为然后从改变个人行为去改变习惯和观念他个人本身也身体力行起到领导的表率作用。对于外界郭士纳非常注重公司形象他通过自己对顾客的接近和聆听让客户知道IBM对于他们的重视并在采取客户意见后快速采取有效行动使顾客对IBM重拾信心所以对于危机的处理很多时候就体现了领导者的心态和承受压力的能力及长远目光。郭士纳一样注重沟通并且通过不断告诉员工
7、的原则底线使大家实现资源贡献并且在基本原则的基础上不断进行交流减少了繁文絮节分解了官僚主义思想。公司明确的给了员工清楚的指引也是流程再造和企业重塑的关键。 从IBM在企业文化的发展和郭士纳的改革我们可以看到要做基业长青必须拥有良好的文化底蕴和价值导向以人为本尊重人才与个人鼓励员工交流和创新发挥团队合作精神提倡客户导向以市场为依规才能保证企业的竞争性和活力。但企业对企业文化和价值的度没有把握好过度地提倡个人尊重或寻求一致会使企业变成官僚主义会变成一言堂同样过于提倡客户满意拧占据主导权威的话会使企业在不知不觉中自满而变成单边主导不再是双向互动。同时管理者的领导力也显得非常重要领导力不仅仅指权利他是
8、个人魅力和影响力的无限延伸领导者身体力行快速反应不断激励和引导员工才能使企业目标一致。企业管理者在善于战略拟定远景规划的同时还必须做到善于营运注意利润增长和成本管控。企业要想做成百年大业要想持续发展首先要建立良好的企业文化然后寻找合适管理者或职业经理人通过执行来体现以市场依规客户满意结果导向作为目标管理通过利润和竞争力来检验。四组织环境再造与激励 (一)矩阵式结构取代垂直管理结构 郭士纳强调IBM要更有效率必须结果导向和消除官僚主义要求员工具有协作精神愿意分享并不受边界的制约。从案例的描述来看我们可以看到IBM在组织上有很大的改变减少了很多管理中间层次。并且拥有更灵活的作业管理模式通过项目或项
9、目小组去执行或通过项目外包聘用临时项目成员等方式有效地减少人力成本并使企业在竞争中能和小企业一样具有灵活性做到快速反应。从组织架构造上看改变了原来的垂直性架构使用了更灵活的矩阵结构并注重团队合作。矩阵管理使IBM变成了在“巨型多维矩阵”中跳舞的大象矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处：首先是资源共享。其次是它能迅速解决问题，再有一点是员工自己能有更多机会接触自己企业的不同部门。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组
10、织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。 (二)适当授权合理监控 这种模式增强了管理的柔性，形成刚柔相济的状态矩阵管理对人的管理的复杂性增加，因此变革最需要解决的是人的转变，同时企业要具备鲜明的企业文化以及科学的考核系统和明确的制度。并且，矩阵式管理对企业的执行力要求很高。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个
11、机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。 所以在矩阵管理中充分信任适当授权合理监控很重要。作为领导要给员工足够的自由度并且领
12、导之间必须经常沟通作为员工要及时反馈信息和自己所属领导沟通。所以在矩阵管理中对领导和员工的要求都非常高采用矩阵管理目标管理和结果导向是常用的管理工具但同时也对沟通和信息反馈渠道提出了很高的要求。 (三)多元化沟通渠道矩阵对沟通和信息反馈提出了挑战和要求只有沟通到位信息及时反馈才能保证公司应变的灵活性。因此的文化中特别强调双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。 第一条通道是与高层管理人员面谈（）。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人
13、员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。第二条通道是员工意见调查（）。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。第三条通道是直言不讳（）。在，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“”就是一条直通信道
14、，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。第四条通道是申诉（），称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的民主制度，总裁郭士纳刚上台就一改老臣的作风，他经常反向执行，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。用来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的快捷方式，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过向各事业单位主管，公司的人事
15、经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。 第四条通道是申诉（），称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的民主制度，总裁郭士纳刚上台就一改老臣的作风，他经常反向执行，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。用来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的快捷方式，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。 通过IBM的沟通模式我们可以看到建立正式沟通渠道同时实现管理e化
16、可以通过网络无障碍地和各管理层沟通。由于有很多的沟通渠道并且保持开发的心态所以能够鼓励员工提出创新想法保证来信现场和客户的信息得到及时反馈。 (四)管理培训IBM最有名最有名的一件事情就是“接班人计划”，我们很早就开始发掘明日之星，通过内部的互助，通过工作的轮换进行培养。公司里所有重要的职位都有一个接班人计划未来一年当中，可以接任这个工作的人是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。接任的人需要一些什么样特殊的培育计划，这是杰出团队培养当中一个全面性的管理。IBM有一个管理的系统，这个管理的系统事实上就是“对自己所做的一个承诺”。每年年初根据公司的要求和对自己的承诺制定一个目标，定出一个“赢”的策
17、略，计划达到这个策略要做什么样的事情，怎么跟其它的团队合作。这是衡量业绩的标准。从另外一个角度来讲就是自己跟自己竞赛，自己给自己设定一个目标，看你怎么跨越，这样一个目标跟人生的价值观是否相合，人是否快乐，工作是否有成就感，实际上跟自己有很大的关系。IBM的管理系统中很重要的就是“对自己的承诺到底是什么”。IBM的培训管理可以说令人心力绞碎的但也是使员工成长性显示非常的所以我们可以看到GE和IBM一直都注重人员的培训提高素质和专业技能。所以建立一个开放及高效的学习平台形成一个学习型组织保证公司对外来环境的冲击有免疫能力。(五)高效激励IBM为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内
18、部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予IBM会员资格，而且对获得有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金
19、，他就只须向自己负责。 （3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 （4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。 IBM公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。高效的激励制度提高了员工的积极性和主动性也促使员工关注公司利润和战略决策由于公司的利润跟自己的绩效是息息相关所以每个员工都会为共同的目标努力。五案例总结IBM的兴衰史为企业管理提供了良好的借鉴作用也向我们展示了一个企业在发展中的机遇挑战危机的处理揭示了企业持续发展基业长青的很多蕴意。企业的管理最终是以人为
20、依规的最终的执行是靠人去执行的所以人是企业之本企业对管理者和各种人才的选择都很重要。在科技发展信息快速化的今天人们的需求层次也逐渐提高企业只有进行人性化管理才能保证员工满意度和忠诚度才能使人才发挥所长为企业服务也只有尊重才能使人才留下来为企业所用。 人才只有在合适的企业环境和土壤上才能发挥自己的特长所以良好的企业文化是企业的隐形大环境却是对员工影响最大观念引导最深的一个环节企业文化不仅仅是标语和口号而是通过实质的细节执行和领导者的身体力行来贯彻的。 成功的企业对市场是敏感的对市场需求的反应是迅速的所以对管理制度的简化和人员素质的要求都很高。只有在简化自己的组织架构减少中间层保证信息既是传递和反馈的基础上才能做到同时必须致力于创建学习型组织对员工进行观念和技能培训使员工和企业一起成长。 基业长青是很多企业家管理者的梦想也是很多人的追求但基业长青的基础是建立在人员产品顾客三个核心面的专注上的。也是对这三者要求的阐释使各企业有自己的经营理念和企业文化以此文化底蕴为基础去执行公司战略才能在市场竞争中取得优势。