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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流海尔的多元化战略.精品文档.海尔的多元化战略一、 多元化战略理论 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。其主要战略模式有：1、 横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型： （1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 （2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； （3）
2、 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。 2、 多向多样化这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： （1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在
3、产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 （2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较
4、强的企业。 （3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。 3、 复合多样化这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： （1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。 （2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 （3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产
5、的企业或其它经营不力的企业。 （4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。二、海尔集团简介海尔集团创立于1984年，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。海尔要创造互联网时代的世界名牌。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。 引领潮流的研发优势海尔累计
6、申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。 零距离下的虚实网融合海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以“零距离下的虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。零库存下的“即需即供”改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。 三、海尔集团的五力模型分析（一）供应商议价能力供应商的议价能力大，因为白色家电零部件的关键技术除进口外，大部分集中在几家合资企业手中，如生产空调压
7、缩机的广东美芝，广州万宝；生产冰箱压缩机的背景恩布拉克雪花和扎努电气；升班微波炉磁控管的上海松下，天津LG电子等，国内厂商还没有掌握家电零部件的关键技术，所以议价的余地小。（二）购买者的议价能力大 海尔建立了全国性自由营销网络，相对于多数需要依靠各地的销售商的家电企业来说更具有竞争力。但即使是厂商自建的销售网络目前只能覆盖到大中城市，三四级城市及农村地区还得主要依赖区域销售商。因此，厂商一定程度上要受销售商的控制。此外，家电领域同质化现象严重，生产的厂家很多，所以同一产品，可向许多家厂商比价，以至于造成价格竞争激烈，所以买者的议价能力大。（三）新进入者威胁 我国家电产业的发展已有20多年的历史
8、，产业结构日趋完善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其它产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美的。小家电行业由于进入门槛低，标准限制小，投资较少，生产建设周期短以及较高利润等特点，因此受到新进入威胁更大。（四）、替代品的威胁 家电可能的替代产品将是更加人性化、智能化合信息化的产品，因此，威胁主要来自于产品能否满足消费者日益高级化的需求，以及能否适应世界能源环保要求。目前我国消费者的消费水平普遍不高，产品的更新换代速度不会很快，而且海尔早在几年前就致力于将产品组件
9、想世界能源环保要求靠拢，因此就目前情况而言，来自替代品的威胁不大。（五）、同业竞争者的竞争程度 我国家电整体产业的竞争状态时厂商面临上下游两面挤压，议价余地不大。现有厂商之间产品同质化现象严重，价格战激烈。而大厂间相互切入对方的产品领域，进一步蚕食了整体家电产品的平均利润。受零部件专利技术的限制，产品利薄。家电市场的产品增长率已不高，只维持稳定的增长，利润空间不大。以此观之，我国家电产业的内部竞争相当激烈，家电厂商面临来自全方位竞争者的严峻挑战。四、海尔的多元化战略1、多元化发展的历程（1）单一产品电冰箱自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品电冰箱，是一个专业化经营企业。1
10、991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。（2）制冷家电电冰箱、电冰柜、空调1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工
11、行业第二和第十二名。（3）白色家电制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。（4）全部家电白色家电、黑色家电1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元
12、的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。（5）进军知识产业1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产来，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。2、海尔多元化
13、的特点（1）根据企业能力控制多元化的节奏这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。（2）根据行业相关程度进入新行业多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。五、海尔多元化战略总结 从1991年海尔开始的多元化虽然并没有带来业绩的提高。但是，从某种程度上来说,海尔的多元化有很多值得学习的地方, 新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功的关键。青岛海
14、尔的相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低的变化过程，其成功率与行业之间的相关程度表现出明显的正相关关系。 同时,青岛海尔实施非相关多元化经营失败的原因是运营风险巨大。首先，多元化经营战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。因为不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业对非相关行为的业务既难以适应和把握，又分散了原有主业的精力。其次，我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。企业在进行非相关多元化经营之前，所具备的“相关”资源主要是资金，原来所具有的技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新的领域几乎无关。再次，市场机制的不完善和管理能力的欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源和销售渠道。由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业相匹配的核心能力，且在短期内不能完善众多的资源组合，因而引发了诸多风险。又由于对风险不能很好地控制，因而非相关多元化经营最终走向失败。 参考文献：1、 海尔多元化分析2、 海尔多元化战略管理分析过程3、 多元化战略理论4、 海尔多元化战略