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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流池州市阳光照明公司SWOT分析及对策探讨.精品文档.池州市阳光照明公司成本问题研究章燕 M200902045 工商管理学院09工商管理专业一公司情况简介阳光照明集团股份有限公司创建于1975年，是中国最大的节能灯生产和出口基地之一,国家级高新技术企业。其股票已于2000年7月在上海证券交易所成功上市，“阳光”成为全国电光源行业首家以高科技企业身份发行A股的上市公司。池州市阳光照明并非是浙江省阳光照明的分公司,而只是节能灯部分的货源由浙江省阳光公司提供,并承诺每年的业务额,由阳光照明总部提供店内装潢和指导的一种非常松散的加盟性质的企业.池州市阳
2、光照明成立于2008年12月，店内装潢高档，室内清新明亮。它位于城南交通密集之地,占地约200平方米,是池城市较大的灯具卖场。店内灯具类型多种多样，包括节能灯、吸顶灯、支架灯、格量灯、镇流器、镜前灯、壁灯、台灯和种类繁多的花灯。公司以节能灯为主导，以“让生活更明亮”为宣传口号，确立了推进人类照明文化的进步和发展是我们情系天下光明的伟大使命。由于公司刚刚成立，现在员工较少，管理上也存在着一定的问题。二公司成本管理现状分析价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就
3、必须把企业活动进行分解。下面我就利用价值链分析法对池州市阳光照明的成本管理问题进行分析。进料后勤是指与接收、存储和分配相关联的活动,如原材料搬运、仓储、车辆调度和向供应商退货。池州市阳光照明公司基本上是由固定人员定期到江苏或广东进货。公司自有一量卡车，但是由于载重量较小，所以进货经常要依赖第三方物流。公司一直坚持个性化运作，即每种类型的花灯只进一到两个，但由于公司人力资源有限，进货只有一人，这样就使进货任务变的异常繁重，也给进货质量带来隐患。公司仓库面积较小，仓库管理也较混乱，调货经常要花费很多的人力和时间。公司没有制定进货计划，所进货物数量只是依赖于进货者的主观判断。灯具大部分是属于玻璃制品
4、或塑料制品，进货途中易发生损坏，但损坏的产品只能在下次进货时才能退还给供应商。综合而言，进料后勤方面公司有待加强。销售是指与提供买方购买产品的方式和引导他们进行购买相关的活动，如广告、促销、销售队伍和渠道建设。服务是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、零部件供应等。阳光照明公司在公司成立期间采取了很多的促销手段，如折扣销售、赠品、发送传单等。现在公司利用户外广告牌在市内和附近做了一年的广告。另外公司对所有客户承诺“三包服务”，并承诺对购买阳光品牌灯具的客户提供一年内灯管损坏包换服务。但是公司的销售渠道有点狭隘。现在公司只有零售业务，其实作为池州市最大的灯具卖场，我认为
5、公司完全有进入灯具批发业务的成本和规模优势。采购与物料管理主要指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，另外亦包括物料的管理作业。企业的运作必须依赖不同的物品与材料的供应，因此采购的功能也是企业运作中相当重要的环节，如何在合理的流程之下，有效降低采购成本，避免库存积压又不致于缺料的采购与物料管理作业机制久显得相当重要。采购与物料管理作业很早就得到外国学者和企业的重视，他们也提出了很多的科学的管理模式和方法，比如对库存物资的ABC分类管理方法、起源于日本的JIT看板模式等等。池州市阳光照明的管理者对采购和物料管理不太重视，也未采取以上的任何
6、一种科学的管理手段和方法。未对原材料和部件采购制定规划，导致每次采购什么样的原材料和部件、每种原材料和部件采购多少都没有一个标准去参考。而且公司的进货渠道多种多样，采购的灯具品牌繁多。这不但给销售带来苦恼，也增加了公司的物流成本。人力资源管理不仅对基本和支持性活动祈祷辅助作用，而且支撑着整个价值链。它包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。比尔盖茨曾经说过，他只需要带走微软的研究团队，不久他就可以重新创造一个微软，这句话一语道中了人才对现代企业的重要性。池州市阳光照明公司的人力资源管理是其一个最大的失误。首先公司财务人员知识水平较低，其导致公司的财务仅仅停留在记账阶段
7、，缺乏前期的财务预测和后期的财务分析能力。其次是公司的主体人员，即销售人员。公司的销售人员在进入公司时并未经过正规的人力资源招聘程序，即笔试、面试等，而是依靠裙带关系进入的。这就不可避免有些销售人员缺乏销售技巧，也对公司的产品和业务不了解，这对公司的产品销售是极为不利的。另外，公司的薪酬设计也不尽合理。公司基本采用固定工资制，浮动薪酬或者说和业绩挂钩的薪酬几乎没有，这也导致公司的员工认为干好干坏都一样，工作缺乏积极性和热情。从以上分析可以看出，公司要想获得长远的发展，减少公司的人力成本，需要规范公司的人力资源管理。企业基础制度支撑了企业的价值链条，包括会计制度、行政流程等。由于池州市阳光照明公
8、司规模较小，加之又成立不久，企业的基础制度还很不完善。公司没有设立相关的规章制度，也没有建立规范的行政流程，这方面还有待完善。因此，在后期的规范和管理中，公司要着力加强对软实力的培养。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能实现多大价值造成影响。从价值链角度我们可以发现池州市阳光照明的价值链薄弱点很多。这些价值链上的薄弱环节对公司利润的获得造成很大影响。三、成本管理的理论依据成本管理的对象成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本
9、管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。成本管理环节成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。
10、成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。四、解决池州市阳光照明成本问题的对策研究1以战略为导向，以形成模式为结果成本管理具有全局性、综合性和管理性。成本管理不仅关注部门的成本，更关注企业作为一个整体的长远效益。它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不仅仅局限于对产品成本进行管理。它不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务。它不仅是一项控制工作更是一项管理工作，需要站在企业战略的层面进行操作。公司应该以战略为导
11、向打造出一个差异化的、低成本的运作模式。池州市阳光照明公司目前已经确立自己的差异化战略，包括品牌差异化和产品差异化，即满足可客户的个性化需求。但是公司在聚焦于差异化战略的同时却忽视了高成本对客户价值的影响。对公司来说，成本绝非仅限于财务问题，而是应该提高到战略层面来考虑。公司近期的销售表明喜欢差异化产品的客户并非不考虑产品的价格。因此只有把成本战略纳入差异化之中这样的差异化才是有意义的。战略成本管理是强化公司管理的必然要求和选择，它将丰富现代管理体系的内容，开拓管理的视野，提升公司的管理水平和盈利能力。在战略成本管理模式下，公司应该综合运用价值链分析、成本动因分析和战略定位分析等中心函略成本管
12、理的工具，对公司的物流、资金流、信息流和价值流进行全面的成本分析与管理，促进公司的全面发展。2.在引进成本管理体系时要求全员参与长期以来，大家都把成本管理看做财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由公司领导和财务人员负责。其他员工对哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意过问，成本意识淡薄。员工认为干好干坏都一样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，公司的成本管理失去诺大的管理群体当然难以取得真正的成效。各级人员是组织之本，每个人都在发生成本，成本的发生与每个人的工作有必然的联系。阳光照明公司要充分动员所有员工参与到成本管理与控制中去，才能使他们的才干为公司带来
13、成本收益。实行全员成本管理的方法，具体做法就是先测算出各种费用的最高限额，然后横向分解到各部门，纵向分解落实到个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个公司内形成纵横交错的目标成本管理体系。3对存货实行ABC管理法池州市阳光照明公司的采购和存货问题比较突出。公司在进货时，英爱遵循ABC管理法的思想，将所要采购的物料按照其价值的大小分成A、B、C三类，对A类物料实行重点控制，对B种物料适度进行控制，C种物料则不必管理的过严，这对改善公司的现金流、加快资金流转具有很大的实践意义。4在公司推行JIT的管理方法准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产
14、的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。 准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存暴露问题解决问题降低库存这是一个无限循环的过程。