《建设工程项目管理总结.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建设工程项目管理总结.doc（56页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流建设工程项目管理总结.精品文档.2012年一级建造师建设工程项目管理P1IZZ201000建设工程项目的组织与管理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。IZZ201010建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完
2、成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。P2由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。人力资源，物质资源和知识的集成，业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；2、设计方的项目管理3、施工
3、方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。IZ201011建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）。P3“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括：1、决策阶段的管理；DM2、实施阶段的管理，即项目管理PM；3、使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理
4、，即设施管理FM。项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。P4IZ201012业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。一业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指
5、的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。P5项目的质量目标不仅涉及施工质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等项目的投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立统一关系业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程u 三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）u 安全管理是项目管理中的最重要的任务P11二、设计方项目管理的目标和任务成本进度质量总投资主要涉及阶段涉及阶段服务
6、利益业主项目实施阶段自己和整体设计方设计项目实施阶段自己和整体供货方施工项目实施阶段自己和整体施工方施工无设计准备阶段自己和整体总承包方项目实施阶段自己和整体设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。其项目管理工作主要涉及：设计准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期，即项目实施阶段。供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、进度目标和质量目标。其项目管理工作主要涉及：设计准备、设计、施工、
7、动用前准备阶段、保修期，即项目实施阶段。P14IZ201013建设工程项目总承包项目管理的目标和任务一、 建设项目工程总承包方项目管理的目标建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和工程总承包方本身的利益。项目管理的目标包括建设项目工程总承包的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的总投资目标。项目管理的目标应符合合同的要求：1、工程建设的安全管理目标；2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）；3、建设项目工程总承包方的进度目标；4、建设项目工程总承包方的质量目标。P
8、15项目范围管理指的是：保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。IZ201014施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：1施工的安全管理目标；2施工的成本目标；3施工的进度目标；4施工的质量目标。如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。P17影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织、管理（合同）、经济、技术措施
9、，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。三、组织论和组织工具组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。P18组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。组织论组织结构模式指令关系相对静态组织分工相对静态工作流程组织逻辑关系动态组织与目标的关系：系统的目标决定了
10、系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具：项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。IZ201021项目结构分析在项目管理中的应用一项目结构图项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与采用的合同结构向结合。所以说，项目结构分解并没有统一的模式。但应结合项目的特点参考以下原则进行： 1考虑项目进展的总体部署； 2考虑项目的组成； 3有利于项目实施任务的发包和
11、进行，并结合合同结构； 4有利于项目目标的控制； 5结合项目管理的组织结构P21二，项目机构的编码编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。P23IZ201022 组织结构在项目管理中的应用组织论工具连接方式关系项目结构图直线工作任务组织结构图单向箭线管理指令合同结构图双向箭线合同常见的组织结构模式：组织结构模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源线性组织一个中型组织唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指
12、令指令矛盾时由最高指挥协调或决策P24（一）职能组织结构的特点及其应用职能组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。P25（二）线性组织结构的特点及其应用线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会
13、造成组织系统在一定程度上运行的困难。对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS）。它反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。项目组织结构图反映项目经理与主管工作部门或主管人员之间的组织关系。P28一、工作任务分工每一个建设项目的参与方都应编制各自的项目管理任务分工表，要编制项目管理任务分工表，首先要对管理任务进行详细分解。项目管理任务分工表是一个项目的组织设计文件的一部分。工作任务分工是在项目管理任务分解的基础上，明确各主管工作部门或主管人员的工作人
14、任务，从而编制工作任务分工表。P29二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责主办，由哪些工作部门配合或参与；每一个工作任务，都至少有一个主办部门。P31 管理职能分工表以一个事例来解释管理职能的含义：1、提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；2、筹划加快进茺有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；3、决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；4、执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工；5、检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如
15、何。业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。P34IZ201025工程流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。P38IZ201030建设工程项目策划建设工程项目策划指的
16、是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。IZ201031项目决策阶段策划的工作内容项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。决策、实施阶段策划的内容决策项目环境
17、和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证组织管理合同经济技术-实施项目实施的环境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证风险项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基本的方法论是项目目标的动态控制1Z201040建设工程项目采购的模式P411Z201041项目管理委托的模式在国际上项目管理管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。国际上业主方项目管理方式：1、 业主方自行项目管理；自管2、 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；托管3、 业主方委托项目管理咨询公司与业主
18、方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。共管P421Z201042设计任务的委托模式：我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。1、 业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体总包2、 业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位平行分包1Z201043项目总承包的模式工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程
19、总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。1、设计施工总承包（D-B）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。2、设计采购施工总承包（EPC）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承
20、包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序1、业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。2、建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。3、设计评审。4、合同洽谈，包括确定合同价。在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。P43 建设项目工程总承
21、包方的工作程序1、 项目启动；2、项目初始阶段；3、设计阶段；4、采购阶段；5、施工阶段；6、试运行阶段；7、合同收尾；8、项目管理收尾。1Z201044施工任务委托的模式1、 业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体作为施工总承包单位，施工总承包单位再分包2、 业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工3、 业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。P44一、施工总承包施工总承包的特点：1、投资控制方面（1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价
22、较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2、进度控制方面施工总承包最大缺点是建设周期较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3、质量控制方面建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5、组织与协调方面由于业主只负责对施工总承包单位的管理和组织协调，其组织与协调的工作量比平
23、行法宝大大减少，这多业主有利。二、施工总承包管理施工总承包管理模式的特点：1、 投资控制方面（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；（3）大多数情况下，由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；2、 进度控制方面不需要施工图设计完成后再进行招标，有利于提前开工，有利于缩短建设周期。P453、 质量控制方面（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）分包工程任务符合质量控制的“
24、他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4、合同管理方面（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5、组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。P46施工总承包管理与施工总承包模式的比较区别点施工总承包管理施工总承包工作开展程序设计图完成部分后可招标，边招标边施工先进行设计，完成
25、后招投标，最后施工合同关系业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订分包单位的选择和认可若业主选择，总承包管理单位认可总承包单位选择，业主认可对分包单位的付款若业主支付，需经总承包管理单位认可总承包单位支付对分包单位的管理和服务负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务施工总承包管理的合同价格只确定施工总承包管理费确定建筑安装工程造价P47工程建设物资采购模式：1、 业主方自行采购；2、 与承包商约定某些物料为指定供货商；3、 承包商采购执照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设
26、备或者指定生产厂、供应商。P48IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对以下方面进行分析和描述：1、为什么要进行项目管理；2、项目管理需要做什么工作；3、怎样进行项目管理；4、谁做项目管理的哪方面的工作；5、什么时候做哪些项目管理工作；6、项目的总投资；7、项目的总进度。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。建设工程项目管理规划的编制
27、应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。P51IZ201052项目管理规范的编制方法建设工程项目管理规范规定：（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。项目管理规划大纲的编制依据：1、 可行性研究报告；2、 设计文件、标准、规范与有关规定；3、 招标文件及有关合同文件；4、 相关市场信息与环境信息。P52项目管理实施规划的编制依据：1、 项目管理规划大纲；2、项目条件和环境分析资料；3、工程合同及相关文件；4、同类项目的相关资料。1Z20106
28、0 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计是施工活动实施科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。P53二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计； （2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部【分项】工程作业设计）。P54施工组织设计的编制原则：1、 重视工程的组织对施工的作用；2、 提高施工的工业化程度；3、 重视管理创新和技术创新；4、 重视工程施工的目标控制；5、 积极采用国内外先进的施工技术；6、 充分利用时间和空间，合同安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；7、 合理部署施工现
29、场，实现文明施工。P55施工组织总设计的编制依据：1、 计划文件；2、设计文件；3、合同文件；4、建设地区基础资料；5、有关的标准、规范和法律；6、类似建设工程项目的资料和经验。P561201070 建设工程项目目标的动态控制项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。二、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠错措施主要包括：（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；P57（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和
30、改变施工机具等。措施名称进度纠偏措施投资控制纠偏措施备注组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等人的问题管理措施分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等主要是方法与手段的的措施经济措施及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等制定节约投资的奖励措施等钱的措施技术措施改进施工方法和改变施工机具等调整或修改设计，优化施工方法等三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进
31、行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。P58IZ201073动态控制的投资控制中的应用2、（2）在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：（1）工程合同价与工程概算的比较；（2）工程合同价与工程预算的比较；（3）工程款支付与工程概算的比较；（4）工程款支付与工程预算的比较；（5）工程款支付与工程合同价的比较；（6）工程决算与工程概算、工程预
32、算和工程合同价的比较。P59IZ201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位上的名称，施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下：1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。P602
33、、项目经理的任务公限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；4、项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。P61项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。IZ201083施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书1、项目合同文件；2、组织的管理制度；3、项目管理规划大纲；4、组织的经营方针和目标。P62三项目经理的权限1、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5
34、、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9、法定代表人授予的其他权力。项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）。P63沟通是否有效直接关系到项目实施的进展，关系到项目是否成功。工程技术人员需要具备沟通的能力，沟通能力对工程管理人员将更重要。一沟通过程的要素沟通过程包括五个要素，即：沟通主体，沟通客体，沟通介体，沟通环境和沟通渠道二，沟通过程的分
35、析沟通是传递信息的过程，在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，即发出信息一方和接受信息一方，沟通过程即信息在两者之间的传递过程，一般包括七个环节，1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。2、发送者将所要发送的信息的译成接受者能够理解的一系列符号。3、发送的符号传递给接受者。4、接受者接受符号。5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息。6、接受者理解被翻译的信息内容。7、发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。P64三，沟通能力沟通能力包含者表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力。构成沟通能力的两个因素：思维是否清晰、能否贴切地表达出自己的思维过程和结
36、果。沟通有两个要素：思维与表达。沟通有两个层面：思维的交流和语言的交流。四、沟通障碍沟通障碍的来源：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。P66资源管理包括：人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理（5M，人、材、物机械技、钱资金）项目资源管理的全过程包括：项目资源计划、配置、控制、处置。项目人力资源管理的全过程包括：项目人力资源管理计划、管理控制和管理考核。二、1.项目人力资源管理计划应包括：（1）人力资源需求计划；（2）人力资源配置计划；（3）人力资源培训计划。P672.项目人力资源管理控制应包括：（1）人力资源的选择；（2）订立劳务分包合同；（3）教育培训和考核。三、施工企业劳动用
37、工和工资支付管理1、施工企业劳动用工的种类：（1）企业自有职工，（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工。2、劳动用工管理（1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得容许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动各关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同，劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准，项目，周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任，劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地上保留一份备查，（3）施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分
38、包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者P68IZ201090建设工程项目的风险和风险管理的工作流程一、风险、风险量和风险等级的内涵1、风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素2、风险量放映不确定的损失程度和损失发生的概率，3、风险等级P69二，建设工程项目的风险类型：（常考）1、组织风险；2、经济与管理风险；3、工程环境风险；4、技术风险P70风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法就符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括：策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。二
39、、项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别，项目风险评估，项目风险响应和项目风险控制。3、项目风险响应常见的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移及其组合等策略，对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施，项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。组织应对可能出现的风险因素进行监控，根据需要制定应急计划。P71IZ201100建设监理的工作性质、建设工作任务和工作方法建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。工程监理的工作性质有如下
40、几个特点：1、服务性；2、科学性；3、独立性，指的是不依附性4、公平性，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。IZ201102监理的工作任务一、在建设工程质量管理条例中的有关规定1、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任2、未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款，不进行竣工验收。3、监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建
41、设工程实施监理。P72二、在建设工程安全生产管理条例中的有关规定工程监理单位应当审查施工组织设计中的质量、安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改，情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工（总监下令），并及时报告建设单位，施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。P73一、施工单位准备阶段建设监理工作的主要任务：1、 审查施工组织设计中的质量、安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。2、 参与设计单位向施工单位的设计交底。3、 审核分包单位的资质条件。4、
42、审查工程开工条件，签发开工令。5、 其他的应当检查施工单位的事项。二、 施工阶段建设监理工作的主要任务1、质量控制；2、进度控制；3、投资控制；4、安全生产管理P74IZ201103监理的工作方法实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。“工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。”一、工程建设监理的工作程序二、工程建设监理规划1、工程建设监理规划应在签订委托合同及收到设计
43、文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。2、应有总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。P75三、工程建设监理实施细则：工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定“1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；2、工程建设监理实施细则各有关专业的专业工程师参与编制；3、编制工程建设监理实施细则的依据如下：（1）已批准的工程建设监理规划；（2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；（3）施工组织设计。P76IZ202000建设工程项目施工成本控制建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始直至
44、项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，他们的性质和作用不同。前者反映，组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，把施工成本在组织管理层和项目经理部的运行有机地连接起来。IZ202011施工成本管理的任务建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工过程中消耗的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用。包括人工费、材料费、施工机械费和施工措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的
45、费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。施工成本管理的任务和环节主要包括：（正确顺序）（1）施工成本预测；（2）施工成本计划；（3）施工成本控制；（4）施工成本核算；（5）施工成本分析；（6）施工成本考核P77一、施工成本预测施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据，可以预测出工程的单位成本或总成本。二、施工成本计划它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可以采用对比法、因素分析法等方法来进行测定。施工成本计划一般下有以下三类指标：（1）成本计划的数量指标；（2）成本计划的质量指标；（3）成本计划的效益指标，（差值）P78三、施工成本控制建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料室成本控制中的动态资料。四、施工成本核算施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。P79施工成本一般以单位工程为成本核算对象形